De ce atât de mulți manageri nu știu să fie manageri?

Un angajat nu părăsește o companie, ci își părăsește șeful”, se spune și poate că de cele mai multe ori așa este. Una dintre cele mai universale probleme în ceea ce privește munca este reprezentată de șefii slabi. Cum se ajunge în aceste situații? Parte din motivul pentru care atât de mulți oameni se confruntă cu un manager prost este că, în societatea noastră, asociem caracteristici de personalitate precum carisma cu semnificația că cineva are abilități de conducere puternice, scrie un articol publicat pe platforma Fast Company. Dar personalitatea nu este singurul motiv pentru care atât de mulți oameni nu își plac șefii. De multe ori, oamenii se află în funcții de conducere pentru că au fost buni în ceea ce făceau, dar apoi primesc puține sau deloc îndrumări cu privire la cum să îi conducă pe alții. De asemenea, managerii lor adesea nu au primit niciodată formare în domeniul managementului și, în multe cazuri, improvizează din mers. Cine are noroc ajunge să aibă un manager emoțional inteligent care își asumă responsabilitatea de a descoperi cum să lucreze eficient cu oamenii pe care îi gestionează. Mai des însă, oamenii se trezesc blocați lucrând după cum cred ei că este corect, fără îndrumare, sau devin frustrați de un șef care nu știe ce face. Și, adesea, ajung să plece. Într-un episod al podcastului The New Way We Work, Lia Bosch, fondatoarea firmei de consultanță Thrive People Strategies din Statele Unite, vorbește despre de ce atât de mulți manageri nu pot să conducă eficient și cea mai bună modalitate de a învăța să fii un manager mai bun. Ea observă că cel mai mare obstacol pentru managerii noi este că adesea sunt promovați din motive greșite. Managerii noi vor fi adesea promovați pentru că au făcut o muncă bună din rolul lor anterior și există o poziție deschisă sau au fost foarte productivi sau compania îi vrea să îi păstreze. Ea mai spune că un manager bun își petrece 75% din timpul său cu munca de management. Acest lucru implică construirea relațiilor și încrederii, gestionarea muncii, supravegherea dezvoltării carierei și rezolvarea problemelor. Cele mai multe companii nu le oferă managerilor timpul necesar pentru a face acest lucru, iar cei mai mulți manageri nu își abordează slujbele în acest fel, ceea ce înseamnă adesea că managerii nu sunt foarte buni la ceea ce fac. Una dintre cele mai mari greșeli pe care managerii le fac (și lucrul pe care angajații îl urăsc cel mai mult) este însă micromanagementul. Bosch spune că managerii neexperimentați recurg adesea la aceasta pentru că simt că își pierd controlul asupra muncii și nu au încredere în angajații lor să o facă așa cum ar face ei. Dar, spune ea, managerii grozavi explică de ce și își lasă angajații să descopere cum. Am aflat cu surprindere că chiar și în companii din România există în continuare manageri sau chiar CEO care își tratează angajații ca pe niște copii: le pun limite legate de timpul petrecut „la țigară” și le organizează întreaga „agendă de lucru” (calculează cât timp au de petrecut de la o întâlnire, de exemplu, până să revină la birou). În lumea muncii de azi, postpandemie, micromanagementul este cu atât mai nepotrivit: șefii care intervin prea des sau prea extensiv în activitățile subordonaților lor capătă o reputație proastă, iar cele mai progresiste organizații au început să aprecieze autonomia angajaților mai mult decât supravegherea, scrie Harvard Business Review. Cercetările arată că oamenii au reacții emoționale și fiziologice puternic negative la ajutorul inutil sau neașteptat și că acesta poate eroda relațiile interpersonale. HBR îl citează pe generalul George S. Patton al armatei SUA, lider într-unul dintre cele mai tradiționale grupuri de comandă și control din lume, care a înțeles pericolul micromanagementului: „Nu spune niciodată oamenilor cum să facă lucrurile. Spune-le ce să facă și te vor surprinde cu ingeniozitatea lor”.

Poate dacă s-ar întâmpla acest lucru, chiar și managerii ar avea de câștigat: și-ar elibera din timpul destinat controlului angajaților pentru propria îmbunătățire ca lideri.  

Ioana Matei este editor Business Magazin