Cum s-a transformat Starbucks dintr-o companie mică din Seattle într-un colos cu venituri de miliarde de dolari

Starbucks precum și alte companii de succes au înțeles un lucru important încă de la început, crucial pentru succesul acestora: mai mult decât calitate și diversitatea produselor mai important este factorul uman. 

Aceeși credință mi-a fost confirmată și de către Charles Duhigg, jurnalist devenit și scriitor, citind cartea sa “Puterea obișnuinței. De ce facem ceea ce facem în viață și în afaceri” în care examinează puterea obișnuinței, a voinței și cum ne-am putea modifica buclele habituale.

“Noi nu avem o afacere cu cafea care îi servește pe oameni. Noi avem o afacere cu oameni care servesc o cafea. Întregul nostru model de afaceri se bazează pe o servire fantastică a clienților”, a declarat Howard Behar, fost președinte al Starbucks, citat de Duhigg în cartea sa.

Tot el spune că firme precum Starbucks sau GAP și Walmart, restaurante și alte afaceri care se bazează pe angajați cu minimă calificare se confruntă cu o problemă comună: indiferent cât de mult vor angajații să facă o treabă excelentă, mulți eșuează pentru că le lipsește autodisciplina. Vin târziu la serviciu. Se răstesc la clienții nepoliticoși. Demisionează fără motiv.

Bine, cum a rezolvat Starbucks această problemă și cum s-a transformat dintr-o companie mică într-un colos cu peste 23.000 de cafenele în lume (Statistia 2015).?

Învățându-și angajații să fie mai disciplinați, să ofere un serviciu de calitate chiar și atunci când sunt stresați sau supărați. Dar nu le-a ieșit din prima. La început cei de la Starbucks, în încercarea de a spori puterea de voință a salariaților, le-au oferit angajaților abonamente la săli de fitness și seminarii despre cura de slăbire, dar această tactică a dat greș, astfel directorii au hotărât să inițieze o nouă abordare.

“Când se afla la început, la sfârșitul anilor 90, compania a început să plănuiască strategia sa de dezvoltare masivă, directorii executivi au recunoscut că succesul necesită cultivarea unui mediu care să justifice patru dolari plătiți pentru o ceașcă de cafea extravagantă. Compania trebuia să-i pregătească pe angajați un pic de bună dispoziție pe lângă cești de latte sau biscuți din ovăz. De aceea era important pentru companie ca angajații săi să fie disciplinați și să nu-și lase emoțiile să le afecteze munca și să le ofere clienților un serviciu de înaltă calitate chiar și după opt ore de muncă”, scrie Duhigg în cartea sa. 

Pentru Starbucks, voința este mai mult decât obiectul unei curiozități științifice. Compania a cheltuit milioane de dolari pe programe de training, directorii executivi au scris manuale care servesc ca ghiduri privind de a face din puterea voinței o deprindere în viața angajaților, mai scrie Duhigg.

Starbucks a reușit să-i învețe pe angajați acele abilități necesare în viață pe care școala, familia sau comunitatea nu au fost capabile să le furnizeze. Numai în primul an de serviciu, toți angajații petrec cel puțin 50 de ore în sălile de clasă ale firmei, studiind manualele Starbucks și discutând cu mentorii desemnați. Iar în centrul acestor cursuri se afla puterea voinței.

“Angajații cu voință ridicată nu se deosebeau prin nimic special față de angajații cu momente de absență a voinței în mod normal. Momentele când se deosebeau erau momentele critice, de criză. Așadar compania a hotărât să realizeze o broșură, o rutină pe care angajații să o urmeze atunci când le slăbeau mușchii volitivi. Astfel manualele îi învățau pe oameni cum să reacționeze când un client țipa la ei și făceau training cu angajații Starbucks astfel încât reacțiile deveneau automate”, este scris în cartea Puterea Obișnuinței.

În parte, acele programe educaționale sunt motivul pentru care Starbucks s-a dezvoltat, transformându-se dintr-o companie somnolentă din Seattle într-un colos cu peste 23.000 de cafenele și profituri anuale de  miliarde de dolari. În 2007, în momentul său de maximă expansiune, compania deschidea șapte noi cafenele în fiecare zi și angaja nu mai puțin de 1500 de salariați pe săptămână.

“Acum compania posedă zeci de rutine pe care angajații învață să le utilizeze în timpul momentelor de cumpănă stresante”, mai spune Duhigg.