Cover story

Gheorghe Ciubotaru, președinte al Consiliului de Administrație, Electro-Alfa International: „Românii sunt la fel de buni ca orice specialiști din lume, cu condiția să muncim serios și să abordăm lucrurile corect, profesionist”

9 martie 2026 · 44 min de citit

Aceasta este una dintre convingerile care l-au ghidat pe Gheorghe Ciubotaru încă din momentul în care, în urmă cu 35 de ani, punea bazele Electro-Alfa International. Pe atunci nu exista un plan strategic de 20 de pagini și nici o finanțare asigurată. Existau un atelier mic, un banc de lucru, câteva scule și un inginer care refuza să rămână spectator într-o economie aflată în derivă. Astăzi, Gheorghe Ciubotaru este președinte al Consiliului de Administrație al companiei care a ajuns în prim-planul presei de business odată cu listarea la bursă. Ce urmează povestește alături de George Ciubotaru și Manuel Gosav, oameni de bază în dezvoltarea businessului și vicepreședinți ai Consiliului de Administrație al Electro-Alfa International.

„Aveam în mână ceea ce am și astăzi, o încredere «nebună» în oameni și în posibilitățile noastre atunci când lucrăm în echipă. Și aveam curajul de a începe, hotărârea de a-mi lua destinul în propriile mâini”, rememorează Gheorghe Ciubotaru, președintele Consiliului de Administrație al Electro-Alfa International, la scurt timp după listarea producătorului botoșănean de echipamente electrice la Bursa de Valori București. Dacă astăzi compania atrage capital din piață și operează cu planuri strategice bine structurate, la început nu exista nici capital, nici un business plan în sensul modern al cuvântului și nici siguranța că proiectul va funcționa. Existau însă meseria de inginer și experiența acumulată într-o fabrică mare, unde văzuse foarte clar ce nu funcționează, iar această claritate avea să devină baza construcției de mai târziu. „Am pornit cu convingerea că problemele sunt, de multe ori, în mintea noastră, nu în realitate. Dacă abordezi realitatea, găsești soluții. Nu am așteptat niciodată să vină soluțiile de la alții și nu mi-a plăcut postura de spectator sau de comentator.” Contextul începutului anilor ’90 nu era unul care să încurajeze stabilitatea, după cum povestește antreprenorul: „Economia intrase într-un haos în care deciziile nu mai aveau legătură cu performanța, iar eu simțeam că pot construi ceva mai coerent pe cont propriu”. Decizia de a porni compania nu a fost o ruptură dramatică, ci un calcul matematic: „Mi-am spus: «pot să fac un produs simplu, corect, pe care îl înțeleg și pe care îl pot controla de la cap la coadă»”. Așa a apărut primul dispozitiv de protecție pentru motoare – nimic sofisticat, dar util, funcțional și perfect înțeles de cel care îl construia. De la început, strategia a fost una a pașilor mici, însoțiți de consecvență. Antreprenorul și-a fixat mereu ținte tangibile, care să aducă energie echipei, și o viziune mereu împinsă mai departe: „Mi-am fixat mereu ținte imediate, pentru că ele aduc energia și satisfacția care îți dau curaj să continui, ție și echipei. Iar viziunea a fost mereu departe: când ajungi la «orizont», îți apare un alt orizont”. Filosofia reinvestirii a devenit rapid un principiu, iar fiecare rezultat era întors în următorul pas. Primul contract important a venit greu – și a fost obținut după șase drumuri la București.

Electro-Alfa International: Fondatori, leadership și evoluție organizațională

Electro-Alfa International este, potrivit reprezentanților organizației, „o companie construită în jurul oamenilor săi, în care performanța industrială și inovația merg mână în mână cu loialitatea și continuitatea echipei”. Fondată de Gheorghe Ciubotaru, președinte și vizionar cu peste 40 de ani de experiență în inginerie și antreprenoriat, compania s-a dezvoltat pornind de la o convingere simplă, dar puternică: valoarea unei organizații este dată de oamenii care o construiesc zi de zi. Încă de la început, alături de fondator s-au aflat profesioniști care au crescut odată cu Electro-Alfa și au contribuit la consolidarea sa. Manuel Gosav, în prezent vicepreședinte al Consiliului de Administrație, face parte din această echipă de 29 de ani. Cu o experiență bogată în inginerie electrică și management tehnic de proiect, el coordonează astăzi inițiativele de inovare și dezvoltare tehnologică. De 16 ani, echipei i s-a alăturat și George Ciubotaru, vicepreședinte al Consiliului de Administrație, implicat activ în strategia de creștere, dezvoltare corporativă și extindere internațională. Astăzi, în Electro-Alfa International lucrează profesioniști cu o vechime de la 20 până la 30 de ani în companie.

Sursa: compania

Electro-Alfa International era la început, într-un peisaj dominat de companii cu istoric, relații și reputație consolidate. „Noi nu aveam nici brand, nici istoric, nici relații consolidate. Aveam produsul, competența tehnică și promisiunea fermă că ne vom ține de cuvânt.” Tabloul electric era produsul cu care au ieșit în piață, dar diferențiatorul adevărat nu fusese formulat corect din prima. „La al cincilea drum am fost lăsat la poarta companiei, în ploaie, fără răspuns la telefon. Am plecat întrebându-mă unde am greșit.” A doua zi dimineață a venit și argumentul care conta cu adevărat, dar nu fusese spus. A sunat din nou, a reformulat oferta și clientul a venit la Botoșani. „A fost un succes enorm. Sincer, atunci am fost poate mai fericit decât acum, la IPO, pentru că era totul la limită.” După acel proiect, lucrurile au început să se lege mai ușor. Recomandările au venit una după alta, iar compania a înțeles rapid regula industriei în care activează: „În industria noastră, încrederea se construiește proiect cu proiect, prin livrare și seriozitate”. Compania a crescut lent, organic, iar structura acesteia era, la început, aproape sinonimă cu fondatorul ei. „În primul an am fost, practic, singur. În al doilea an, tot singur în proporție de peste 90%, cu un singur coleg part-time, care venea două zile pe săptămână, câteva ore. Abia spre finalul lui 1992 au apărut primii 3–4 oameni, și ei tot part-time, câteva ore pe săptămână, în funcție de cât aveam de lucru.” Ritmul echipei era dictat exclusiv de comenzi și de capacitatea atelierului de a livra. Zilele de lucru nu aveau delimitări clare între strategie și execuție. „La început făceam totul. Eram și director de vânzări, și responsabil de producție, și inginer de proiectare, și om de logistică”, își mai amintește antreprenorul. Între întâlnirile cu potențiali clienți și orele petrecute în atelier nu exista pauză, ci doar schimbarea rolului. „Mergeam la întâlniri în sacou și cămașă, cu halatul în servietă. Ieșeam din biroul unui director, mă urcam în mașină, ajungeam în atelier, îmi puneam halatul și montam efectiv produsele.” Această alternanță continuă între birou și bancul de lucru nu a fost doar o necesitate, ci și o școală de leadership. Faptul că a trecut personal prin fiecare etapă i-a oferit o perspectivă completă asupra construcției companiei. „Istoria acelor ani este foarte clară pentru mine, pentru că am trecut personal prin fiecare rol. Am văzut compania crescând pas cu pas și am înțeles din interior ce înseamnă fiecare etapă.”

Un moment de inflexiune clar a fost aderarea României la Uniunea Europeană. „Aderarea la UE a accelerat ritmul de dezvoltare. Nu a fost doar o schimbare formală, ci una de context economic și de oportunități.” România s-a schimbat rapid: a crescut încrederea, a intrat capital străin, au venit companii internaționale, s-au deschis piețe și s-au ridicat standardele. Pentru Electro-Alfa International, acest nou cadru a însemnat deschiderea unor direcții noi de dezvoltare. „Pentru noi, asta a însemnat posibilitatea de a aborda segmente noi de produse, de a investi în capacități mai mari și de a ne extinde portofoliul. Am avut acces la tehnologii, parteneriate și piețe care înainte erau mult mai greu de atins.” Pe scurt, aderarea la UE a crescut viteza economiei. „Iar noi am fost pregătiți să valorificăm acel context pe segmentul nostru de activitate, cu disciplină și investiții făcute la momentul potrivit.”

Sacrificii personale și momentul în care Electro-Alfa a devenit „mare”

Construcția unei companii nu înseamnă însă doar decizii de business și contracte câștigate, ci și renunțări personale. Pentru Gheorghe Ciubotaru, primii ani au însemnat o dedicare aproape totală proiectului început într-un atelier mic din Botoșani. „În primii ani, compania a însemnat aproape tot timpul meu. Am investit energie, atenție și prezență în fiecare detaliu, iar asta a lăsat, inevitabil, goluri în timpul pe care ar fi trebuit să îl petrec cu familia și cu copiii mei. Este un lucru pe care mi-l asum.” Recunoaște deschis că, dacă există un regret, acesta este legat de timpul pe care nu l-a putut oferi celor apropiați. În același timp, privește acea perioadă și prin prisma exemplului oferit. „Cred că am transmis prin exemplu un mesaj important: ce înseamnă munca făcută cu seriozitate, responsabilitate și dedicare față de o cauză. Am crezut mereu că puterea exemplului valorează mai mult decât o mie de cuvinte bine alese.”

Dacă lecția a fost înțeleasă, spune el, atunci sacrificiul a avut sens. Momentul în care a simțit că Electro-Alfa a trecut într-o altă ligă nu a fost unul din anii de creștere operațională, ci anul listării la bursă. „Anul acesta, anul IPO-ului. Spun asta fără ezitare.” Listarea a adus nu doar capital, ci și o schimbare de percepție. „Succesul listării a fost atât de puternic încât vizibilitatea companiei a crescut brusc. Dintr-odată, Electro-Alfa a devenit un nume cunoscut la nivel național, iar acest lucru se simte inclusiv în modul în care partenerii se raportează la noi. Există mai mult respect, un alt nivel de dialog.” În întâlnirile recente, spune el, o parte semnificativă din discuții s-a concentrat exclusiv pe IPO – pe modul în care a fost pregătit procesul, cum a fost construită oferta și cum a fost închisă anticipat, la preț maxim. Dar succesul nu este perceput ca un punct de sosire, ci ca un prag de responsabilitate. „Odată cu încrederea primită din partea investitorilor, apare responsabilitatea de a confirma această încredere, prin rezultate și consecvență.” Pentru Electro-Alfa International, asta înseamnă mai multă rigoare și o comunicare mai clară, fără artificii. „Să muncim și mai riguros și să comunicăm clar, onest și cu substanță. Fără exagerări, fără «povești», ci cu fapte care susțin ceea ce promitem.”

Privind retrospectiv, cei 35 de ani de existență ai companiei ar putea fi împărțiți în mai multe etape – de la atelierul mic la listarea la bursă. Gheorghe Ciubotaru preferă însă o altă perspectivă. „Sincer, nu le văd ca pe niște «etape» separate, cu început și sfârșit clar. Firul roșu a rămas același în toți acești ani: curajul, încrederea în oameni și dorința de a demonstra că în România se poate face performanță la standarde înalte.” Contextul economic s-a schimbat, dimensiunea companiei a crescut, complexitatea proiectelor a devenit mai mare, dar valorile de bază au rămas constante. Dacă ar fi să rezume aceste decenii într-un slogan, Gheorghe Ciubotaru spune că ar fi convingerea că românii pot performa la nivel global, cu o condiție clară: seriozitate și profesionalism. „Românii sunt la fel de buni ca orice specialiști din lume, cu condiția să muncim serios și să abordăm lucrurile corect, profesionist.” În spatele acestei afirmații stă și o motivație personală. „Pentru mine a existat o motivație foarte puternică, să nu accept niciodată să fiu evaluat sau denigrat pe criterii de apartenență, ci doar pe argumente profesionale.” Respectul, subliniază el, nu a fost câștigat prin discursuri, ci prin rezultate – capitolul care le leagă, de fapt, pe toate.

De la instinct antreprenorial la reguli mai puternice decât fondatorul

Creșterea unei companii aduce inevitabil un moment de reflecție: cât poate duce organizația doar prin energia și instinctul fondatorului? Pentru Gheorghe Ciubotaru, răspunsul a venit odată cu maturizarea Electro-Alfa. „Pe măsură ce compania a crescut, mi-a devenit tot mai clar un adevăr simplu: o organizație se dezvoltă până la limita competenței liderului ei.” Conștientizarea acestui prag a însemnat și o schimbare personală. „Am înțeles că, dacă vreau ca Electro-Alfa să meargă mai departe, trebuie să schimb ceva în mine și în modul în care conduc.” Un punct de cotitură a fost 2016, odată cu studiul și implementarea principiilor Kaizen. Atunci s-a conturat clar nevoia unei separări sănătoase între strategie și operațional. „Nu este suficient să ai o viziune; trebuie să ai un sistem care o duce în practică, fără improvizații.” Strategia pentru perioada 2016–2022 era deja construită, însă riscul de a amesteca permanent rolurile devenea evident. „Dacă rămân implicat direct și în zona strategică, și în cea operațională, apare un risc periculos: să fiu tentat să ajustez țintele din mers doar pentru a părea că le atingem.” În 2022 au urmat pași concreți, fără presiuni externe. A fost constituit un consiliu de administrație, au fost create comitete, a fost numit un director general, iar fondatorul a început să iasă din operațional pentru a rămâne în zona de strategie și de protejare a culturii organizaționale. „Acela a fost momentul în care regulile au devenit mai importante decât persoana fondatorului.” Pentru el, acesta a fost un semn real de maturitate.

Guvernanța corporativă a adus, înainte de toate, disciplină decizională, observă și George Ciubotaru, vicepreședinte al Electro-Alfa International. „Înainte, unele decizii erau luate mai impulsiv, «pe moment». Astăzi avem un proces intern, un set de verificări care ne ajută să evaluăm riscurile și implicațiile înainte de a ne asuma o decizie importantă.” Într-o companie mică, viteza este un avantaj esențial. Dar odată cu creșterea proiectelor și a valorii contractelor, riscurile devin sistemice. „Un singur contract poate deveni un risc major dacă apare întârziere, neexecutare sau default.” De aceea, maturizarea a însemnat procese mai robuste, responsabilități clare și filtre suplimentare. Această structură devine un mecanism de rezistență, ținând cont de contextul volatil. „În etapa antreprenorială, fondatorul poate schimba direcția foarte repede, în funcție de context, este un reflex util la început.” Însă la o scară mai mare, instinctul nu mai este suficient. „Ai nevoie de principii, constanță și procese care să țină organizația coerentă.” Guvernanța, spune el, nu încetinește compania, ci o stabilizează. „Reduce variația necontrolată, stabilizează modul în care se iau deciziile și ajută compania să traverseze ciclurile pieței fără să-și piardă direcția.” Într-o economie imprevizibilă, această coerență devine un activ strategic.

Investiții, risc și rolul României în reconstrucția energetică europeană

Întrebarea dacă România înțelege suficient de bine urgența investițiilor energetice nu are, în opinia lui George Ciubotaru, un răspuns simplu. „Depinde ce înțelegem prin «România».” O parte importantă a investițiilor din ultimii ani a venit din mediul privat, în zona regenerabilelor și a infrastructurii, în timp ce proiectele nucleare rămân coordonate și finanțate de stat, presupunând investiții strategice, de anvergură. În același timp, cadrul energetic nu mai este exclusiv național. „Politicile energetice nu mai sunt exclusiv naționale, suntem parte din piața unică europeană, iar multe reguli țin de legislația europeană.” În acest context, autonomia locală este dificil de cuantificat, însă modernizarea și investițiile sunt în desfășurare, din surse multiple.

Rolul companiilor private este, în final, unul esențial: implementarea efectivă a proiectelor. „Companiile private sunt cele care, în final, implementează proiectele. Chiar și când vorbim de investitori sau dezvoltatori străini, execuția se face, de cele mai multe ori, cu contractori și subcontractori locali.” România poate nu are masa critică a unor economii precum Germania sau Franța pentru a impune trenduri la scară europeană, dar poate juca un rol important prin capacitatea de execuție și prin consolidarea unui ecosistem local solid. În scenariul accelerării modernizării rețelelor de distribuție – stații, posturi de transformare, automatizări, integrarea regenerabilelor și a stocării – Electro-Alfa își vede rolul în livrarea și integrarea echipamentelor necesare și în execuția rapidă a proiectelor de infrastructură electrică. În același registru, în situații de reconstrucție sau refacere a rețelelor afectate, compania are misiunea de a transforma finanțarea și planurile în infrastructură funcțională, livrată la termen și la standarde conforme. Un risc major apare atunci când investițiile sunt amânate. „Riscul major este presiunea pe cash-flow și pe capitalul de lucru.”

Într-o piață aflată în creștere, companiile își dimensionează echipele și capacitățile în funcție de volumele anticipate, iar întârzierile pot genera efecte în cascadă: blocaje financiare, proiecte afectate și presiune asupra stabilității organizației. În 2024, Electro-Alfa avea o cotă de piață estimată la 32,49% pe segmentul său principal din România, o poziție consolidată care vine la pachet cu responsabilitate. „Într-un astfel de context, disciplina financiară este esențială.” Compania limitează expunerea pe un singur client la maximum 13% din cifra de afaceri, pentru a preveni vulnerabilitățile. Diversificarea portofoliului și prudența în asumarea proiectelor sunt, în opinia sa, elemente-cheie pentru traversarea perioadelor de incertitudine. Pe harta energetică europeană, România este bine poziționată. „Avem un mix de industrii energetice bun: nuclear, hidro, gaze naturale și potențial regenerabil ridicat.” Diversitatea resurselor – hidro, nuclear, solar, eolian – oferă o bază solidă pentru consolidarea securității energetice și pentru avansul în tranziția energetică, cu condiția ca investițiile în rețele, noi capacități și stocare să continue. În acest context, proiectul de interconectare energetică România–Republica Moldova are o semnificație care depășește dimensiunea economică. „Dincolo de economie, există o dimensiune de responsabilitate și de stabilitate regională.” Chiar dacă impactul strict economic poate fi limitat, interconectarea contribuie la securitatea energetică și la stabilitatea geopolitică în regiune, într-un cadru european mai larg.

De la tradiția industrială cu origini botoșănene până la consolidarea unui pol energetic

Poziționarea geografică a companiei nu este un detaliu secundar în strategia Electro-Alfa. Pentru George Ciubotaru, Botoșaniul nu este doar locul în care a pornit compania, ci un spațiu cu tradiție industrială electrotehnică solidă. „Botoșaniul are o tradiție industrială electrotehnică importantă, inclusiv înainte de 1990, prin compania Electro-Contact, cu mii de angajați.” Electro-Alfa nu a apărut într-un vid, ci a continuat și consolidat această tradiție prin investiții, parteneriate și tehnologie. Un exemplu concret este proiectul SGB-ALFA. Odată cu deschiderea unității de producție SGB, compania a integrat inclusiv echipe provenite din fosta fabrică de confecții, formându-le la locul de muncă pentru activitatea din noua unitate. „A fost un proces de reconversie profesională care a contribuit atât la păstrarea forței de muncă locale, cât și la consolidarea competențelor industriale în județ.” Într-un context în care România nu mai avea producție de transformatoare de distribuție la volum și nivel tehnologic ridicat, apariția unei producții integrate pe verticală a schimbat profilul zonei. Astăzi există producție locală cu valoare adăugată păstrată în regiune și planuri de extindere care întăresc profilul industrial al Botoșaniului. Nu este doar o investiție într-o companie, ci într-un ecosistem.

În ceea ce privește stabilitatea energetică a regiunii, perspectiva este echilibrată. „Dacă ne uităm strict la electricitate, mixul României – nuclear, hidro, gaze, regenerabile – poate susține o stabilitate bună.” Nu anticipează probleme majore în sensul clasic al securității energetice. Însă apare o altă zonă critică: securitatea cibernetică. „Digitalizarea rețelelor și a infrastructurii crește vulnerabilitățile.” Standardele și practicile sunt încă în evoluție, iar acest subiect va deveni tot mai relevant în următorii ani. În privința capacității companiilor românești de a gestiona valul de finanțare energetică europeană, mesajul este unul optimist, dar realist. „Până acum, companiile românești s-au dovedit bine pregătite.” Nivelul ridicat de competiție – zeci de companii pentru același proiect – arată mobilizare, know-how tehnic și interes real. Pentru Electro-Alfa International, pregătirea înseamnă certificări relevante, implementarea sistemului Kaizen și un sistem de management integrat care asigură standardizare și predictibilitate. „Avem un sistem de marketing ancorat în piață și specialiști formați la locul de muncă, prin Academia Alfa.” Accentul este pus pe dezvoltarea competențelor interne pe termen lung, nu pe reacții punctuale la cererea din piață. În final, diferența reală nu este dată doar de accesul la finanțare. „Cred că diferența o face combinația dintre capacitate tehnică, disciplină operațională și investiția constantă în oameni.” Fără aceste elemente, finanțarea rămâne doar un potențial; cu ele, devine infrastructură funcțională și proiecte duse la bun sfârșit în mod sustenabil.

Listarea, un nou nivel de responsabilitate

Pentru fondatorii Electro-Alfa International, momentul listării nu a fost un exercițiu de imagine, ci o decizie strategică legată de viitorul companiei. George Ciubotaru vorbește despre listare în termeni pragmatici: „Listarea a fost cea mai bună opțiune de atragere de fonduri pentru a susține proiectele pe care ni le-am asumat și planurile de dezvoltare.” Încrederea în proiecte și în modelul construit în ultimii ani a stat la baza deciziei. „Rezultatele arată că modelul a fost sustenabil.” Din această perspectivă, listarea a fost un pas firesc pentru a susține creșterea în mod responsabil. Pentru Gheorghe Ciubotaru, semnificația a fost dublă. „Decizia de listare a însemnat, în primul rând, o soluție de finanțare pentru a susține proiectele și planurile noastre de dezvoltare. Dar a fost mai mult decât atât.” Dincolo de capital, listarea a reprezentat o formă de recunoaștere publică a locului pe care Electro-Alfa îl ocupă în industria energetică din România. Transformarea din companie antreprenorială în companie publică nu a fost bruscă. „Pentru noi, pregătirile au început cu ani înainte.” Procesul de guvernanță demarase încă din jurul anului 2017, sprijinit de un sistem integrat de management. „Primul lucru pe care trebuie să îl construiești este o structură clară, cu principii și responsabilități, în care oamenii înțeleg de ce fac ceea ce fac.”

Pentru dimensiunea atinsă, modelul corporativ a devenit instrumentul potrivit pentru creștere și monitorizare coerentă. Mesajul transmis pieței este unul de validare și maturitate. „Listarea transmite că suntem un jucător relevant în piața infrastructurii energetice din România și că modelul nostru de business a fost validat de piață.” Odată cu această validare vine și un nivel suplimentar de responsabilitate. Compania nu mai răspunde doar în fața unui cerc restrâns de parteneri, ci și în fața investitorilor și a pieței, prin transparență și rigoare sporită. Ce ar trebui să înțeleagă investitorii despre Electro-Alfa International? „Că este o companie dinamică, cu potențial mare și ambiții mari.” Direcția este una pe termen lung, construită prin disciplină și îmbunătățire continuă. „Creșterea noastră vine din acest efort constant de a face lucrurile puțin mai bine în fiecare zi, să reducem timpii, să creștem calitatea, să învățăm din fiecare proiect și să construim procese mai eficiente.” În fond, listarea nu schimbă ADN-ul companiei, ci îl face mai vizibil și mai responsabil în fața unei piețe mai largi.

Dezvoltare, parteneriate și echilibru într-o companie în creștere

Alături de fondatorii afacerii, în ultimii 20 de ani un rol esențial în dezvoltarea companiei l-a avut Manuel Gosav, astăzi vicepreședinte al Consiliului de Administrație. Parte din echipa care a contribuit la diversificarea și consolidarea businessului, el a fost implicat în extinderea portofoliului, în dezvoltarea relațiilor strategice cu partenerii și în întărirea structurii operaționale a companiei. „Activitatea mea la Electro-Alfa International a fost legată în mare parte de dezvoltarea și diversificarea companiei.” Consolidarea portofoliului a fost un obiectiv strategic, astfel încât compania să poată aborda proiecte variate și să nu depindă de un singur tip de activitate. În paralel, a investit în relațiile cu partenerii – furnizori, constructori, instituții publice și companii din energie. „Am urmărit să construim colaborări stabile, pe termen lung, bazate pe seriozitate și pe respectarea angajamentelor.” În proiectele mari, spune el, reputația cântărește la fel de mult ca experiența tehnică. Extinderea activității și consolidarea parteneriatelor au dus natural către proiecte mai complexe, care necesită organizare riguroasă și capacitate de execuție solidă. În acest context, implicarea sa a vizat și organizarea internă. „Am susținut clarificarea responsabilităților și structurarea mai bună a modului în care luăm decizii și gestionăm proiectele.”

Evoluția către un model operațional mai robust a fost un pas strategic pentru dezvoltarea pe termen lung. Dincolo de proiecte și procese, el subliniază importanța continuității într-un sector marcat de schimbări. „Continuitatea și echilibrul în decizii au ajutat compania să rămână stabilă și să evolueze constant, fără pași riscanți sau dezechilibre majore.” Pentru Manuel Gosav, momentul listării a fost unul de maturitate. „A însemnat că tot ceea ce am dezvoltat în timp, atât la nivel de echipă, cât și la nivelul unităților noastre de producție, este suficient de solid pentru a face pasul într-o zonă de transparență și responsabilitate mai mare.” Listarea aduce resurse, dar și confirmarea că modelul funcționează și poate susține proiecte din ce în ce mai complexe. „Este o etapă care obligă la rigoare și la consecvență.” Transformarea într-o companie publică aduce, în opinia sa, mai multă disciplină și claritate decizională. „O companie publică funcționează cu mai multă disciplină și cu o structură mai clară a deciziilor.” Spiritul antreprenorial rămâne, dar este susținut de procese și reguli bine definite, ceea ce pentru o companie industrială înseamnă predictibilitate și capacitatea de a gestiona proiecte mari pe termen lung. Un alt element esențial pentru sustenabilitatea dezvoltării este echilibrul dintre experiență și competențe noi. „Experiența acumulată în timp reprezintă un avantaj competitiv real.” Oamenii cu vechime aduc stabilitate, cunoaștere profundă a produselor și cultură organizațională. În același timp, domeniul energetic este tot mai influențat de digitalizare, automatizare și standarde tehnice în evoluție. „Echilibrul nu vine din alegerea uneia dintre direcții, ci din colaborarea reală între generații.” Specialiștii cu experiență devin mentori pentru colegii mai tineri, facilitând transferul de know-how, iar noile generații aduc competențe digitale și deschidere către inovație. Un rol central în acest proces îl are Academia Alfa, platforma internă de formare. Prin programe tehnice și de leadership, compania investește constant în dezvoltarea competențelor și în crearea unui limbaj comun între generații.

Întrebări și răspunsuri din discuția cu fondatorii Electro-Alfa International

Gheorghe Ciubotaru, fondator și președinte al Consiliului de Administrație, Electro-Alfa International

Care a fost prima mare frică: să nu aveți clienți, să nu aveți bani sau să nu aveți timp? De ce?

Gheorghe Ciubotaru: Nu mi-a fost frică niciodată în sensul clasic al cuvântului. Am privit totul ca pe niște provocări. Și am dormit bine, pentru că am încercat mereu să țin lucrurile într-o zonă rațională, controlabilă: să înțeleg exact realitatea și să caut soluții concrete. Dacă ar fi să vorbesc despre cele mai mari provocări, ele au fost legate de instabilitatea financiară a anilor ’90. În 1997, de exemplu, într-o singură săptămână leul s-a devalorizat cu peste 30%. Aveam contracte de import în mărci, vindeam în lei, iar încasările veneau greu. În plus, valuta se găsea foarte dificil. Practic, marja pe care o aveam risca să dispară peste noapte. A trebuit să merg personal la București, să caut soluții și să mă asigur că nu intrăm în blocaj financiar. O altă perioadă extrem de dificilă a fost cea a inflației galopante, aproape 300% într-un an, combinată cu lipsa banilor din piață. Nu era vorba doar de profit, ci de supraviețuire. Atunci am fost nevoit să găsesc mecanisme alternative de cash-flow. Nu frica a fost motorul. A fost responsabilitatea. Responsabilitatea de a găsi soluții, indiferent de context.

Care a fost cel mai greu moment din primii ani în care ați crezut că firma ar putea să nu supraviețuiască?

Gheorghe Ciubotaru: Un moment cu adevărat greu a fost atunci când am descoperit un defect de calitate la o livrare. Nu am aflat de la clientul direct, ci de la centrala de la București, acolo unde aveam produsele omologate și unde exista deja încredere în noi. Prima reacție a fost una foarte serioasă: „Dacă defectul este de proces și se regăsește la toate produsele livrate? Am făcut imediat analiza tehnică. Din fericire, problema era limitată la doar șapte produse. Le-am identificat rapid și am decis pe loc să le înlocuim pe banii noștri, fără dispute, fără justificări și fără să încercăm să vindem explicații”. Clientul a suportat costurile de demontare și montare, iar noi am suportat integral costul produselor. Rezultatul a fost neașteptat: în loc să pierdem încrederea, am câștigat-o. Ni s-a făcut recomandare în toată țara, „firma de la Botoșani care a înlocuit produsele pe banii ei”. Dar noaptea în care am realizat ce s-ar fi putut întâmpla a fost una dintre puținele în care am simțit cu adevărat presiunea riscului.

Ce însemna să construiești un business industrial într-o Românie aflată în tranziție?

Gheorghe Ciubotaru: A construi un business industrial în acea perioadă însemna să mergi împotriva curentului. În jurul nostru se prăbușeau companii mari cu mii de angajați și sute de ingineri, care în câțiva ani ajunseseră la câteva sute de oameni sau dispăruseră complet. Era șomaj, specialiști foarte buni ajunseseră să facă mici activități de supraviețuire, iar fabricile se închideau una după alta. În acest peisaj, noi am ales să construim. Să investim, să organizăm, să creștem. Bucuria era enormă pentru că reușeam, împreună cu oameni din Botoșani, oameni care în alte organizații fuseseră considerați „depășiți”, să facem performanță. În Electro-Alfa International, aceiași oameni deveneau excelenți. Confirmarea nu venea din discursuri, ci din fapte: produse livrate corect, termene respectate, calitate constantă. Apoi a venit și validarea externă. Când am început să participăm la târguri internaționale, precum Hanovra, și să ne comparăm cu companii mari din afară, am înțeles un lucru esențial, nu trebuie nici să ne supraevaluăm, dar nici să ne subestimăm. Eram pe un drum bun. Dar era un drum care cerea disciplină, seriozitate și ambiția de a demonstra că și în România se poate construi performanță industrială durabilă.

Ce criză v-a maturizat cel mai mult ca organizație?

Gheorghe Ciubotaru: Au fost atât crize externe, cât și crize interne, iar fiecare ne-a obligat să facem un pas înainte. Pe partea externă, anii ’90 au fost o școală dură, devalorizări bruște, inflație galopantă, instabilitate financiară aproape permanentă. Apoi a venit criza din 2008, care a pus presiune pe investiții, pe cash-flow și pe încrederea din piață. Aceste perioade ne-au învățat prudența, disciplina financiară și importanța rezervelor de stabilitate. La fel de importante au fost însă crizele interne. Ele au apărut atunci când compania a crescut mai repede decât sistemul nostru de management. Când volumul crește, iar instrumentele rămân aceleași, apar blocaje, tensiuni și fricțiuni organizaționale. Atunci am înțeles că dezvoltarea nu înseamnă doar cifră de afaceri mai mare, ci și procese mai clare, responsabilități mai bine definite și un sistem de management adaptat noii dimensiuni. În acest context, adoptarea filosofiei Kaizen la nivel de grup a fost un pas important. Am învățat că îmbunătățirea continuă, făcută consecvent și cu implicarea echipelor, este cea care consolidează organizația în timp. Kaizen nu înseamnă schimbări spectaculoase peste noapte, ci pași mici, constanți, care cresc eficiența, reduc risipa și întăresc disciplina operațională. Această abordare ne-a ajutat să transformăm momentele de criză în oportunități reale de maturizare.

Există o decizie veche care explică poziția companiei de astăzi?

Gheorghe Ciubotaru: Da. Ține de o regulă simplă pe care am aplicat-o consecvent: nu vând și nu cumpăr explicații. Am considerat întotdeauna că este normal să recunoști când nu știi ceva. În acel moment ai două opțiuni corecte: ori înveți, ori aduci lângă tine pe cineva care știe și construiești o echipă solidă. Dar nu înlocuiești rezultatele cu justificări. Dacă te angajezi că faci un lucru, îl faci. Cauzele și explicațiile ulterioare nu pot ține loc de performanță. Această disciplină a responsabilității, să livrăm ceea ce promitem, a devenit un diferențiator cultural esențial pentru Electro-Alfa International și explică, în mare măsură, poziția pe care o avem astăzi.

Ce a rămas neschimbat din ADN-ul firmei după trei decenii și jumătate?

Gheorghe Ciubotaru: Un principiu foarte simplu, să faci tot ce este omenește posibil pentru a-ți respecta cuvântul. Indiferent cât am crescut, ce proiecte am făcut sau prin ce etape am trecut, acest lucru nu s-a schimbat. În industria noastră, încrederea nu se construiește prin declarații, ci prin consecvență. Spui că livrezi la un termen, livrezi. Spui că produsul va avea un anumit standard, îl are. Pe cuvânt se construiește. Iar dacă îți pierzi credibilitatea, pierzi tot.

Care este proiectul care va defini următorii cinci ani ai companiei?

George Ciubotaru: Nu este un singur proiect. Tocmai asta urmărim, să nu fim dependenți de o singură piață. Mulți asociază Electro-Alfa exclusiv cu energia, și este un pilon major, dar activăm și în alte segmente industriale și comerciale, în funcție de portofoliul de produse și servicii. Direcția noastră este să ne diversificăm și să construim pe mai mulți piloni strategici.

1. Consolidarea poziției pe piețele existente (energie, infrastructură rutieră și feroviară, construcții civile și industriale, îmbunătățiri funciare).

2. Extinderea pe piețele interne și externe.

3. Fuziuni și achiziții în energie și infrastructură, care pot accelera extinderea regională și diversificarea portofoliului.

4. Extinderea capabilităților pe zona nucleară și de infrastructură feroviară care vor securiza accesul la proiecte strategice, consolidând pozitia grupului ca lider pe aceste piețe cu accent pe sustenabilitate și creștere durabilă.

Cum vedeți rolul Electro-Alfa International în arhitectura energetică a regiunii până în 2030?

George Ciubotaru: Vom continua să creștem în România, având o poziție consolidată ca furnizor de referință și capacități de producție importante. Ne propunem să dezvoltăm și să optimizăm activitățile actuale, să investim în capacități noi și să venim cu produse noi, rămânând în zona energiei electrice: transport, distribuție, automatizare. În plus, reconstrucția regională (inclusiv în contextul Ucrainei) poate crea oportunități, unde proximitatea și competențele noastre pot conta.

Ce ritm de investiții este necesar pentru a ține pasul cu transformările europene?

George Ciubotaru: Mai important decât „volumul” investițiilor este direcția investițiilor. Exemplul din regenerabile arată cât de repede se mută lanțurile de valoare. În urmă cu 15 ani Europa părea centrul industriei de invertoare, iar astăzi producția s-a mutat masiv spre Asia. Predictibilitatea legislativă și claritatea direcției sunt esențiale, dacă există o direcție coerentă, companiile pot lua decizii bune. Dacă apar proiecte fără predictibilitate, riscul crește și investițiile pot deveni ineficiente. Pentru noi, ideea cheie este: alegi direcția corectă, construiești competențe și apoi scalezi.

Ce a însemnat personal, pentru dumneavoastră, momentul deciziei de listare?

Manuel Gosav: Pentru mine a fost un moment de maturitate. A însemnat că tot ceea ce am dezvoltat în timp, atât la nivel de echipă, cât și la nivelul unităților noastre de producție, este suficient de solid pentru a face pasul într-o zonă de transparență și responsabilitate mai mare. Listarea aduce resurse pentru dezvoltare, dar mai ales confirmă că modelul nostru funcționează și poate susține proiecte tot mai complexe. Este o etapă care obligă la rigoare și la consecvență.

Ce înseamnă inovația într-o companie industrială precum Electro-Alfa International?

Manuel Gosav: Într-o companie industrială, inovația înseamnă de la lansarea de produse noi până la transformarea continuă a modului în care proiectăm, producem și livrăm valoare. Ea se traduce în soluții mai eficiente energetic, procese mai bine organizate, timpi de execuție optimizați și produse adaptate cerințelor actuale ale sistemului energetic, tot mai complex și mai digitalizat. Pentru noi, inovația se traduce prin automatizarea liniilor de fabricație, integrarea tehnologiilor digitale în proiectare și producție, utilizarea unor echipamente moderne și implementarea unor sisteme de monitorizare și control care cresc performanța și siguranța. Este vorba și despre standardizare inteligentă, despre reducerea pierderilor și despre creșterea duratei de viață a echipamentelor pe care le producem. În același timp, inovația are o componentă strategică. Ea înseamnă capacitatea de a anticipa evoluțiile din piața energetică, tranziția către surse regenerabile, digitalizarea rețelelor, cerințele tot mai stricte de eficiență și sustenabilitate și de a dezvolta soluții compatibile cu aceste direcții. Un exemplu concret este dezvoltarea producției de transformatoare prin proiectul SGB-ALFA. Acest proiect nu reprezintă doar o investiție industrială, ci și readucerea în România a unei capacități strategice de producție, la un nivel tehnologic ridicat. Prin acest parteneriat, am integrat expertiză internațională, am ridicat standardele tehnice la nivel local și am creat condițiile necesare pentru a livra echipamente competitive pe piața europeană.

Care este proiectul sau direcția tehnologică pe care o considerați definitorie pentru următorii ani?

Manuel Gosav: Pentru noi, viitorul nu se leagă de un singur proiect, ci de o direcție clară de dezvoltare. Vizăm extinderea pe mai multe piețe și dezvoltarea unor linii variate de activitate, pentru a ne consolida poziția și a susține dezvoltarea companiei. Chiar dacă energia este domeniul cu care Electro-Alfa International este cel mai des asociată, și rămâne unul esențial, compania are o prezență solidă și în alte arii, precum infrastructura rutieră și feroviară, construcțiile civile și industriale sau lucrările de îmbunătățiri funciare.

În perioada următoare, ne propunem să ne întărim poziția în domeniile în care avem deja experiență și rezultate, dar și să ne extindem și mai mult în afara țării, în special în Ucraina și Republica Moldova, unde procesul de modernizare a infrastructurii creează oportunități importante. În paralel, analizăm posibilități de creștere prin parteneriate sau achiziții și investim în dezvoltarea competențelor în zone strategice, precum sectorul nuclear și infrastructura feroviară. În esență, ne dorim o creștere echilibrată, pe mai multe direcții, care să ne consolideze poziția pe termen lung.

Manuel Gosav, vicepreședinte al Consiliului: