Dezvăluiri după 20 de ani din spatele ușilor închise de la BNR. Ce s-a întâmplat de fapt

♦ Eugen Rădulescu este unul dintre cei mai cunoscuți directori din Banca Națională, acum este directorul Direcției de Stabilitate Financiară, iar în anii ’90 a fost directorul Direcției de Politică Monetară în perioada cea mai complicată, atunci când inflația ajungea  și la 300% (acum este 3,16%!) și cu o depreciere majoră a cursului leu/dolar, care creștea și cu 10% într-o zi (anul trecut, când a fost criză, a crescut cu 1,88%) ♦ Foarte puțini știu sau își mai aduc aminte că la începutul anilor 2000 Eugen Rădulescu a fost președintele Băncii Agricole, atunci când sistemul bancar și financiar erau în aer din cauza căderii Bancorex, a avântului luat de băncile populare și apoi a căderii FNI, cel mai mare fond mutual, controlat de Sorin Ovidiu Vântu și care a lăsat în urmă o gaură de 300 de milioane de dolari ♦ 

Din cauza creditelor neperformante acumulate ca urmare a politicii generoase a guvernelor de finanțare a agriculturii, dar fără a mai lua bani înapoi, Banca Agricolă ajunsese plină de credite neperformante, iar FMI cerea lichidarea ei, ca de altfel și a Bancorex ♦ Pentru Bancorex, care era cea mai mare bancă din România, s-a găsit varianta scoaterii creditelor neperformante în afara bilanțului, iar partea bună să fie preluată de BCR ♦ În încercarea de a rezolva problema și la Banca Agricolă, Mugur Isărescu, guvernatorul BNR și prim-ministru în anul 2000, i-a trimis pe Eugen Rădulescu și Vasile Ifrim, director din BNR, la Banca Agricolă, să vadă dacă pot să opereze o restructurare a băncii și ulterior să găsească o soluție pentru viitor

♦ Într-o opinie scrisă în seria ZF 30 de ani de sistem bancar în România, Eugen Rădulescu povestește, după 20 de ani, cum a fost atunci, cum a preluat mandatul de președinte al Băncii Agricole, ce a găsit acolo, cum a făcut restructurarea unei bănci care avea o rețea extrem de întinsă în țară, cu personal foarte mare și cu sisteme rămase în urmă ♦ Rădulescu vine cu informații inedite, care nu au mai fost spuse niciodată („Pentru a avea mână liberă, am cerut  să nu mai fie Consiliu de Administrație, care ne-ar fi putut pune piedici. 

Pentru  a face restructurarea eficientă, deciziile trebuiau luate rapid, iar banca a fost condusă de doar doi oameni“) ♦ Având în vedere că Banca Agricolă avea interdicție de a acorda credite, pentru a avea venituri, Eugen Rădulescu a găsi soluția de a introduce și a promova masiv cardurile de credit! El a fost printre puținii care au crezut că banca poate fi restructurată astfel încât, ulterior, să poată fi privatizată ♦ În final, banca și-a găsit un cumpărător, un fond de investiții american, pentru ca apoi să intre în joc grupul austriac Raiffeisen, care, după preluare, a făcut din Banca Agricolă una dintre cele mai importante bănci din România (este pe locul 5), cu o valoare de piață de peste 1,5 mld. euro și care în 2020 a raportat un profit de 135 mil. euro, la active de 10,6 mld euro. Cristian Hostiuc

“Eugen Rădulescu: O istorie de succes, restructurarea Băncii Agricole

De unde am pornit

Drumul de la economia de co­man­dă la o eco­no­mie de piață func­țio­­­nală a fost lung și a­ne­­voios. Au fost mul­te rateuri, iar politicile căldicele au pre­lungit perioada de tranziție. Totuși, au fost și episoade care s-au încheiat cu succes, deși parcă prea avem ten­din­­ța de a le ignora. Aș încerca să scriu despre unul din aceste episoade: res­truc­­­turarea și privati­zarea Băncii Agricole.

Am să încep istorisirea cu trei ani și jumătate înainte de a începe restructurarea băncii. În primăvara anului 1996, o inițiativă parlamentară, susținută entuziast de întregul spectru politic, a prevăzut acordarea unor credite substanțiale pentru domeniul agricol, în condiții de favoare, pe seama emisiunii monetare a Băncii Naționale. Această lege a trecut ca fulgerul prin ambele camere ale Parlamentului, în aceeași zi – ceea ce nu-mi amintesc să se mai fi întâmplat vreodată în Parlament.

Doar că această lege este o perfectă ilustrare a dictonului potrivit căruia drumul spre iad este pavat cu bune intenții. Astfel, legiuitorul a prevăzut totalul creditelor ce vor fi acordate pentru activitatea agricolă, o sumă care depășea echivalentul în lei a 350 de milioane de dolari SUA, sumă care adăuga nu mai puțin de o treime în plus la toate creditele acordate de Banca Națională siste­mului bancar în acel moment. Voi trece peste implicațiile macroe­cono­mice ale unei emisiuni monetare de asemenea proporții, pe care legiuitorul a decis-o fără a cântări consecințele. Ironia soartei era că la vremea respectivă condu­ceam Direcția de Politică Monetară a Băncii Națio­nale și aveam coșmaruri legate de modul cum ar putea fi limitat impactul inflaționist atras de dimensiunea emisi­unii mone­tare decise în Parla­ment. Mult mai rău decât atât, însă, legea avea o prevedere nemai­întâl­nită până atunci și ale cărei urmări s-au dovedit a fi devastatoare. Legea spunea că produ­cătorii agricoli și toți ceilalți potențiali beneficiari pot angaja credite chiar în situația în care aceștia înregistrau credite restante și dobânzi neachitate din anii anteriori, care se reeșalonează la plată în anii 1997 și 1998.

Banca Agricolă era furnizorul consacrat de credite pentru activitatea acoperită de această lege și ea a acordat aproape 90 la sută din creditele cu această destinație. Faptul însă că legea prevedea explicit eligibilitatea pentru asemenea credite a debitorilor care înregistrau restanțe era de natură să genereze hazard moral pe o scară fără precedent și să transforme de la bun început o parte a creditelor acordate în pierdere pentru bancă. Ceea ce s-a întâmplat, și încă pe o scară cu mult mai largă decât putea fi anticipat. Inițial, banca a înregistrat scriptic o ameliorare considerabilă a situației sale financiare, întrucât toate creditele neperformante care se înscriau în prevederile legii la începutul anului 1996 au fost “spălate“ și transformate în credite bune până la sfârșitul anului 1998. Atunci, însă, mascarada nu a mai putut fi conti­nuată, iar banca s-a regăsit într-o situație financiară imposibilă, cu credi­tele afe­rente sectorului agricol deve­nite neper­formante într-o fabuloasă pro­porție de 80 la sută și cu o pierdere netă pentru bancă ce depășea contra­va­loarea a 150 mil. dolari la momentul respectiv.

În mod evident, această stare de lucruri nu s-a născut într-un singur an. Ea a fost de fapt inevitabilă în condițiile în care, în loc să facă restructurare sau reorganizare în agricultură, autoritățile române au pre­ferat să acorde credite cu dobândă puternic subvenționată, în ani în care in­flația din țara noastră se măsura cu 3 cifre, deci pierderea din agricultură se „topea“ în oala mare a inflației. Legea 20/1996 a șters cu buretele toate pierderile care existau înainte și a generat un potențial formidabil pentru acumularea de noi și tot mai mari pierderi. Pierderi care nu-i îngrijorau nici pe debitori, nici pe creditori, întrucât așteptau încrezători o nouă iertăciune. Aceasta nu a mai venit, iar Banca Agricolă a ajuns în stare de faliment nedeclarat. Venise vremea decontării lipsei politicii agricole a autorităților române.

Și ajungem astfel la momentul în care a fost pusă cu mare acuitate problema rezolvării, într-o formă sau alta, a situației de faliment a Băncii Agricole. Eram în toamna anului 1999, iar criza financiară internațio­na­lă se suprapunea ritmului lent al refor­melor în țara noastră, ceea ce s-a tradus în scăderea rezervelor valutare până aproape de pierderea lor completă și nevoia unui sprijin financiar de mare amploare din partea Băncii Mondiale și a Fondului Monetar Internațional.  De data aceasta, cele două organisme finan­ci­are internaționale nu s-au mai mulțumit cu ajustări la nivel macro­eco­nomic. Ele au cerut ca procesul de restructurare a economiei să devină efectiv, iar sistemul financiar al țării să fie redesenat pe baze sănătoase. Numele a două bănci revenea insis­tent în toate discuțiile cu instituțiile inter­naționale: Bancorex și Banca Agricolă. Credibilitatea externă a țării era legată de rezolvarea situației celor două bănci. Pentru Bancorex a fost identificată soluția absorbirii de către Banca Comercială Română, iar pierderile acesteia, care se cifrau la echivalentul în lei a circa 2 miliarde de dolari, au fost acoperite prin preluarea în contul statului a cre­ditelor neper­for­­mante aferente. Venise însă și rân­dul Băncii Agricole. Aceasta înre­gistra pierderi totale de peste zece ori mai mici decât Bancorex, dar dimen­siunea conside­rabilă a băncii, care avea sute de unități în întreaga țară, nu îi permitea să urmeze un scenariu asemănător celui prin care a trecut Bancorex. Pen­tru Banca Agricolă se punea doar pro­blema falimentului sau a restructurării din temelii, urmată de privatizarea băncii. Acesta a fost momentul în care, proaspăt revenit la București, după mai bine de doi ani în care lucrasem la Fondul Monetar Interna­țional, am primit din partea guver­natorului Băncii Naționale, Mugur Isărescu, oferta de a prelua conducerea Băncii Agricole spre a o duce către privatizare.

Nu a fost o decizie ușor de luat. Știind câte ceva din interiorul băncii, mă gândeam că probabilitatea de a nu reuși în demersul care mi se cerea era cu mult mai mare decât aceea de a reuși. La vârsta de 40 de ani, nu îmi surâdea deloc ideea de a-mi lega numele de un eșec profesional major. În același timp, însă, provocarea mi se părea formi­dabilă. Banca avea o tradiție excepțio­nală: precursorul său, Creditul Funciar Rural, fusese înfiin­țat încă din 1872, cu 8 ani înaintea Băncii Naționale. A salva de la faliment o asemenea instituție mi se părea a fi un obiectiv ce merită accep­tat, cu toate riscurile implicate. Dar, înainte de a accepta, am pus câteva con­­diții foarte tari. Existaseră expe­rien­țe anterioare care se înscriau lim­pe­de în categoria „așa nu“; trebuia să evit cu orice preț repetarea vre­une­ia din acestea, întrucât aș fi compromis și puți­nele șanse de reușită din acel moment.

Prima condiție era ca restruc­turarea Băncii Agricole să pornească pe baze net diferite comparativ cu aceea a Bancorex. Dacă publicul larg ar fi făcut o paralelă între cele două cazuri, exista un risc major ca cei care aveau conturi la Banca Agricolă pur și simplu să își mute banii la altă bancă, pentru a evita orice risc. Dacă s-ar fi generat panică în rândul depunătorilor, bătălia era pierdută. Nu numai că banca nu avea în acel moment resurse pentru a restitui banii deponenților, dar ar fi rămas un fel de cochilie goală, fără portofoliu de credite performante, fără depozite atrase. De aceea, restructurarea Băncii Agricole trebuia să nu semene deloc cu ceea ce fusese restructurarea Bancorex.

A doua condiție se referea la funcționarea în continuare la Banca Agricolă a unui comitet de restruc­turare, compus din persoane fără rol executiv în bancă. În perioada în care acest comitet a funcționat, el și-a demonstrat nu doar totala inca­pa­citate de a schimba ceva efectiv, dar și faptul că existența unui întreg comitet nu făcea decât să dilueze până la dispariție răspunderea personală pentru orice decizie s-ar fi adoptat.

Plecând de la aceste considerente, am solicitat guvernatorului Băncii Naționale ca Banca Agricolă să fie condusă de trei persoane – un președinte și doi vicepreședinți, care să fie investiți cu toată răspunderea și cu toată capacitatea de decizie pentru a face efectiv procesul de restruc­turare a băncii. În practică, asta a însemnat încetarea funcționării comi­tetului de restructurare și suspen­darea consiliului de administrație, până la finalizarea procesului. Desi­gur, insta­larea noii conduceri trebuia să fie for­malizată printr-un act acoperitor din punct de vedere legal și prin demer­suri mediatice care să arate spri­jinul ne­condiționat al autorităților ro­mâne pentru procesul de restructu­rare a Băncii Agricole.

Toate condițiile au fost acceptate, astfel că în luna noiembrie 1999 Banca Agricolă a dobândit o nouă con­ducere, formată din subsemnatul, dl Va­sile Ifrim, care provenea tot din Banca Națio­nală, și dl Liviu Marica, fostul președinte al Băncii Agricole. La puțină vreme de la instalare, dl Marica a primit o altă însărcinare și a părăsit Banca A­gri­colă. Până la finalizarea privati­zării, conducerea băncii a fost asigurată de două persoane, un președinte și un vice­pre­ședinte. Așa a început experiența.

Primul pariu: sistemul informatic

Nu am avut nevoie de prea mult timp pentru a înțelege că piatra unghiulară în realizarea cu succes a privatizării Băncii Agricole era punerea în funcțiune a unui sistem informatic performant. Cu vreo doi ani înainte, banca începuse demersuri pentru a prelua un sistem informatic construit pentru o bancă de retail, așa cum era Banca Agricolă, și care funcționa impecabil în alte țări. A fost realizat un contract de colaborare cu firma care produsese acest sistem, fuseseră cheltuite deja câteva milioane de dolari, dar contractul intrase într-un punct mort și de vreo jumătate de an el fusese întrerupt. Conducerea băncii avea anumite nemulțumiri, iar furnizorul reclama că nu-i fuseseră plătite toate serviciile. Principala problemă de ordin tehnic era aceea că sistemul informatic obliga la anumite proceduri interne, iar banca, în loc să își adapteze ea procedurile de lucru, a solicitat ca furnizorul sistemului informatic să adapteze sistemul la fluxul activității băncii. Aceasta presupunea în mod evident atât mult mai multă manoperă, adică un cost substanțial mai mare decât cel care fusese luat în calcul, cât și riscul ca soluțiile improvizate oferite să nu dea rezultatele scontate. 

Problema părea fără ieșire, iar aceasta cu atât mai mult cu cât con­du­cerea Direcției Informatice nu avea deloc încredere în sistem și părea mai degrabă înclinată să arate de ce nu merge, în loc să facă ce trebuia pentru ca el să meargă. În fața acestei situații, noi am luat două decizii: să înlocuim conducerea din acel moment a Direcției Informatice și să numim o echipă cu oameni tineri, bine pregătiți și dornici să se afirme. L-am ales pentru această poziție pe mai tânărul nostru coleg din Banca Națională, dl Călin Rangu, care îndeplinea toate condițiile necesare. A doua decizie a fost ca, în loc să adaptăm sistemul la procedurile de lucru din bancă, să adaptăm procedurile de lucru la sistemul care, oricum, își arătase cu prisosință performanța operațională în alte țări. Am reluat negocierea cu furnizorul extern, știind că ambele părți au tot interesul ca procesul să se finalizeze cu succes. Am ajuns la o înțelegere și am transmis următorul mesaj în bancă: „Finalizarea siste­mu­lui informatic este o prioritate absolută, un obiectiv strategic. Dacă nu avem sistem informatic nu vom avea priva­tizare, iar banca se va în­chide. Întregul proces va fi coordonat de dl Călin Rangu, care are întregul suport al con­du­cerii băncii pentru a reuși în de­mersul său. Aștept de la dumnea­voas­tră deplina cooperare pentru finali­zarea și punerea în funcțiune a siste­mului“.

Munca pentru punerea în funcțiune a sistemului era în toi când am fost convocat la Banca Națională de guvernatorul în exercițiu, dl Emil Ghizari (pentru că, între timp, guvernatorul Isărescu fusese numit prim-ministru). Dl Ghizari m-a întrebat mai multe lucruri legate de cum merge procesul de restructurare și a ajuns în final la punctul critic: de ce am decis să realizăm sistemul informatic? I-am răspuns că nu am putea privatiza pereți; dacă vrem să reușim, trebuie să avem un business care să funcționeze, iar o bancă de retail este de neconceput în afara unui sistem informatic adecvat. Dar dacă nu reușește privatizarea? m-a întrebat dl Ghizari. I-am răspuns că, pe lângă pierderile deja înregistrate de bancă, de peste 150 de milioane de dolari, plus un estimat de încă 100 de mili­oane de dolari, cât ar fi fost nota de plată din desființarea băncii, am aduna în plus câteva milioane de dolari, cât costa finalizarea sistemului. Dar dacă vom avea acest sistem, avem o șansă reală să privatizăm banca. Ceea ce în final s-a întâmplat. Sistemul informatic a fost primul pariu câștigat. Echipa condusă de Călin Rangu a făcut o treabă formidabilă.

Al doilea pariu: cardurile bancare

Una dintre cele mai împo­vărătoare condiții în care s-a desfă­șurat restructurarea Băncii Agricole a fost aceea că banca nu avea dreptul de a mai acorda credite până la privatizare. Portofoliul uriaș de credite neperformante acumulate era fără îndoială o bună explicație pentru această restricție (care a fost de altfel cuprinsă explicit în acordul cu Banca Mondială). Dar cum poate funcționa o bancă dacă nu își exercită principala sa atribuțiune, aceea de a acorda credite? O parte a răspunsului a fost dezvoltarea altei linii de business: cardurile bancare. Aceasta exista deja în bancă. Era o întreagă echipă care se ocupa cu acest domeniu, dar rezul­tatele erau modeste. Nu contri­buiau nici situația de la acel moment din țară, când publicul nu era obișnuit deloc cu ideea de a utiliza cardurile pentru altceva decât a scoate numerar de la bancomat; nici conducerea băncii nu avea prea mare încredere în această linie de business și nici sistemul informatic nu era de vreun ajutor. Noul sistem informatic a oferit însă suportul tehnic indispensabil, mesajul noii conduceri a băncii a fost completat de stabilirea unor criterii de performanță la nivelul fiecărei sucur­sale județene în dezvoltarea activității de carduri, iar echipa condusă de dl Cristian Tudorancea nu aștepta altceva decât să primească mână liberă pentru a se desfășura cu toată priceperea ei.

Lucrurile au mers foarte bine. Banca Agricolă a devenit un jucător im­portant pe piața locală de carduri, ceea ce a permis atât creșterea bilan­țului băncii cu sumele atrase de la clienți pen­tru cardurile de debit, cât și obți­nerea unor venituri, nu deosebit de mari, dar importante pentru a păs­tra banca pe linia de plutire. Un pariu câștigat.

Partea grea a restructurării băncii

Până aici m-am referit la partea restruc­turării reprezentată de cons­truc­ție. Dar procesul avea și o componentă mult mai delicată, mai dificil de înfăptuit: componenta pe care aș așeza-o în categoria reducerii drastice a cos­turilor, pentru ca banca să poată rede­veni profitabilă. Aici, au existat trei direcții distincte de acțiune. Prima a fost curățirea activelor, care a presupus în primul rând recuperarea în cât mai mare măsură a creditelor acordate  și devenite neperformante. Au fost create grupe operative în unitățile din teri­to­riu, au fost stabilite ținte canti­tative, uneori a fost schim­bată condu­cerea unităților cu rezul­tate mai slabe. Insis­tența arătată în urmă­rirea debi­torilor a avut uneori rezultate remar­cabile, întrucât au fost suficient de mulți cei care au înțeles că riscă mult mai mult dacă nu plătesc decât dacă rambur­sează creditele. Curățirea acti­velor a presu­pus de asemenea elimi­narea unor pla­sa­­­­­men­te în fonduri finan­ciare – un înce­put într-un domeniu care s-a dove­dit destul de îndoielnic, la momentul respectiv. 

A doua direcție de acțiune a fost comprimarea costurilor de funcționare a băncii. Este o temă pe care aș putea-o discuta pe oricâte pagini ar fi de dorit. Am folosit aici atât experiența colegului Vasile Ifrim, cât și toate inițiativele pe care le-au avut colaboratorii noștri din bancă, la nivel central și local. Mulți au înțeles că, dacă reușim să reducem costurile de funcționare, am putea reduce cu mai puțin numărul de personal și am avea o șansă în plus să privatizăm banca. Îmi dau seama însă că tema este destul de aridă pentru cititor. Am să ilustrez subiectul cu două exemple.

Sediul central al băncii era într-o elegantă clădire pe strada Smârdan, doar că spațiul pentru birouri era destul de restrâns, așa că banca închiriase mai multe spații în clădiri apropiate, iar dezvoltarea sistemului informatic ar fi presupus aprobări greu de obținut și costuri foarte mari pentru menținerea aspectului exterior și interior al clădirii. În aceste condiții, banca a preluat un imobil în construcție de la un debitor al băncii care nu mai avea resurse să finalizeze clădirea respectivă, aflată la roșu. La finalul procesului, toată centrala băncii, inclusiv partea reprezentată de sistemul informatic, era laolaltă într-o singură clădire; un credit neperfor­mant fusese rambursat prin cedarea clă­dirii, toate spațiile închiriate în zona Lipscani au fost restituite proprie­tarilor. Până după privatizare sediul central a rămas în această configu­ra­ție, iar costurile de operare au fost reduse semnificativ.

Sucursala municipiului București a Băncii era amplasată pe strada Lipscani, într-un spațiu închiriat, care îi adăpostea pe cei 150 de salariați ai sucursalei. Am identificat un spațiu mai mic, proprietate a băncii, în apropierea pieței Alba Iulia, în care era o agenție a băncii. L-am invitat pe directorul sucursalei municipiului București să mergem îm­preună în clădirea din apro­pierea pieței Alba Iu­lia pentru a vedea cum arată acel spațiu. Dl director mi-a spus că este foarte frumoasă clădirea, dar este cu mult prea mică pentru personalul sucursalei. I-am răspuns că de asta am să mă ocup personal. După umbra care i-a trecut pe față am înțeles că își dăduse seama ce urma să se întâmple.

Și așa am ajuns la partea cea mai dificilă a restructurării: reducerea consi­dera­bilă a personalului. Când am pre­luat conducerea băncii numărul per­so­nalului era de circa 9.000. La privatizarea ei, rămăseseră puțin peste 6.000. Acesta a fost un proces deosebit de dificil, pentru că a presupus plecarea din bancă a unui mare număr de oameni. Era vorba despre destine uma­ne, iar adoptarea unor decizii în această privință este întotdeauna foarte, foarte dificilă. Doar că îmi era cât se poate de clar că fie reușim să reducem numărul de personal în suficientă măsură încât banca să devină viabilă, fie toți cei 9.000 de salariați își pierd locul de muncă. Deși aveam o imagine asupra magnitudinii restructu­rării, deciziile practice erau cele mai dificile. Oricât era de greu, trebuia să o facem.

Au existat trei valuri de reducere a numărului de personal. În toate cele trei valuri am pornit mai întâi de la indicatorii de activitate ai unităților teritoriale. Practic, raportam numărul de personal la indicatori precum număr de conturi persoane fizice, sold conturi persoane fizice, număr de conturi persoane juridice, număr tranzacții lunare și alte asemenea. Porneam de la un algoritm în care cele mai bune performanțe dintr-un județ reprezentau reperul, iar celelalte județe trebuia să se apropie de nivelul de productivitate pe salariat pentru indicatorii acestora. Întregul mecanism de stabilire a algoritmului și de evidențiere a rezultatelor inițiale le discutam cu un cerc destul de mare de colegi din bancă și ascultam părerile fiecăruia dintre ei referitor la o situație sau alta. Din acest proces rezulta un număr de persoane din fiecare județ care trebuia să părăsească banca. Cum anume erau selectați cei în cauză? Și aici am stabilit împreună cu colegii un algoritm, în care o pondere de 40 la sută revenea condițiilor sociale (de exemplu, o mamă singură cu doi copii primea un punctaj mai mare decât o persoană necăsătorită și fără persoane în întreținere). O pondere de 60 la sută revenea criteriilor profesionale, între care calificativul profesional obținut în ultimii doi ani, experiența în activitatea desfășurată și alte câteva.

După ce știam exact cu câte posturi se va reduce fiecare unitate în parte și cine anume sunt cei care vor pleca, exista și posibilitatea depunerii unor întâmpinări din partea celor care urma să plece din bancă. Acestea erau discutate de o comisie ad-hoc, care făcea propuneri conducerii executive a băncii pentru fiecare caz în parte.

Din toată perioada în care am lucrat în Banca Agricolă, momentele în care trebuia să decid asupra viitorului unor persoane care lucrau în bancă au fost de departe cele mai grele. Faptul că în final banca a fost privatizată, iar cei aproape 6.000 de salariați au continuat să lucreze în noua bancă arată că și această parte a restructurării a fost un pariu câștigat.

Sabia lui Damocles

Nici situația internațională, nici cea internă nu erau favorabile unei privatizări de succes a unei bănci, cu atât mai puțin a uneia care avusese pierderi mari; mai mult, nu era deloc sigur că va putea rezista virajului de la o bancă de stat care execută în mare parte comenzi guvernamentale la o bancă privată eficientă, aliniată standardelor de performanță ale altor bănci din Europa. Lumea trecuse prin criza din Asia de Sud-Est în ‘97 și criza din Rusia în ’98. România, la rândul ei, era într-o criză prelungită, iar apropierea alegerilor din toamna anului 2000 nu reprezenta un factor care să mărească încrederea în viitorul apropiat. Pentru toate aceste motive nu era deloc sigur că, și în cazul în care obiectivele restructurării băncii erau atinse, ar fi fost găsită o bancă străină care să preia o bancă percepută drept mâna prelungită a statului, prea birocratică, prea puțin convingătoare pentru cineva din afară. Sau, cum îmi spusese o persoană din conducerea uneia dintre băncile care tatonaseră cumpărarea Băncii Agricole, „banca are prea mult personal și prea puțin bilanț pentru a reprezenta o investiție bună“.

De aceea, o lungă perioadă de timp după ce am preluat conducerea băncii am avut sentimentul că în fiecare zi aveam sabia lui Damocles deasupra capului. Prim-ministrul Isărescu avea încredere că vom avea succes în demersul privatizării băncii, dar nu erau mulți alții care să fie de aceeași părere cu el. Între aceștia, însă, nu pot să nu îl menționez pe dl James Rosapepe, la vremea respectivă am­basador al Statelor Unite la București. La numai câteva săptămâni după ce preluasem conducerea băncii, dl. Rosapepe a anunțat că îmi va face o vizită. A venit jovial și am avut o discuție de vreo douăzeci de minute. Mi-a spus că în acel moment cu siguranță știe mai multe lucruri despre Banca Agricolă decât știu eu, dar are încredere că voi recupera rapid și voi face ceea ce trebuie pentru ca banca să poată fi privatizată. Roma­nian American Enter­prise Fund (RAEF), o entitate finanțată de Congresul Statelor Unite și condusă de dl John Klipper, cetățean ame­rican de origine română, va fi parte­ner junior al băncii care va cumpăra în final Banca Agricolă, iar el personal mă va sprijini până la finalizarea privatizării. Dl Rosapepe s-a ținut de cuvânt, RAEF a rămas în joc chiar atunci când s-au retras unii dintre poten­țialii cumpărători ai Băn­cii Agricole și în final a făcut echipă cu banca austriacă Raiffei­sen, care a devenit proprie­ta­rul Băncii Agricole, azi Raiffeisen Bank.”