Există un profil robot al antreprenorului de succes?

Cercetătorii încearcă de foarte mulți ani să stabilească profilul antreprenorului de succes, au scris sute de pagini și au creat în timp nenumărate liste de trăsături și competențe necesare succesului. Nu există însă până acum o concluzie. Ce e drept, au identificat unele elemente comune și mulți sunt de acord că pot fi dezvoltate într-o bună măsură prin educație, mentoring, coaching.

Iată ce cred unii dintre cei mai respectați lideri de opinie despre antreprenorii de succes. Investitorul Arthur Krock consideră că nu există un stil antreprenorial care să funcționeze mai bine decât altele. În opinia sa, este important ca antreprenorul să aibă stil. Howard Stevenson de la Harvard Business School respinge ideea conform căreia spiritul antreprenorial are la bază un set de abilități sau funcții economice, fiind de părere că el reflectă un comportament distinct, cu mai multe dimensiuni.

Cu alte cuvinte, în opinia sa, este mai important ce face antreprenorul și nu cum este el. Amar Bhide de la Columbia University reduce competențele antreprenoriale la două: creativitate – inovare și capacitate de execuție. Iar Pablo Cardona de la IESE Barcelona grupează competențele antreprenoriale în trei categorii: personale (creativitate, perseverență, integritate, tenacitate, echilibru emoțional, spirit autocritic), interpersonale (comunicare, carismă, delegare, respect) și de business (viziune, gestionarea resurselor, networking, aptitudini de negociere). În orice caz, între toate aceste competențe și trăsături, delegarea e aproape unanim considerată ca fiind esențială în dezvoltarea afacerii.

Delegarea-ce, cum, când?

De câte ori mă ocup de antreprenoriat, fie ca practician, fie ca profesor, sau consultant, îmi vine iar și iar în minte sfatul lui Michael Gerber: „Work on the business, not in the business”. Lucrează pentru business și nu te afunda în activitățile de zi cu zi, adică: DELEAGĂ! Ușor de spus, greu de făcut, din mai multe motive, pe care puțini le recunosc.

În primul rând, cinstit vorbind, îți vine mai la îndemână să te descurci singur decât să explici, o dată și încă o dată, până ce sunt lucrurile înțelese, apoi să îți înghiți criticile și să-ți păstrezi calmul atunci când ți se pare că cel căruia i-ai delegat încurcă lucrurile, sau le face mult mai încet decât tine, sau pur și simplu altfel decât ți-ai dori. În al doilea rând, este atât de greu pentru mulți dintre noi să renunțăm la plăcerea imensă de a fi specialiști, la laudele pe care le primim pentru lucrurile pe care le facem foarte bine cu mâna sau cu mintea noastră! Și nu în ultimul rând, mai este și problema spiritului de competiție foarte dezvoltat, pentru că, da, antreprenorii sunt foarte competitivi, unii intrând în competiție chiar și cu propriii lor angajați.

A delega înseamnă de cele mai multe ori să-i lași pe alții să devină specialiști și să fie lăudați pentru ceea ce fac, iar tu să te retragi „în spatele scenei”, ceea ce nu e întotdeauna ușor. A delega mai înseamnă să treci de la rolul de specialist la cel de generalist, de manager și lider. Iar a fi lider și manager este o artă aparte, greu de deprins. Este dificil să alegi calea, să-i determini pe angajați să o urmeze cu entuziasm și să-i ajuți să fie performanți. Numai că la un moment dat nu mai ai de ales și trebuie să înveți să delegi, pentru că nu-ți mai ajunge timpul, indiferent câte asistente performante ai avea și cât de organizat și de energic ai fi.
Pentru a reuși în delegare, două condiții sunt obligatorii: să ai cui delega și să știi cum să o faci.

Cui delegăm?

„Omul potrivit, la locul potrivit, în momentul potrivit.” Această sintagmă este deja cunoscută și nu mai pare neobișnuită, așa cum se întâmpla cu câtva timp în urmă. Numai că în practică lucrurile sunt complicate. Headhunterii sunt scumpi, site-urile de joburi nu sunt neapărat utile, anunțurile în ziar au devenit istorie. Iar dacă în corporații există candidați interni, în companiile mici și mijlocii nu prea este cazul, fie pentru că nu există suficiente talente, fie pentru că atunci când este promovat cineva, alți angajați se pot simți jigniți și pleacă. Or, cu cât compania este mai mică, cu atât mai dramatică este plecarea unui angajat valoros.

În aceste condiții, se pare că sursa de candidați cea mai eficientă o reprezintă recomandările angajaților sau ale cunoscuților, cu condiția ca apoi aceștia să fie supuși tuturor rigorilor procesului de selecție; iar flerul, creativitatea, atenția și competența celor care sunt implicați în procesul de angajare, antreprenorul însuși fiind de cele mai multe ori implicat, sunt majore. 

Nu se construiesc ușor o echipă și o cultură în care delegarea să funcționeze ceas. Ca antreprenorul să poată delega cu succes, este necesar să aibă încredere că, pe de o parte, angajații lui sunt integri și motivați, pe de altă parte au experiența și aptitudinile necesare, iar asta presupune să petreacă timp împreună cu ei și să ajungă să-i cunoască.

În opinia mea, integritatea este o chestiune care determină decizia ca o persoană să rămână în echipă sau să fie imediat îndepărtată. Trebuie urmărită cu maximă atenție și sancționată pe loc. De aceea, în continuare mă voi referi doar la motivație și experiență/aptitudini.

Cum delegăm?

Așa cum scriam mai sus, a delega presupune transformarea antreprenorului din specialist în lider și manager. În aceste roluri, antreprenorului îi revine misiunea să-i convingă pe cei din echipă să depună toate eforturile pentru atingerea obiectivelor sale și să le creeze cadrul necesar (competențe și condiții).

Fiecare angajat are niveluri diferite de motivație și de experiență/aptitudini atunci când sunt chemați să îndeplinească o anumită sarcină. De aceea, pentru a putea delega cu succes, este necesar ca antreprenorul să-și adapteze stilul de leadership fiecărui subordonat direct și fiecărei sarcini pe care acesta o primește. În tot acest parcurs, rolul său de lider este să dezvolte permanent motivația și experiența subordonatului legat de fiecare sarcină pe care i-o atribuie.

Subiectul delegării este vast și unanim recunoscut de specialiști ca fiind unul foarte important. De aceea, dorind să-i acord importanța cuvenită, mă opresc aici și voi reveni cu alte elemente în articolul următor.