Daniel Gross, CEO, Penny România: „Ne apropiem de momentul în care mai mulți români o să vadă mai mult bine în România decât rău”

Daniel Gross a acumulat aproape 23 de ani de experiență în domeniul comerțului și discountului. A evoluat de la statutul de „angajat cu numărul 19” al Penny România până la cel de CEO, trecând prin toate departamentele companiei, începând de la  IT, controlling, technical buying și până la expansiune. Sub cârma lui, compania și-a crescut numărul de magazine de la 149 la 375 (și se îndreaptă anul acesta spre 400); a trecut printr-un rebranding amplu, care a permis clarificarea direcției și viziunii pentru viitor, și a depășit și provocări precum deflația, pandemia și alte evenimente ce au început să definească noul normal în business. Dar, cel mai important, după cum spune el, a contribuit la construirea unei echipe puternice și stabile în cadrul companiei, pe baza filosofiei că oamenii au nevoie de libertate, trebuie să aibă spațiu să greșească, dar și să sărbătorească succesul. Despre ce obiective și-a mai fixat pentru perioada următoare și care este filosofia lui de leadership a povestit într-un interviu amplu pentru BUSINESS Magazin: 

BM: Care au fost începuturile dvs. în cadrul companiei?

Sunt angajatul cu numărul 19. Acum în cadrul acesteia lucrează peste 7.500 de oameni, dar am început acolo și deși am schimbat firma timp de 8 ani, practic în toți cei 23 de ani am făcut doar comerț și doar discount, sunt extrem de specializat. Am început în IT și nu există niciun departament în cadrul companiei în care să nu fi fost activ, să fi muncit, adică nu doar să fiu acolo responsabil pentru o perioadă. Am fost și în controlling, și în technical buying, m-am ocupat de expansiune și în toți anii aceștia am cam făcut de toate. Era foarte simplu atunci; am fost în prima echipă, în zona de start-up a companiei și atunci eram foarte puțini; fiind foarte puțini, era ușor să ajungi să faci de toate. Și pe urmă am tot crescut. În 2003 am plecat cu o parte din echipă și cu primul CEO al companiei la Minimax, un start-up pe care l-am crescut de la zero la 100 de milioane de euro și pe care în 2010 l-am vândut către Mercadia. Între timp nu mai există, dar acolo a fost o altă poveste. Din fericire pentru mine, n-am prins chiar partea de final acolo, n-a fost una chiar fericită. Eu am venit la Penny în 2011, la la 33 de ani, ca CFO, pe atunci administrator și CFO. Am fost timp de doi ani CFO, iar în 2014 ne-am reorganizat și, pe lângă acest rol, am preluat și construcțiile și expansiunea. Atunci când am preluat expansiunea aveam 149 de magazine – anul acesta sărbătorim 400, până la finalul anului vom avea mai mult de 400 – undeva la două treimi din toate magazinele Penny deschise în România au fost deschise sub atenția mea.  

BM: Care au fost cele mai importante realizări în acest interval de timp? Dar provocările?

Am făcut multe lucruri și, timp de mulți ani, cea mai importantă realizare, lucrul pe care l-am am făcut constant a fost construirea unei echipe puternice. Succesul Penny pornește de la oameni, iar acesta nu este doar un slogan, foarte mulți oameni trăiesc asta în cadrul companiei. Avem o echipă foarte stabilă și, deși la noi s-au schimbat șefii în ultimii 13 ani, echipa e foarte stabilă, bună, matură și este principala realizare pe care o avem în toți anii aceștia.

Am avut multe provocări – plecând de la deflație, până la pandemie, războaie ș.a.m.d. Tot ce ține de ceea ce numim noi „noul normal” am reușit de fiecare dată să depășim poziționându-ne bine și și în relația cu clientul și, implicit, în relația cu piața. Și asta se datorează în principal unei echipe senzaționale. În rest, când vine vorba de business, pe lângă partea aceasta de extindere a magazinelor, am avut și extinderea logistică (dacă în 2011 aveam două centre logistice, acum avem patru și îl facem pe al cincilea).

Un moment important ține și de rebrandingul companiei din 2020, din Penny Market în Penny Punct, pe care cred că l-am făcut bine. Cumva, acum ne cunoaștem mult mai bine direcția, unde vrem să ajungem.

BM: Și unde v-ați propus să ajungeți?

Ultimul obiectiv comunicat este orizontul lui 2029 – acolo ne-am oprit în ceea ce privește comunicarea, dar evident că noi discutăm despre anul 2035, pentru că partea de dezvoltare durează foarte mult. Avem întotdeauna o perspectivă pe
10 ani, dar n-o comunicăm decât atunci când vedem că lucrurile sunt așezate. În 2014 am comunicat prima oară unde vrem să ajungem în 2025 și am zis că vom fi la 400 de magazine – vom ajunge deja acolo anul acesta – următorul obiectiv este 2029, pentru care am comunicat cifra de 619 magazine.

România are foarte mult potențial. Noi nu suntem în momentul de față nici măcar la 50% din acesta. Și România a avut o evoluție senzațională și asta ajută să ne facem planuri și mai optimiste. Din experiența noastră, atunci când lucrurile merg bine, au șansa să meargă bine pe termen lung. Evident, evoluția este sinusoidală. Dar trendul e foarte bun și România a făcut pași senzaționali în anii aceștia. Vorbim despre faptul că n-avem autostrăzi, dar n-am vorbit atât de des despre faptul că suntem în top trei european la viteza la internet.

„Trebuie să le acorzi oamenilor încredere, să-i lași să greșească, nu să îi pedepsești. E aproape la fel ca  în relația cu copiii. Trebuie să le lași libertate, să îi lași să sărbătorească succesul. Cam acestea sunt principalele lucruri pe care le facem și, în esență, trebuie să ne bucurăm împreună.” – Daniel Gross, CEO, Penny România

BM: Cum văd colegii dvs. din Germania această evoluție?

Colegii ne văd bine. Și acum nu vorbesc despre cifre, ci despre felul în care acționăm, ce creăm, cum ne raportăm la dificultăți, cum ne raportăm la provocări, cum sărbătorim succesul. Vorbesc frumos despre noi și pentru că am crescut foarte mult acum, suntem dinamici, deși, raportat la întreg businessul REWE, suntem mici – grupul are 84 de miliarde de euro cifră de afaceri (în 2022, n. red.) și atunci o să vedeți că cele 1,4 miliarde ale noastre nu sunt atât de mari. Dar suntem vizibili,  ni se acordă atenție, sprijin, fiindcă în toți anii aceștia expansiunea despre care am vorbit a costat bani și a fost făcută cu sprijinul grupului. Până acum, tot ce am construit a fost mai mult decât am produs. Desigur, nu am repatriat niciodată profiturile, dar am investit sume mari care depășeau veniturile noastre. În ultimii doi ani, la începutul și sfârșitul anului 2022 și începutul anului 2023, am avut chiar și o majorare importantă a capitalului de 160 de milioane de euro, special pentru a susține dezvoltarea pe termen lung. Așadar, grupul este încântat de performanțele noastre și vede potențial în România. Totuși, trebuie să fim conștienți că suntem încă mici și să avem modestia să recunoaștem acest lucru. Avem un drum lung de parcurs și trebuie să ne concentrăm pe continuarea creșterii și dezvoltării noastre.Suntem bine, suntem respectați, suntem apreciați și, cu siguranță, imaginea lor despre România e mai bună decât o avem noi despre noi.

Știți Bucureștiul acum 23 de ani? Erau gropi în care intrai cu mașina cu totul. Trebuia să te ferești ca să nu faci accident. Era incredibil. Noi am plecat de la nivelul Albaniei – că bulgarii erau peste noi – eram bucuroși că nu eram chiar ultimii din Europa. Între timp, am ajuns aproape la nivelul Poloniei, Ungariei, cred că le și depășim, dacă nu mă înșel, anul acesta. Or, acestea sunt țări care aveau istorie mare în spate – istorie economică. Cei mai mulți oameni plecau. Numai cei puțin euforici rămâneau pe aici. Mie mi-a plăcut întotdeauna în țară, m-am simțit bine din punct de vedere social, am avut și prietenii mei apropiați aici. Am văzut partea plină a paharului. Știam că o să fie mai bine, nu știam că o să fie atât de bine, dar știam că o să fie mai bine. Și a fost o opțiune pe care tot am avut-o  pe parcurs – plecarea din țară. Încă n-avem masa critică, dar ne apropiem de momentul în care mai mulți români o să vadă mai mult bine în România decât rău. Evident că mereu n-o să fie perfect și n-o să ajungem într-o generație la nivelul lui Singapore.

BM: Știți că se mai vorbește și despre cele două Românii care există acum? Cum vedeți dvs. acest decalaj prin prisma activității din magazine, răspândite în întreaga țară?

Există poate chiar mai multe Românii. Există și în București o diferență între sectorul 1, sectorul 5 și la fel este peste tot unde mergem în țară. Ce pot să vă spun este că omul sfințește locul. Și vedem peste tot în țară, acolo unde sunt gospodari buni, că lucrurile merg foarte bine. De altfel, Penny este foarte bine pliat pe zonele  mai puțin înstărite. Practic, acolo oamenii sunt mai conștienți de prețul produselor, de raportul preț-calitate ș.a.m.d. Dar în final, asta e singura diferență, de conștientizare. În rest, structura a ceea ce vindem nu diferă foarte mult  de la un oraș mare la un oraș mic, pentru că clienții noștri sunt chibzuiți și sunt chibzuiți peste tot.

„Mie mi-a plăcut întotdeauna în țară, m-am simțit bine din punct de vedere social, am avut și prietenii mei apropiați aici. Am văzut partea plină a paharului. Știam că o să fie mai bine, nu știam că o să fie atât de bine, dar știam că o să fie mai bine. Încă n-avem masa critică, dar ne apropiem de momentul în care mai mulți români o să vadă mai mult bine în România decât rău.” – Daniel Gross, CEO, Penny România

BM: Mai există probleme cu resursa umană, mai ales în contextul în care aveți o expansiune importantă anunțată și anul acesta?

Găsim oameni. Problema este cum să îi păstrezi mai mult decât cum îi găsești. E clar că există o dificultate în a-i recruta și sunt zone în care ne chinuim mult să strângem 15 oameni într-o echipă la un magazin, dar provocarea mare vine în ce privește păstrarea lor, să avem grijă de ei, inducția, integrarea în echipe. Vedem că sunt unii care optează pentru un astfel de job până își găsesc altceva. În rest, salariul cu siguranță trebuie să fie competitiv. Pe urmă, diferența o face managerul, respectiv echipa. Noi vedem că acolo unde avem echipe bine formate și cu oameni care au grijă de oameni, lucrurile funcționează. Și revin la ce am vorbit și la nivel național: omul sfințește locul acolo unde sunt șefi de magazin buni. Acolo avem și fluctuație semnificativ mai mică, având aceleași premise chiar.

Eu sunt „mai bătrân” și m-am pregătit să devin manager – mai târziu s-a transformat totul în leadership, dar, în esență, vorbim despre cum îi faci pe oameni să aducă o contribuție cât mai mare organizațiilor fără să simtă că le e greu. Până la urmă, acesta e jobul nostru și sigur că trebuie să-i instruim încă pe managerii magazinelor noastre să fie cât mai buni în a-i pune pe oameni în valoare.

BM: Cum faceți dvs. asta?

Trebuie să le acorzi oamenilor încredere, să-i lași să greșească, nu să îi pedepsești. E aproape la fel ca  în relația cu copiii. Trebuie să le lași libertate, să îi lași să sărbătorească succesul. Cam acestea sunt principalele lucruri pe care le facem și, în esență, trebuie să ne bucurăm împreună. Ce mai trebuie să facem în plus este să ne ocupăm de interfețe, că acolo încă lucrurile sunt mai complicate – interfețele între departamente pentru că un lider n-ajunge doar să se ocupe de echipa sa. În general, cuvântul despre care se vorbește cel mai mult este de colaborare, ceea ce este oarecum contraintuitiv, pentru că în colaborare, principala provocare este să-i faci pe ceilalți să iasă în evidență și tu să câștigi din câștigul echipei. Da, cred că se întâmplă asta, iar cei care ajung să experimenteze asta încep să se prindă că e bine și pe urmă încep să exceleze. Cu timpul, au fost foarte multe schimbări aici la nivelul conducerii, cred că eu am peste o duzină de colegi – evident din țări diferite, cu personalități diferite, și numitorul comun în toată partea aceasta a fost că am reușit să colaborăm, că altfel n-aș mai fi fost cu siguranță eu aici, iar succesul ar fi fost poate un pic mai redus. În mod natural, sunt extrem de competitiv, dar am învățat că de câte ori m-am adaptat după celălalt a fost mai bine și am reușit până la urmă să-mi găsesc și eu nișa mea.

BM: Credeți  că businessul românesc e caracterizat în general de această competitivitate excesivă – în business și în organizații și ținând cont de trecutul nostru și de faptul că n-a trecut atât de mult timp de când trăim în capitalism?

Ca organizații, nu am fost încă suficient expuși la avantajele colaborării. Vine influența celor care au fost în multinaționale, care au mai multă expunere aici – ceilalți trebuie să experimenteze. Dacă nu-i dai niciodată șansa unuia care e mai bun ca tine să strălucească, n-o să înveți că ai de câștigat din asta și, mai mult, ar trebui să începi să ai în echipă oameni de la care să înveți.

BM: Vă inspiră cineva din mediul de business?

Greu de spus – am câteva persoane pe care le apreciez, Warren Buffett sau Jurgen Klopp, care vine din fotbal, antrenorul lui Liverpool. Apreciez la el pasiunea și felul în care reușește să interacționeze și să îi înflăcăreze pe toți.

BM: Analiza dvs. SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)?

Cu siguranță eu sunt un ceea ce se numește un „believer”. Eu chiar cred în tot ceea ce fac și asta îmi dă foarte multă putere de a duce lucrurile mai departe, mi-e relativ ușor să îi inspir pe ceilalți și cu timpul masa critică de oameni care cred într-o anumită idee crește, iar atunci și rezultatele vin. Evident, asta este și în legătură cu pasiunea pentru ceea ce fac; de 23 de ani fac același lucru și pot să vă spun că mi se pare că mai am, încă nici n-am început, nu mă plictisesc deloc. Am un talent – țin minte cifre foarte bine. Pe de altă parte, nu țin deloc minte nume și asta e rău, pentru că numele sunt mult mai importante decât cifrele.

Tot în partea asta negativă, aș spune că sunt poate prea energic față de cum ar trebui să fiu – și, de câte ori energia este peste nivelul la care receptorul o poate procesa, poate duce la inhibare.

BM: Cum sărbătoriți succesul dvs.?

Eu în general evidențiez, de câte ori pot, pe toate palierele, fiecare lucru pe care l-am făcut mai bine decât data trecută. Și pe urmă există diverse conferințe strategice,  evenimente ale noastre interne unde să spunem că sărbătorim „corporate” – acestea sunt de vreo câteva ori pe an, aproape că nu contează. Contează ca în fiecare zi să te bucuri în primul rând de ce ai, că și asta e mare lucru – și pe urmă și de ce ai făcut bine în ziua respectivă și în săptămâna respectivă și luna respectivă și să și împărtășești aceste bucurii și să îi înviți și pe ceilalți să facă acest lucru. Dacă ne gândim toți la cât de multe lucruri bune avem și pe urmă câte lucruri bune facem – cred că la fiecare dintre noi dacă tragem linie dă cu plus.

BM: Tehnologia, motiv de îngrijorare?

Eu nu am văzut niciodată până acum pentru întreaga omenire ca progresul tehnologic să aducă dezavantaje pentru oameni și, statistic vorbind, dacă ne uităm doar la asta, nu e niciun motiv să ne temem. Aș zice chiar că este un motiv să ne bucurăm foarte tare, pentru că toate lucrurile pe care le facem acum și nu ne plac vor fi făcute într-un fel sau altul, automat. La fel va fi și în magazine, pentru că valoarea adăugată va rămâne acolo. Oricum, în Occident e penurie de forță de muncă, oamenii respectivi o să se poată concentra mai mult pe lucruri unde se poate crea valoare. Gândiți-vă că în loc ca oamenii noștri să stea patru la casa de marcaj, vor putea povesti clienților despre produse – asta este ceva aproape inexistent în magazinul tip discounter, interacțiunea cu clienții lipsește pentru că suntem puțini. Suntem în medie patru pe tură și avem patru case de marcat. Dacă este full, practic toți oamenii sunt pe casa de marcat.

BM: Când ați fost  ultima dată la cumpărături?

În fiecare săptămână sunt în magazin nu doar eu, ci și cu șefii de departament operativ pentru că acolo e vorba de procese, calitate. Suntem în magazin în fiecare miercuri dimineața, de cele mai multe ori în Ștefănești. Mai mergem și în alte zone prin țară. Iar când vine vorba de cumpărături, eu sunt responsabil de ele și ajung acolo o dată pe săptămână, cu lista de la soția mea.