Dan Șucu, despre lecțiile crizei: "Dacă mă uit la prostiile pe care le-am făcut în 2009, cred că ajung la spitalul 9"

În 1993, Dan Șucu, fost ghid turistic la ONT, a deschis primul spațiu cu vânzare de mobile de import în locul cu cel mai bun vad din Capitală – magazinul Unirea. Vânzările peste așteptări l-au încurajat să intre în producție în 1994. Grupul Mobexpert operează o rețea de 32 de magazine și hipermagazine, cu o suprafață de expunere de peste 110.000 mp, dar și șase fabrici de mobilier.

Iată discursul lui Dan Șucu de la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existență a revistei Business Magazin:

“Primul semnal pe care l-am primit eu a fost la o discuție cu una dintre băncile cu care noi lucram de mulți ani. Un economist din centrala lor vorbea despre o schimbare absolut halucinantă de politică. De la politica de a câștiga cotă de piață cu orice preț schimbau politica la 180 de grade și decideau să funcționeze doar pe baza resurselor locale și să încurajeze economisirea, nu creditarea. O astfel de atitudine în sistemul bancar este echivalentă cu un șofer care trage brusc stânga când de fapt vira spre dreapta și are mari șanse să răstoarne camionul.

Era în noiembrie 2008. Eu am crezut că nu am înțeles bine și am plecat de acolo, alături de ceilalți clienți ai băncii care fuseseră invitați la această discuție, gândindu-mă că sunt protejat prin modul cum au fost făcute contractele mele cu banca respectivă. Am făcut iarăși confuzia dintre situația mea și cea a clientului, știam că nu se poate interveni abuziv asupra mea, dar nu știam foarte clar ce contract aveau băncile cu clientul final, ceea ce era un lucru determinant, pentru că dacă clientul era înghesuit de bancă și nu îi mai rămâneau bani liberi să cumpere nimic piața era în derivă.

Am plecat de la premisa că sunt atâtea de făcut în țara asta încât efectul crizei asupra României ar trebui doar să reducă rata de creștere de la 7-8% la 2-3%. Din 2009 am început să vedem cu toții că lucrurile nu sunt deloc așa. Primul pas este să încerci să ajustezi cheltuielile la nivelul veniturilor. Dar cum faci când ție venitul îți scade în următoarele trei luni cu o treime sau chiar și mai mult? Este o scădere dramatică pentru orice întreprindere. E normal să îți ajustezi cheltuielile. E normal să te întrebi de unde ți se trag problemele. Nouă ni s-au tras problemele cele mai mari de la faptul că toți monopoliștii din România au decis să transfere problemele lor către altcineva.

Monopolul bancar a decis să încurajeze economisirea de unde până atunci încurajase cota de piață. A forțat pe cel care avea deja credite să plătească mai mult. Au schimbat politica pe cheltuiala altora. Este un mod foarte simplu de a rezolva problemele. Monopolul energetic a crescut prețurile. Monopolul de stat a mărit taxele.

Am reluat absolut toate procesele interne, am câștigat 0,50% într-un loc, 0,25% în alt loc, am reevaluat, ne-am uitat la costurile de fabricație, la transport, la retail, am reușit să micșorăm prețul cu aproximativ 5%. Totul s-a întâmplat economisind, dând oameni afară, redimensionând tot businessul așa cum fusese el ani la rând. Câteva luni mai târziu, totul s-a dat peste cap și a venit creșterea TVA de 5 puncte procentuale. Monopolistul stat a decis că nu vrea să se adapteze la noua realitate, dar are nevoie de mai mulți bani la buget, așa că i-a luat de la noi.

Efectul deciziilor luate de principalii monopoliști a fost că au scos din piață niște bani care altfel erau liberi. Schimbarea de atitudine a clientului ne-a schimbat și nouă atitutdinea și am încercat să gândim ca el; dacă nu are bani să schimbe dormitorul cu totul, ceva tot trebuie să schimbe: cuvertura, draperia, salteaua (am avut creșteri de 100% la vânzările de saltele), textilele (creșteri de 200%), corpuri de iluminat (în ultimii cinci ani cu câte 20% pe an). Aceste creșteri au acoperit pierderile din afacerea de bază, care sunt legate de lipsa de tranzacții și de lipsa de construcții. Adaptările acestea le-am făcut pentru că am învățat din mers că trebuie să privim tot ce se întâmplă ca pe o oportunitate. Am avut noroc deoarece compania avea o situație solidă (2007 și 2008 au fost ani foarte buni), contractele cu băncile erau foarte bune, am avut resursele să schimbăm și cred că prezența noastră actuală în piață este rezultatul acestor schimbări făcute atunci.

Prima oară în viața mea de om de afaceri când am văzut o lună a unui an mai slabă decât aceeași lună a anului anterior a fost decembrie 2008. Scăderea a fost relativ mică, dar problema era că nu aveam creștere. A fost însă doar începutul. În aprilie, lucrurile erau deja foarte clare. Din martie am început adaptările. Dacă trag linie cu mintea de acum și mă uit la toate prostiile pe care le-am făcut atunci, în 2009, cred că ajung la spitalul 9. Erau mii de lucruri pe care le puteam face mai bine, dar eram cumva sigur că lucrurile or să se așeze.