Fuga după performanță în noua eră a muncii. „Era foarte ușor în trecut pentru top management să spună că un angajat nu este bun, «îl dăm afară, luăm alții». Acum nu se mai pune problema așa și este foarte bine."

Performanță nu se poate face niciodată dacă oamenii din organizație nu sunt mulțumiți de faptul că lucrează într-un anumit loc. În plus, după aproape trei ani de pandemie, munca a intrat într-o eră a flexibilității, una care nu a redefinit ceea ce înseamnă performanța per se, ci redefinește constant angajatul, relația lui cu liderul, cultura organizațională.

„Nu redefinim performanța, ea înseamnă același lucru, valoarea adăugată pe care o aduce cineva într-un context anume. Redefinim lucrătorul, care nu mai este o marfă. Era foarte ușor în trecut pentru top management să spună că un angajat nu este bun, «îl dăm afară, luăm alții». Acum nu se mai pune problema așa și este foarte bine. Lumea s-a schimbat atât de mult încât nu ne mai permitem să aducem la birou doar elementul care poate munci din om, ci vrem să-l aducem cu totul pentru ca el să poată să ia decizii. Noi, organizațiile, trebuie să ne adaptăm, nu să opunem rezistență”, a spus Andreea Mihnea, chief people officer, First Bank, în cadrul conferinței „Paradoxul performanței în noua eră a muncii”, organizată de BNR și Exec-Edu.

Această perioadă este una în care angajații nu mai sunt priviți ca un bun, ci sunt încurajați să-și dezvolte potențialul la locul de muncă, crede ea. „Noi acum trebuie să gestionăm omul întreg, cu toate emoțiile, cu toate contextele lui. Cred că este un moment al punerii cărților pe față, unul în care vedem omul așa cum este, vedem organizațiile așa cum sunt. Ele trebuie să gestioneze această forță de muncă cu totul diferit. Toată lumea vine la muncă să-și manifeste potențialul, oamenii își doresc să muncească și atunci nu trebuie să le stăm în cale, ci trebuie să le creăm un mediu în care să facă lucrul acesta. Teoria anterioară pleca de la ideea că oamenii sunt leneși, trebuie împinși de la spate pentru a munci, trebuie remunerați pentru absolut orice mișcare pe care o fac și așa mai departe”, adaugă Andreea Mihnea.

Mugur Tolici, director de resurse umane în cadrul BNR, este de părere că, în toate scenariile conturate de aceste noi tendințe ale pieței muncii care modelează viitorul profesional, firul roșu este reprezentat de capitalul uman și de rolul crucial al acestuia pentru performanța pe termen lung a organizației. „Perioada de pandemie a schimbat o serie de paradigme și a accelerat unele tendințe deja existente pe piața muncii, printre care și «the great resignation». Detașarea emoțională față de locul de muncă sau chiar renunțarea la acesta au început să fie tot mai mult considerate drept necesare pentru echilibrarea balanței muncă – viață personală. Accentul pus pe viața personală, dorința de a-și urma propriile pasiuni a creat un apetit deosebit pentru flexibilitate, autonomie și risc. Programul de muncă de mai mult de opt ore a devenit, dintr-odată, pentru mulți participanți pe piața muncii, un corset mult prea strâmt”, a spus el în cadrul conferinței. Postpandemie, dezechilibrele și turbulențele economice apărute au diminuat apetitul de risc pentru renunțarea la locul de muncă existent. Preocuparea principală, însă, a rămas. „Astfel a renăscut conceptul de «Quiet quitting», care definește acea categorie de angajați total dezinteresați, pentru care activitatea la locul de muncă înseamnă a îndeplini, în timpul programului de lucru, atribuțiile din fișa postului și nimic mai mult. «Quiet quitting-ul» de azi este disengagementul de ieri, nouă este doar maniera în care vocile care susțin această atitudine găsesc ecou în tot mai multe minți, prin amplificarea exponențială a mesajelor de către social media”, a completat Tolici. În pandemie, economia a încetinit motoarele și oamenii s-au simțit mai liberi să-si urmeze propriile pasiuni. După încheierea acesteia, resetarea unor priorități referitoare la muncă și viață a condus la o abordare diferită față de activitatea profesională, crede el. „Unii dintre aceștia au încercat sa revizuiască contractul economic, dar și emoțional cu compania in care activează. Cei care nu au reușit acest lucru au plecat ori s-au detașat emoțional”, a concluzionat directorul de resurse umane al Băncii Naționale.

Lavinia Rașcă, președintele boardului companiei de training, coaching și consultanță Exec-Edu, subliniază că angajații trebuie să fie fericiți la locul de muncă, dacă compania își dorește să facă performanță. „Performanță înseamnă dezvoltare, o activitate din ce în ce mai mare pentru ca oamenilor din organizație să le placă să lucreze acolo și mai apoi clienților să le placă să vină la organizația respectivă. Performanță nu se poate face niciodată dacă oamenii din organizație nu sunt satisfăcuți, nu sunt fericiți că lucrează acolo. Nu toți oamenii din organizație sunt «star performers», ci 10% sunt staruri, 5% oameni pe care am vrea să-i dăm afară, iar restul sunt soldați disciplinați care-și fac treaba bine și care merită și ei atenție. De multe ori, specialiștii în resurse umane și liderii nu-i observă și devin demotivați, se descurajează”, a spus ea. Există organizații în care fenomenul de „quiet quitting” nu există sau este aproape absent, iar acolo un rol important este cel al liderilor, echipelor.

„Acolo există manageri care știu că rolul lor foarte clar este să îndeplinească șase nevoi umane: nevoia de siguranță, să știe că are de făcut un lucru clar și că are și mâine unde să-l facă, nevoia de diversitate – o muncă frumoasă și cu sens, tinerii doresc să se implice în cauze, să li se recunoască meritele și să fie tratați personalizat, adică managerul lor știe cu cine vorbește și ce dorințe are fiecare în parte”, a completat Lavinia Rașcă. În plus, managerii trebuie să țină cont de nevoia de conectare, nevoia de dezvoltare și nevoia de contribuție a angajaților lor, afirmă reprezentanta Exec-Edu. Michael Schroeder, fondator al companiei Linarson Coaching and Personal Development, este de părere că pandemia a schimbat modul de lucru, iar acum suntem foarte flexibili, suntem capabili să ne schimbăm, iar de data asta a fost după suferință, nu după un proces îndelungat de gândire. O dificultate pentru companii în perioada aceasta este să păstreze o cultură a organizației când angajații lucrează de acasă. „Am scris un articol despre cum munca de acasă omoară identitatea corporației, cultura organizațională. Este adevărat pentru că nu poți să menții o cultură a firmei când oamenii lucrează de acasă, nu merge acest lucru. Cum pot să cresc valorile firmei când nimeni nu este la birou.  Fiecare firmă are nevoie de această activitate colectivă pentru că dezvoltarea firmei depinde de asta, nu depinde de oamenii care lucrează remote.  Eu cred că mergem spre o perioadă de flexibilitate, dar fără prezență la birou nu putem să funcționăm. Astfel, liderul are un rol foarte dificil, trebuie să-și dea seama cum să echilibreze aceste două elemente”, crede Michael Schroeder.

Daniel Mischie, CEO al CityGrill Group, este de părere că piața este într-un prim proces de schimbare. „Nu mă sperie generația mea, noi dăm valoare. Faptul că generații lucrează împreună și noi putem să înțelegem ce se întâmplă cu generația tânără dă o valoare companiilor noastre. Față de forța de muncă, noi astăzi adoptăm principiile vestice, adică pentru meseriile de bază importăm sute de mii de oameni din Asia, nu mai muncim noi, românii, în locurile de muncă de bază. Noi avem 13 naționalități printre cei 1.200 de angajați. Sunt majoritar români, dar sunt preocupat de cum să lucrăm cu ei, în ce condiții locuiesc, este o altă abordare”, a spus Mischie în cadrul conferinței BNR și Exec-Edu.  Acum, la interviurile de angajare candidații nu mai întreabă despre salarii, ci despre sensul pe care îl va avea munca lor. „Nu mai sunt întrebări despre venit. M-a întrebat un candidat pentru poziția de project manager care este politica de sustenabilitate a companiei. Se întâmplă o schimbare, este un macaz. Ne gândeam la regionalizare, dar acum este bine în București, ne gândim la ce este bine pentru noi, suntem mulțumiți de ce avem”, a concluzionat Daniel Mischie.   

„Performanță înseamnă dezvoltare, o activitate din ce în ce mai mare pentru ca oamenilor din organizație să le placă să lucreze acolo și mai apoi clienților să le placă să vină la organizația respectivă. Performanță nu se poate face niciodată dacă oamenii din organizație nu sunt satisfăcuți, nu sunt fericiți că lucrează acolo.”

Lavinia Rașcă, președinte board, Exec-Edu

„Lumea s-a schimbat atât de mult încât nu ne mai permitem să aducem la birou doar elementul care poate munci din om, ci vrem să-l aducem cu totul pentru ca el să poată să ia decizii. Noi, organizațiile, trebuie să ne adaptăm, nu să opunem rezistență.”

Andreea Mihnea, chief people officer, First Bank

„Accentul pus pe viața personală, dorința de a-și urma propriile pasiuni a creat un apetit deosebit pentru flexibilitate, autonomie și risc. Programul de muncă de mai mult de opt ore a devenit, dintr-odată, pentru mulți participanți pe piața muncii, un corset mult prea strâmt.”

Mugur Tolici, director resurse umane, BNR

„Nu poți să menții o cultură a firmei când oamenii lucrează de acasă. Fiecare firmă are nevoie de această activitate colectivă pentru că dezvoltarea firmei depinde de asta, nu depinde de oamenii care lucrează remote.”

Michael Schroeder, fondator, Linarson Coaching and Personal Development

„Față de forța de muncă, noi astăzi adoptăm principiile vestice, adică pentru meseriile de bază importăm sute de mii de oameni din Asia, nu mai muncim noi, românii, în locurile de muncă de bază. Noi avem 13 naționalități răspândite printre cei 1.200 de angajați.” 

Daniel Mischie, CEO, City Grill Group