Drama managerului repatriat, intrus în propria companie

UN STUDIU INTERNAȚIONAL ARATĂ CĂ APROAPE PATRU DIN ZECE (38%) DINTRE MANAGERII “EXPATRIAȚI” ÎȘI PĂRĂSESC COMPANIA ÎN PRIMUL AN DE CÂND S-AU ÎNTORS ÎN ȚARA ÎN CARE S-AU NĂSCUT, fluctuația în rândul repatriaților fiind mult mai mare decât nivelul mediu al fluctuației din rândul managerilor, de 13%. Motivul principal este, spun specialiștii, acela că echipa în care se întorc – formată adesea din foștii colegi – nu apreciază experiența internațională dobândită de manageri, care și-au fixat așteptările mai sus după ce au învățat procedurile de lucru dintr-o cultură străină. Pentru angajatorii care nu își valorifică însă repatriații, aceste procese care se înscriu în politicile de “management al talentelor” înseamnă timp și bani pierduți, pentru că, de regulă, mandatele în străinătate sunt “păstrate” pentru cei mai performanți angajați, iar dacă aceștia pleacă, înseamnă că firmele vor cheltui, din nou, foarte mulți bani pe recrutarea, trainingul și înlocuirea managerilor.

“O mare parte dintre managerii repatriați își schimbă jobul în mai puțin de un an de la întoarcere. Am întâlnit cazuri în care managerii au plecat destul de repede în altă companie, nu au schimbat industria, dar au acceptat poziții mai înalte în alte companii, pentru că experiența acumulată de ei nu se putea aplica din rolul local. În cazul în care se întorc în aceeași companie pe o poziție mai înaltă, atunci acesta este un caz fericit”, explică Mihaela Damian, country manager al firmei de executive search SpenglerFox.

ROMÂNISME. Sergiu Neguț, transformation partner la firma de consultanță Wanted Transformation Consultancy, își amintește de faptul că, în urmă cu zece ani, înainte să plece din România, a vizitat un prieten în străinătate, pe care l-a întrebat dacă se simte acasă. El spune că răspunsul acestuia nu a fost tocmai direct, ci doar că se simte sigur mai acasă decât în România, adică nu-i lipsesc mojiciile, șpăgile, pilele sau stridențele de tot felul. “La rândul meu, am plecat din țară pentru câțiva ani, dar pentru mine răspunsul a fost diferit. Acasă a rămas Bucureștiul, oraș pe care mărturisesc că îl iubesc, cu toate contrastele și stridențele lui. Dar chiar și așa, întoarcerea acasă a însemnat și înseamnă chiar și acum, o bucățică de inadaptare la «românismele» de zi cu zi”, explică Sergiu Neguț. El spune că, dacă un manager pleacă în altă țară cu mai puțină dragoste pentru casă, atunci întoarcerea poate fi traumatizantă. “Am întâlnit oameni care, odată întorși, sunt complet inadaptați și trăiesc o dramă personală intensă. Cu atât mai mult când firma de la care au plecat este aceeași cu firma la care se întorc. Pentru mulți români, mirajul Occidentului este atât de puternic încât, indiferent de titulatura jobului, o plecare în străinătate este o promovare, iar o revenire în țară o retrogradare. De aceea, nu miră pe nimeni că, odată întorși la București, au nevoie de o nouă provocare”, mai explică Sergiu Neguț. El spune că, în lipsa unei alte plecări peste granițele țării, o plecare peste granițele firmei rezolvă temporar nevoia de schimbare, chiar dacă lasă neatinsă criza de identitate deja acumulată.

150 DE ROMÂNI, REPATRIAȚI DE RENAULT. Compania de pe piața locală care are poate cea mai vizibilă politică de repatriere a angajaților este grupul Renault, care, în perioada 2009- 2012 a trimis 150 de angajați români la filialele companiei din Franța, Maroc și Rusia, prin expatrieri și misiuni internaționale de lungă durată. Expatrierea face parte din planurile de carieră și succesiune ale salariaților Renault în România, fiind privită ca o oportunitate de dezvoltare a competențelor și aptitudinilor, spun reprezentanții companiei. “Cei care beneficiază de această oportunitate sunt așteptați apoi să contribuie la creșterea performanței grupului, indiferent de divizia în care vor activa. La întoarcerea din misiune, colegii noștri ocupă posturi care permit valorizarea experienței acumulate, dar și lărgirea viziunii asupra businessului (evoluția poate fi atât pe verticală, cât și pe orizontală, într-o altă meserie)”, precizează Dana Oprișan, directorul executiv adjunct de resurse umane în cadrul Grup Renault România, care s-a întors recent în România după ce în ultimul an a lucrat în Franța, fiind responsabilă de coordonarea unui proiect al echipei centrale de HR din cadrul Renault. Anterior, ea a fost timp de cinci ani directorul de resurse umane al centrului de inginerie Renault Technologie Roumanie.

În prezent, în cadrul grupului Renault există 53 persoane aflate în misiune internațională, iar până în prezent rezultatele acestor misiuni au fost foarte bune, având în vedere că toate persoanele care au fost în misiuni de expatriere încă activează în cadrul grupului, cu excepția a două persoane care au plecat din companie și au ales un alt parcurs, din motive personale. “Rezultatele se datorează anticipării și unei bune pregătiri a misiunilor, un proces foarte minuțios, demarat cu mult timp înainte de începerea efectivă a acestei etape din carieră. Un parcurs de carieră reușit presupune dialogul permanent între salariați, management și echipa de resurse umane, dialog ce stimulează reflecția angajaților noștri la propria carieră și permite o mai bună cunoaștere și corelare a așteptărilor acestora cu nevoile companiei. De asemenea, succesul este datorat și acompanierii permanente, pe parcursul fiecărei etape din carieră, mai explică Oprișan.