Laure Pourageaud, Group Chief Human Resources Officer, Pluxee: 10 întrebări pentru un lider internațional

Implicarea angajaților nu mai poate fi măsurată doar prin sondaje interne sau indicatori de retenție, ci prin relația pe care oamenii o construiesc cu organizația din care fac parte, consideră Laure Pourageaud, Group Chief Human Resources Officer al Pluxee. Într-un interviu acordat după conferința Top Angajatori organizată de Undelucram.ro, executivul vorbește despre schimbările care transformă astăzi strategiile de resurse umane, de la  nevoia de sens, până la flexibilitate, cultură a recunoașterii și echilibru dintre viața profesională și cea personală.

În calitate de Group  Chief Human Resources Officer (CHRO) și membru al echipei de conducere a Grupului Pluxee din 2019, rolul lui Laure este să se asigure că strategiile de resurse umane și  de business ale grupului evoluează în aceeași direcție și că experiența propriilor angajați reflectă valoarea pe care o oferă zilnic clienților. Cu peste 5.600 de angajați în 28 de țări, o parte definitorie a parcursului său professional a fost construirea unei culturi comune în toate zonele geografice în care sunt prezenți. „Pentru a cultiva un sens comun al scopului, Life@Pluxee, programul de cultură organizațională, definește modul în care lucrăm împreună, luăm decizii și contribuim colectiv la ambiția noastră de a fi un smart lider în lumea muncii și în sectorul beneficiilor și implicării angajaților”, spune Pourageaud.  În 2025, 99% dintre angajații lor participaseră la workshopuri în cadrul acestui program de cultură organizațională. Rezultatele vorbesc de la sine: o rată globală de retenție a angajaților de 89,2% și certificarea Great Place to Work obținută în mai multe țări, inclusiv în România, subliniază ea. Am cunoscut-o pe Laure Pourageaud în cadrul conferinței Top angajatori organizate de Undelucram.ro, unde a vorbit despre una dintre cele mai greu de măsurat, dar esențiale componente ale culturii organizaționale: implicarea reală a angajaților.  Ideile ei se bazează pe concluziile studiului global The New Rules of Employee Engagement, realizat de Pluxee, care analizează în profunzime modul în care se formează implicarea într-o lume a muncii tot mai fragmentată și mai complexă. Cercetarea combină date cantitative colectate de la 8.700 de angajați din zece țări cu o componentă calitativă bazată pe 80 de interviuri aprofundate, oferind o perspectivă amplă asupra relației dintre oameni, muncă și viața personală. Am continuat discuția într-un interviu despre cum poate fi înțeleasă și, mai ales, măsurată implicarea într-un mod relevant pentru companii:

1

În intervenția dumneavoastră din cadrul conferinței Top Angajatori Undelucram.ro, care a avut loc în februarie, ați spus că implicarea se vede mai ales în ceea ce fac oamenii atunci când nu îi privește nimeni. Cum pot companiile să măsoare un fenomen atât de subtil?

Tocmai de aceea am inițiat studiul global The New Rules of Employee Engagement, care reunește o cercetare cantitativă, realizată pe un eșantion de 8.700 de angajați din zece țări, cu o abordare calitativă bazată pe 80 de mărturii aprofundate ale angajaților. Aceste concluzii au fost completate de perspectivele unor experți recunoscuți în domeniul pieței muncii. Studiul ne-a permis să înțelegem într-un mod holistic cum se formează implicarea, ținând cont de viețile complexe ale oamenilor, de prioritățile lor profesionale și personale, precum și de implicarea lor în comunitate. În calitate de lider global și jucător specializat în zona de beneficii și soluții pentru creșterea implicării angajaților, cu o experiență de peste 50 de ani și o prezență  în 28 de țări,  suntem în poziția ideală pentru a analiza aceste perspective și pentru a le transforma în soluții concrete pentru companii.

2

Potrivit studiului global Pluxee, 83% dintre angajații din lume spun că le place munca lor, iar în România procentul ajunge la 86%. Cum interpretați această diferență? Este o chestiune culturală sau organizațională?

România este, de fapt, foarte aproape de media globală a studiului nostru, ceea ce reprezintă un mesaj pozitiv pentru angajatorii români. Rezultatele arată că angajații au o legătură puternică cu organizația pentru care lucrează. La nivel global, 61% dintre aceștia spun că le place compania în care lucrează. În România, procentul este similar, de 63%. Răspunsurile primite indică un nivel ridicat de maturitate organizațională și culturală în ceea ce privește echilibrul dintre viața profesională și cea personală. O conexiune și mai profundă cu organizația este resimțită de 23% dintre români, care spun că își „iubesc” compania. Și aici, media României este foarte apropiată de media globală, de 22%. Acest lucru confirmă faptul că legătura emoțională a angajaților cu organizația lor este una dintre tendințele globale majore evidențiate de studiul nostru.

„Un angajat «implicat în toate aspectele vieții» la 30 de ani poate alege, la 45 de ani, să traseze limite mai clare pentru a-și putea armoniza viața profesională cu cea personală. Tocmai de aceea, măsurarea implicării este atât de importantă.”

Laure Pourageaud, Group Chief Human Resources Officer, Pluxee

3

Ați menționat că implicarea nu este un „switch”, ci un spectru care evoluează în funcție de context și leadership. Care sunt factorii care pot schimba nivelul de implicare într-o organizație?

Ați atins una dintre concluziile-cheie ale studiului nostru: în primul rând, implicarea este profund personală, iar în al doilea rând, ea fluctuează și evoluează de-a lungul vieții, fiind influențată de priorități, de situația familială și de sensul pe care fiecare persoană îl caută
într-un anumit moment. Am identificat opt profiluri distincte de implicare, care reflectă modurile diferite în care oamenii se raportează la muncă și la viața din afara jobului. Niciunul dintre aceste profiluri nu este permanent. Un angajat „implicat în toate aspectele vieții” la 30 de ani poate alege, la 45 de ani, să traseze limite mai clare pentru a-și putea armoniza viața profesională cu cea personală. Tocmai de aceea, măsurarea implicării este atât de importantă. În România, 35% dintre angajați își îndeplinesc responsabilitățile cu seriozitate, dar stabilesc limite atunci când cerințele devin excesive, în timp ce media globală este de 34%. Acest lucru demonstrează maturitate profesională. Așa cum spune psihologul român Raluca Anton, unul dintre experții implicați în studiul nostru, „angajații nu se retrag din viața profesională, ci învață să se implice cu discernământ”. Implicarea este o relație cu dublu sens. Angajații își asumă tot mai mult controlul asupra nivelului de energie și timp pe care îl investesc în muncă, iar companiile trebuie să țină cont de această ecuație mai amplă a vieții, ale cărei componente se pot schimba de-a lungul anilor.

4

În viziunea dumneavoastră, recunoașterea trebuie să devină un obicei zilnic, nu un program anual. Cum pot companiile să integreze această cultură a recunoașterii în viața de zi cu zi?

Organizațiile trebuie să treacă de la gesturi punctuale de recunoaștere la o cultură a reciprocității. Acest lucru înseamnă să îi aprecieze pe angajați nu doar pentru performanțele lor, ci și pentru ceea ce sunt: pentru prioritățile lor, pentru viața lor din afara muncii și pentru nevoile lor în continuă schimbare. Atunci când sunt întrebați care sunt sursele fericirii lor, angajații români plasează pe primele locuri oamenii de calitate din jurul lor, menționați de 54% dintre respondenți, sănătatea, menționată de 40%, și un echilibru sănătos între viața profesională și cea personală, tot cu 40%. Acestea sunt considerate mult mai importante decât siguranța financiară, menționată de 12% dintre angajații români, față de 22% la nivel global. Studiul nostru identifică trei direcții concrete prin care reciprocitatea poate fi transpusă în practica de zi cu zi. Prima este reprezentată de beneficiile tangibile, adaptate nevoilor individuale: 62% dintre angajații români consideră un salariu bun principalul factor care face o companie atractivă, iar 41% apreciază în mod special beneficiile adaptate situației lor personale, comparativ cu 36% la nivel global. A doua direcție este crearea unuia mediu de lucru bazat pe grijă și pe conexiuni umane. A treia este investiția în oportunități de dezvoltare. Împreună, aceste direcții le transmit angajaților că angajatorul îi vede ca oameni compleți, nu doar ca profesioniști, și transformă recunoașterea într-o cultură vie.

5

Astăzi, tot mai mulți angajați spun că rămân într-o companie pentru sens și conexiune umană, nu doar pentru stabilitate. Cum transformă această evoluție strategiile de resurse umane?

O altă tendință globală importantă evidențiată de studiul nostru este că un mediu de lucru pozitiv, bazat pe grijă, este principalul factor al împlinirii profesionale, inclusiv în România. Pentru strategiile de resurse umane, implicațiile sunt semnificative. Atragerea și retenția talentelor presupun construirea unor medii în care oamenii își doresc cu adevărat să fie prezenți, dincolo de salarii atractive. Angajații caută o abordare care să le permită să contribuie eficient atât la propria carieră, cât și la viața personală, de la responsabilitățile familiale până la impactul social. Cheia succesului în acest nou mediu de lucru este capacitatea de a naviga cu flexibilitate printre aceste priorități în schimbare și de a crea conexiuni relevante între ele. Angajații se așteaptă ca organizațiile să răspundă implicării lor cu propria formă de implicare: prin beneficii concrete, oportunități de dezvoltare, autonomie și prin construirea unor relații într-un mediu de lucru motivant. Pentru liderii de resurse umane, aceasta este o oportunitate de a-și reevalua politicile de engagement. Exact aici intervine Pluxee, sprijinindu-i să răspundă așteptărilor angajaților prin soluții ușor de administrat și, în același timp, relevante pentru experiența lor.

6

Care sunt semnalele care arată că o organizație are un nivel real de implicare, și nu doar rezultate bune în sondajele interne?

La Pluxee, credem cu tărie că stimularea implicării angajaților este un motor real al performanței companiei. Scorurile din sondaje pot fi un punct de plecare pentru ca organizațiile să înțeleagă unde se află, însă implicarea se traduce prin acțiuni observabile: prin modul în care oamenii se prezintă la muncă, prin felul în care vorbesc despre organizația lor și prin perioada pentru  care aleg să rămână în companie. În România, semnalele sunt relevante: doar 9% dintre angajați spun că fac cât mai puțin posibil la locul de muncă, comparativ cu 14% la nivel global. Totodată, 23% spun că își iubesc organizația și că au recomandat-o deja prietenilor sau familiei. Acesta este un indicator concret al susținerii companiei de către angajați. În plus, 64% intenționează să rămână în companie cât mai mult timp posibil, față de 56% la nivel global.

62% dintre angajații români consideră un salariu bun principalul factor care face o companie atractivă, iar 41% apreciază în mod special beneficiile adaptate situației lor personale, comparativ cu 36% la nivel global.

7

Cariera dumneavoastră în resurse umane v-a purtat prin medii și culturi diferite. Ce experiențe v-au influențat cel mai mult viziunea asupra leadershipului în HR?

Experiențele care mi-au modelat cel mai mult viziunea asupra leadershipului în HR au fost cele în care a trebuit să mă adaptez unor culturi organizaționale foarte diferite. Faptul că am lucrat atât în medii corporate foarte structurate, cât și în companii mai agile, aflate în creștere rapidă, m-a învățat că un leadership eficient în resurse umane nu înseamnă aplicarea unui model universal, ci înțelegerea contextului, ascultarea profundă și construirea încrederii. Am învățat foarte mult și din colaborarea cu echipe multiculturale, în care stilurile de comunicare și așteptările erau foarte diferite. Aceste experiențe mi-au întărit convingerea că liderii de HR trebuie să fie incluzivi, transparenți și capabili să creeze aliniere, respectând în același timp diferențele. În cele din urmă, aceste experiențe m-au învățat că un leadership puternic în HR se bazează pe empatie, claritate și capacitatea de a ghida oamenii prin schimbare.

8

În parcursul dumneavoastră profesional, care a fost cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o luați ca lider?

Cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o iau a fost în timpul unei restructurări, când mai multe poziții au trebuit eliminate. Știam că motivele de business erau valide, dar știam și că impactul asupra vieților oamenilor avea să fie real și imediat. Ceea ce a făcut situația și mai dificilă a fost faptul că îi cunoșteam personal pe unii dintre acești oameni –  îi recrutasem, îi susținusem și îi văzusem crescând profesional. Să le comunic această veste, față în față, a fost extrem de greu din punct de vedere emoțional.
Mi-am dorit ca, inclusiv într-un moment dureros, oamenii să se simtă respectați, informați și sprijiniți. În același timp, a trebuit să rămân puternică pentru restul echipei, care era îngrijorată și avea nevoie de reasigurare. Echilibrul dintre empatie și claritate, dintre emoție și responsabilitate, a fost unul dintre cele mai dificile momente de leadership din cariera mea. Dar m-a învățat ceva esențial: leadershipul nu înseamnă doar momente de inspirație. Înseamnă și să fii prezent în momentele grele, să rămâi uman și să te asiguri că oamenii se simt văzuți și apreciați chiar și atunci când deciziile sunt dificile.

Leadershipul nu înseamnă doar momente de inspirație. Înseamnă și să fii prezent în momentele grele, să rămâi uman și să te asiguri că oamenii se simt văzuți și apreciați chiar și atunci când deciziile sunt dificile.

9

Cum s-a schimbat rolul directorului de resurse umane în ultimii zece ani? Astăzi, directorii de HR sunt tot mai implicați în deciziile strategice ale companiilor. Cum pot resursele umane să contribuie direct la performanța economică?

HR-ul a trecut fundamental de la statutul de funcție-suport la cel de busolă aflată în centrul performanței și transformării businessului. Pe măsură ce așteptările angajaților cresc, pe fondul incertitudinilor economice și geopolitice, rolul CHRO-ului este să traducă această complexitate în răspunsuri organizaționale coerente, care să susțină performanța companiei. Doi factori ilustrează cel mai clar această schimbare. Primul este diversitatea forței de muncă: de la tinerii profesioniști din Generația Z, care redefineșc ce înseamnă munca relevantă, până la angajații seniori, care își gestionează cariere tot mai lungi. În România, această temă este cu atât mai importantă cu cât țara a pierdut peste patru milioane de locuitori din 1990, ceea ce face ca abilitatea de a atrage și de a păstra o bază diversă de talente să devină o necesitate. Al doilea este convergența dintre HR și tehnologie. Ascensiunea inteligenței artificiale accelerează această dinamică și îi plasează pe liderii de resurse umane în prima linie a recalificării, a colaborării dintre oameni și mașini și a redefinirii valorii contribuției umane într-o lume tot mai automatizată.

10

Ce sfat le-ați oferi noii generații de profesioniști în resurse umane care își doresc să construiască o carieră internațională?

Pentru tinerii manageri de HR care aspiră la o carieră internațională, primul meu sfat este să cultive o mentalitate cu adevărat globală. Expertiza tehnică în resurse umane este importantă, însă ceea ce diferențiază liderii internaționali puternici în HR este capacitatea lor de a aborda complexitatea, de a înțelege nuanțele culturale și de a acționa eficient în contexte în care rareori există un singur răspuns „corect”. I-aș încuraja, de asemenea, să caute cât mai devreme expunere dincolo de piața lor locală. Proiectele transfrontaliere, inițiativele regionale și colaborarea cu echipe internaționale sunt adesea pași importanți către responsabilități mai ample. Aceste experiențe dezvoltă inteligența culturală, adaptabilitatea și încrederea necesară pentru a influența stakeholderi în contexte diferite. Comunicarea clară și intenționată este o altă competență esențială. În rolurile globale, impactul depinde de capacitatea de a articula ideile simplu, de a alinia audiențe diverse și de a construi încredere la distanță și dincolo de diferențele culturale. Această abilitate devine tot mai importantă pe măsură ce responsabilitățile cresc. În cele din urmă, le-aș spune să rămână ancorați în propriile valori. Rolurile internaționale de HR presupun adesea navigarea ambiguității, echilibrarea unor priorități concurente și luarea unor decizii cu impact uman semnificativ. Integritatea, empatia și consecvența sunt cele care susțin credibilitatea în timp și le permit liderilor de HR să devină parteneri de încredere la nivel executiv. O carieră internațională în HR este solicitantă, dar oferă oportunități excepționale de dezvoltare. Cei care combină curiozitatea, reziliența și gândirea strategică o vor găsi transformatoare atât profesional, cât și personal.