Daniel Popescu, psiholog si psihoterapeut, fondator al aplicației PSYnfo: Între vizionar și manipulator sau când egoul conduce ședința

Nu vreau să sune a manifest către întoarcerea la vreo nostalgie, dar sunt semne că, în climatul organizațional actual, eficiența este adesea ridicată pe un piedestal cu privilegii de regină, fără să amintim, încă, de ascensiunea fulminantă a inteligenței artificiale, bineînțeles în detrimentul, uneori, al eticii și aproape întotdeauna al echilibrului uman.

În acest context extrem de interesant, vreau să vă vorbesc despre anumite trăsături de personalitate – se poate citi despre ele în literatura de specialitate – și formele lor funcționale. Poate ați auzit de așa-numita „triadă întunecată”, compusă din cuvinte pe care le auzim mai des când ne certăm, și anume: narcisism, machiavelism și psihopatie. Partea interesantă este că, după unele studii, acestea se regăsesc frecvent în profilul liderilor carismatici, seducători și care escaladează prea rapid în ierarhie.

Aceste trăsături, deși profund controversate din perspectivă psihologică, sunt de facto recompensate în anumite contexte profesionale. Începem cu narcisismul – această trăsătură are capacitatea de a oferi liderului o viziune supraestimată despre sine, corelată apoi cu o capacitate de autopromovare agresivă și o toleranță scăzută la critică. Aceasta duce, în termeni funcționali, la formarea unei imagini carismatice și inspiratoare – elemente-cheie în perioade de criză sau tranziție organizațională. Cu toate acestea, cercetările arată că narcisismul este rareori asociat cu performanța reală, ci mai degrabă cu percepții distorsionate asupra propriei eficiențe. A doua trăsătură din triadă este machiavelismul, care introduce dimensiunea manipulativ-strategică până la nivelul conducerii.

Liderii cu un profil ridicat de machiavelism prezintă o capacitate remarcabilă de a mobiliza resursele umane și informaționale în scopuri personale sau instituționale, fără a fi constrânși de bariere sau reguli din perspectiva moralității. Această eficiență rece și calculată poate produce rezultate vizibile, dar are efecte colaterale majore asupra încrederii, coeziunii și transparenței în cadrul echipei pe care o conduc. Ultimul pilon este psihopatia, care, în forma sa adaptativă, se exprimă prin absența empatiei, inhibiția anxietății și o înclinație pronunțată către asumarea de riscuri. Liderii cu astfel de profiluri psihologice se manifestă frecvent printr-o remarcabilă reziliență emoțională (știu să facă față stresului) și prin capacitatea de a lua decizii dure într-un interval scurt. Deși aceștia pot contribui la „stabilizarea” organizațională în momente de criză, ei pot distruge, pe termen lung, capitalul uman al companiei prin instaurarea unui climat bazat pe frică și control excesiv.

Ironia situației constă în faptul că aceste trăsături disfuncționale nu sunt doar tolerate, ci deseori premiate în cadrul sistemelor de recompensă și promovare internă. Cultura organizațională bazată pe performanță cu orice preț duce la un cocktail de confuzii îmbătător și cu dureri de cap, cum ar fi carisma cu competența, agresivitatea cu leadershipul autentic și lipsa de empatie cu obiectivitatea decizională. Astfel, în mod paradoxal, comportamentele contraproductive devin predictori ai succesului profesional în unele structuri organizaționale de astăzi.

Pe termen scurt, se poate susține că aceste trăsături produc efecte benefice: impulsionează luarea deciziilor, încurajează gândirea strategică și generează percepția de autoritate. Însă studiile psihologice demonstrează că liderii care manifestă prea intens aceste trăsături generează costuri organizaționale ridicate (hai cu psihologul de serviciu), inclusiv creșterea burnoutului, diminuarea loialității angajaților și deteriorarea, într-un final, a culturii organizaționale sau instituționale. Astfel, dintr-o perspectivă psihologică mai rafinată, este esențială delimitarea între o funcționalitate temporară și disfuncționalitatea pe termen lung. Deși “triada întunecată” poate facilita ascensiunea profesională în contexte competitive, această dinamică riscă să submineze sustenabilitatea organizației și să compromită sănătatea psihologică a echipelor.

Așadar, absența unor mecanisme riguroase de selecție și formare a liderilor, care să includă nu doar competențe tehnice, ci și criterii de integritate și maturitate emoțională, poate duce la apariția unui model de conducere în care succesul devine, oarecum, sinonim cu un handicap sau o disfuncționalitate foarte bine mascată. În loc de concluzii, îndrăznesc să vă las cu o întrebare care ar da bătăi de cap oricărui CEO dintr-un sistem organizațional: câți dintre liderii de azi sunt cu adevărat competenți – și câți doar abili în a mima această competență? Nu știu… o fi calitatea vieții celor care lucrează sub conducerea lor?