Etica corporatistă și spiritul antreprenorial

Evident, am văzut organizații de succes de ambele feluri și în niciuna nu domnea un singur fel de a face lucrurile. Cele mai de succes sunt cele în care rolurile oamenilor, atât ale celor care conduc, cât și ale celor care sunt conduși, sunt clare și acceptate. Oricât pare de simplă, această afirmație este cheia succesului în absolut orice structură care implică mai mult de un om . Orice sursă de conflict și de stagnare sau de frustrare are la bază lipsa de claritate și de coerență în asumarea rolurilor.

Oricât de bună ar fi infrastructura unei organizații, ea nu funcționează fără asumare și, oricât de mare este asumarea, ea nu are finalitate dacă nu are suportul pe care să se așeze. Oarecum din deformare profesională am avut tendința destul de multă vreme să consider că primul pas în dezvoltarea unei organizații este lucrul cu cultura ei și abia apoi pasul doi este lucrul cu latura structurală, operațională. Practica mi-a arătat că doar împreună cele două dimensiuni aduc claritatea de care orice organizație are nevoie.

Ce am învățat din discuțiile cu clienții antreprenori este că ei și-au creat întâi de toate o jucărie pe care, cel mult, un consultant, atunci când este chemat, le-o poate lustrui sau le-o poate așeza mai fumos în lădița cu jucării, dar nicidecum nu are dreptul să vină cu propuneri de intervenții care pot fi percepute ca fiind radicale. Majoritatea mi-au spus că nu au vrut de la consultanți să le reinventeze afacerea, ci doar să o stabilizeze și să îi găsească butoanele pe care ar trebui să apese în situații critice.

Ce am învățat de la clienții corporatiști este că le poți sugera orice fel de direcție, atâta vreme cât ceea ce le propui are legătură cu ce au ei deja în minte. Ei vor de la consultanți idei despre cum pot fi mai de succes decât sunt deja sau idei despre cum să îi alinieze pe angajați mai repede la planurile pe care ei le scriu. Ei știu exact ce au de făcut, scriu și descriu strategii impecabile, dar când vine vorba despre oameni și implementare începe să fie nevoie de consultanți.

Apare astfel întrebarea legitimă: ce vrea un antreprenor de la un consultant? Ce vrea un conducător de companie de profesie de la un consultant? Practica mi-a dat următoarele răspunsuri:
Ce vrea antreprenorul: VALIDARE. Vrea să știe că face bine ce face în primul rând, că are oameni pe care poate conta, că a inventat o afacere care merge bine și care îl pune în valoare. STRUCTURĂ. Vrea să știe cum a reușit să creeze până la urmă ceea ce conduce și dacă se poate pune vreo ordine. Rareori va fi însă dornic să introducă această ordine. COMPETENȚĂ. Vrea să aibă cu cine vorbi despre ce îl preocupă. Mai mult decât știință îi trebuie prieteni și oameni deschiși care să îi câștige încrederea și care să îl sfătuiască.

El va încerca mai degrabă în joacă lucrurile pe care le află decât să le rigidizeze în matrice și sisteme, dar, dacă vor funcționa, le va credita. SPAȚIU ȘI TIMP PENTRU EL. El a creat firma pe care o conduce tocmai pentru a-și crea mediul în care se simte pus în valoare, dar și pentru că e ambițios și vrea ceva care să îi semene. Vrea ceva care să fie ca el, are așteptări de la oameni să fie asemeni lui, dar intenția pe care o are dorind aceste lucuri este că așa compania va funcționa fără el, dar câți antreprenori de succes cunoașteți care să se fi detașat de mecanismul pe care l-au creat? E capcana și aspirația lor. Cei mai de succes sunt tot acolo, harnici și prezenți, oricât de înșelătoare ar fi aparențele.

Ce vrea conducătorul de profesie? IMPLEMENTARE. El știe ce trebuie făcut, are nevoie doar să găsească calea prin care se va executa ceea ce el a gândit. ATITUDINE. El vrea oamenii aliniați. Știe parțial că e treaba lui și pune preț pe orice intenție de aliniere, dar undeva în adâncul sufletului el speră că treaba asta poate fi făcută de un consultant. CLARITATE. Vrea să știe clar orice e de știut. Lipsa de claritate îl doboară, spre deosebire de antreprenor, care este mânat de incertitudine. Claritatea îi dă dreptul conducătorului profesionist să genereze planuri predictibile, deoarece asta este până la urmă treaba lui, să conducă predictibil. LOGICĂ. El vrea să înțeleagă rațional orice se întâmplă în mediul pe care îl conduce.

Excelul (A excela) este unealta lui principală de lucru. Evident că niciunul dintre modele nu este corect sau greșit, iar descrierea de mai sus exagerează anumite dimensiuni. Nu este pentru a duce în derizoriu calități sau defecte, ci pentru a le evidenția. Dar și mai evident este că un singur model de succes nu există și discuția despre structura sau cultura unei organizații este la fel de redundantă precum discuția despre întâietatea oului sau a găinii. Atâta vreme cât găina face ouă de aur și proprietarii sau deținătorii ei știu asta și nu o fac supă atunci când le vin prietenii în vizită, este de fapt îmbinarea fericită a eticii corporatiste cu spiritul antreprenorial.

Iuliana Stan este OD & leadership consultant si director general al Human Synergistics Romania.