Cum arată viitorul în energie?

Peste 50.000 de prosumatori conectați, apăruți aproape integral în ultimii doi ani și jumătate, reunește rețeaua Distribuție Olteania, companie care asigură asigură zilnic alimentarea cu energie electrică pentru peste 1,5 milioane de utilizatori din județele Argeș, Dolj, Gorj, Teleorman, Mehedinți, Olt și Vâlcea. Compania are planuri de investiții în valoare de peste 382 mil. lei în 2026, până în 2033 vrea să ajungă la 100% contorizare inteligentă, iar în 2040 vizează atingerea obiectivului NET 0. Angelica Barbu Răducanu, Chief Administrative Officer în cadrul Distribuție Oltenia povestește cum se produce transformarea în sectorul energetic, CARE ESTE impactul tranziției energetice asupra oamenilor și care este drumul spre rețeaua viitorului.

„Să operezi regiunea cu cel mai mare număr de prosumatori racordați din România înseamnă să vezi viitorul energiei înainte ca el să poată fi citit în rapoarte. E, în același timp, o responsabilitate și o oportunitate de a modela viitorul. Vedem deja cum arată rețelele energetice de mâine: bidirecționale, dinamice, cu participanți activi la ambele capete ale firului. De aceea, digitalizarea completă a infrastructurii devine o condiție de funcționare pentru rețeaua viitorului. AI-ul ne poate face mai rapizi și mai preciși în anticiparea defecțiunilor și în optimizarea fluxurilor. Dar decizia finală și responsabilitatea rămân la oameni, iar asta e o alegere deliberată, nu o limitare tehnologică”, declară Angelica Barbu Răducanu, Chief Administrative Officer (CAO) în cadrul Distribuție Oltenia. În opinia sa, viitorul va aparține companiilor care combină investițiile cu capacitatea de a gestiona schimbarea într-un mod sustenabil, atât pentru organizație, cât și pentru angajați și comunitățile pe care le deservesc.

Distribuție Oltenia (DEO), parte din Grupul Evryo, asigură zilnic alimentarea cu energie electrică pentru peste 1.512.070 de utilizatori din județele Argeș, Dolj, Gorj, Teleorman, Mehedinți, Olt și Vâlcea – locuințe, companii și instituții. Compania administrează aproximativ 88.000 de kilometri de linii electrice, fiind unicul operator licențiat în zona sa de concesiune, reglementat de ANRE. Veniturile DEO în 2025 au fost de circa 300 mil. euro, cu o EBITDA normalizată de 140 mil. euro și un activ reglementat – RAB – de aproape 700 mil. euro.

Despre rolul pe care îl are în cadrul companiei, Angelica Barbu Răducanu spune că este unul care asigură execuția strategiei. „Rolul meu are un singur indicator real de performanță: dacă organizația poate executa strategia sau nu. Digitalizarea, integrarea prosumatorilor, tranziția la net zero sunt obiective care cer o organizație care să nu se rupă sub presiunea schimbării simultane. Responsabilitatea mea este să construiesc condițiile în care asta devine posibil: oamenii potriviți la locul potrivit, cultura potrivită, reputația potrivită. Dacă oricare dintre acestea lipsește, investițiile în tehnologie produc mai puțin decât ar putea.” Coordonează o serie de activități care par diverse: HR, Brand & ESG, PR, Comunicare Internă & CSR, Facility Management, dar care au ca numitor comun cultura organizațională ce susține reputația. „Nu cea de imagine, ci cea câștigată zi de zi prin comportamentele pe care le încurajezi și prin angajamentele pe care le respecți. Într-o industrie de importanță critică și foarte tehnică, această aliniere între intern și extern, strategie și operațional, transformare și cultură este o condiție de funcționare”, punctează reprezentanta companiei.

CARTE DE VIZITĂ

Angelica (Barbu) Răducanu

Este Chief Administration Officer în cadrul Distribuție Oltenia, având o experiență de peste 15 ani în comunicare & brand, managementul resurselor umane, transformare organizațională, cultură & engagement, comunicare integrată și programe de dezvoltare a talentelor.

Și-a început cariera în această companie în urmă cu aproape două decenii, evoluând prin roluri de coordonare și management, ceea ce îi oferă o înțelegere profundă a organizației și a transformărilor prin care aceasta a trecut.

Este unul dintre liderii care au contribuit decisiv la transformările culturale și operaționale ale companiei, inclusiv în etapele critice de schimbare de acționariat și rebranding la nivel de grup (CEZ à MIRA à Evryo).

În parcursul său profesional au existat trei momente definitorii, marcate de lecții importante. În perioada 2006–2008 a fost parte din prima transformare organizațională majoră. Avea, pe atunci, povestește ea, un rol de execuție și a văzut, de jos în sus, ce se întâmplă cu oamenii când nu au claritate și nu au încredere în direcție. „Și am văzut și reversul: cum o comunicare onestă, chiar și cu informații incomplete, poate ține o organizație unită și performantă.” În acea perioadă a observat că claritatea este cel mai subestimat instrument de leadership.

Al doilea moment marcant al carierei sale a fost explozia prosumatorilor – de la 2.722 în decembrie 2021 la peste 55.000 în 2025. „Nu a fost o creștere liniară, a fost o reconfigurare a rețelei în timp real. A trebuit să construim competențe, procese și infrastructură digitală simultan, fără să oprim operațiunile curente. Iar asta te obligă să vezi în timp real riscurile și limitele organizației, pentru a găsi soluțiile potrivite la fel de rapid.”

Al treilea moment definitoriu al carierei a fost lansarea Orizont 30 în 2025 și apariția lui Voltin în 2026. „Au fost momentele cele mai tangibile de anticipare a schimbării în parcursul organizației. Construind o unitate internă cu mandat explicit să modeleze rețeaua din 2030, e o formă de asumare a drumului spre viitor. Iar asta face diferența dintre o companie care conduce tranziția energetică și una care doar îi supraviețuiește.”

Cariera Angelicăi Barbu Răducanu, construită timp de aproape 20 de ani într-o organizație parte a unor grupuri internaționale, i-a oferit ceva ce nu ar fi putut construi singură: acces la diversitate de gândire la nivel înalt. Concret, se referă la experți și specialiști din culturi și sisteme complet diferite, cu abordări pe care contextul local nu ți le pune în față. „Fiecare etapă a venit cu propriile lecții, dar toate au avut un numitor comun: oamenii și modul în care ei funcționează. Nu procesele, tehnologia sau strategia, ci ceea ce se întâmplă în interiorul unui om când primește sau nu primește claritate, recunoaștere și sens. Așa am ajuns să cred că leadershipul este, în primul rând, despre capacitatea de a crea condițiile în care oamenii din jurul tău pot fi cea mai bună versiune a lor.”

De-a lungul timpului, spune reprezentanta companiei, cele mai dificile decizii pe care le-a luat au fost mereu cele în care nu existau răspunsuri corecte, ci doar răspunsuri mai puțin greșite, cu consecințe distribuite inegal. “Le-am cântărit, dar le-am luat fără să ezit. Ce m-a interesat după nu a fost să justific alegerea, ci să înțeleg ce a produs ea în organizație și ce aș calibra diferit data viitoare. Liderii care evită deciziile dificile sau le diluează prin consens excesiv nu protejează organizația, ci mai degrabă o expun.”

Construcția unei noi generații de specialiști. „Nevoia de specialiști este reală și o resimțim direct ca presiune operațională. În 2016 am identificat un risc operațional pe termen lung: sistemul educațional nu producea specialiștii de care rețeaua urma să aibă nevoie. Nu am așteptat să devină criză. Am construit propriul pipeline de la zero, în parteneriat cu școlile din toate județele din aria de acoperire. Aproape un deceniu mai târziu, Ucenic Electrician livrează specialiști atât pentru DEO, cât și pentru companiile din regiune, care au fost cooptate în program și reprezintă răspunsul nostru structural la o vulnerabilitate pe care piața nu o putea rezolva singură.”, potrivit Angelicăi Barbu Răducanu.

Programul Ucenic Electrician a început în 2016 ca un pariu pe termen lung, iar după aproape un deceniu, rezultatele sale concrete înseamnă absolvenți care lucrează în cadrul DEO și al companiilor partenere din regiune și care câștigă competiții naționale. „La Trofeul Electricianului 2025, patru premii la proba Electrician Junior au mers către elevii din programul nostru. Trei ani consecutivi pe podiumul național înseamnă că am reușit să construim un sistem care cultivă performanța. La fel de important este faptul că le oferim tinerilor și programe de dezvoltare personală, tocmai pentru că noi credem că un profesionist tehnic excelent trebuie să se cunoască pe sine înainte să cunoască rețeaua.”

Întregul context – inclusiv domeniul energetic – este marcat de schimbări rapide, multe dintre ele externe și greu de controlat, dar cu impact direct asupra oamenilor și nevoilor lor. „În consecință, și asupra modului în care aceștia performează și rămân conectați la obiectivele de business. De aceea, ar fi o eroare să tratăm beneficiile ca pe un catalog standard, bifat anual. Oamenii funcționează diferit, iar fiecare dintre ei are un rol netransferabil, prin urmare trebuie tratat adecvat. În cazul nostru, dialogul este punctul de plecare pentru toate programele și inițiativele care fac parte din pachetul de beneficii”, declară Angelica Barbu Răducanu.

Abordarea este din ce în ce mai personalizată, explică ea, astfel încât rezultatul să aibă un impact la fel de direct asupra traiectoriei individuale. „Pe de o parte, am integrat programe de planificare a carierei, dezvoltare profesională și reskilling, coaching și mentorat în infrastructura HR, iar pe de altă parte, am completat cu acces la educație și servicii de wellbeing și siguranță personală – fizică, digitală sau financiară – prin platforma Grija de Sine și continuăm să aflăm de la oamenii noștri de ce au nevoie pentru a-și atinge potențialul maxim.” Toate aceste acțiuni sunt gândite să răspundă unor nevoi fundamentale, atât pentru oameni, cât și pentru organizație, pentru că ele sunt, în fapt, investiții în continuitatea operațională.

„În timp ce le oferim oamenilor noștri instrumentele pentru a-și gestiona propriul parcurs și propria stare de bine, construim deliberat o cultură care să hrănească adevărații indicatori de performanță ai timpurilor noastre: inovația, adaptabilitatea și reziliența”, potrivit reprezentantei companiei. Așa s-a dezvoltat Joi cu Noi, un format intenționat de conectare între oameni din departamente și orașe diferite, care altfel nu s-ar întâlni niciodată. „Joi cu Noi nu este o ședință sau un town hall, ci un spațiu care încurajează diversitatea de opinii și expertize prin dezbatere, co-creare și scop comun. Cu alte cuvinte, Joi cu Noi este antidotul companiei la riscul real de a avea silozuri în organizație și de a pune bariere, geografice sau culturale, în calea obiectivelor de business.”

Claritatea ca strategie. Toate aceste programe completează tabloul mai larg al culturii organizaționale, în contextul în care industria energetică traversează un amplu proces de transformare. „Unul dintre cele mai importante lucruri pe care le poate face o companie este să ofere claritate angajaților săi. Claritate în privința direcției, priorităților și rolului fiecărui angajat în acest proces. Noi am ales să oferim claritate chiar și atunci când contextul extern era neclar”, punctează Angelica Barbu Răducanu.

Ea spune că alinierea culturii organizaționale și a angajaților la noile priorități începe cu mesaje clare: de ce are loc transformarea, ce impact are asupra companiei, clienților și societății și cum contribuie fiecare echipă la acest obiectiv comun. „În același timp, este important să spui la fel de răspicat ce nu știi, ce nu poți controla și ce nu poți oferi. Am descoperit că onestitatea în privința incertitudinii construiește mai multă încredere decât un fals sentiment de siguranță. După mai bine de cinci ani de transformare, ceea ce vedem noi este că principalul inamic nu este rezistența la schimbare, ci ambiguitatea și necunoscutul. Când oamenilor li se cere să schimbe ceva ce știu de multă vreme cu ceva care încă nu se vede și nu poate fi testat, ei se retrag.

Dar, dacă leadershipul reușește să transforme un concept abstract într-un plan cu obiective concrete, indicatori măsurabili, responsabili și termene clare, oamenii își vor pune capacitatea în slujba acelor obiective, poate cu și mai multă energie decât înainte.”

Obiective, nu doar declarații. Schimbarea de mentalitate pe care o presupun principiile ESG este unul dintre obiectivele transformării pe care și le-a asumat compania. „Și am decis că este un obiectiv pe care suntem responsabili să ni-l asumăm și pentru comunitățile în care operăm, nu doar pentru organizația internă.” Primul pas, povestește reprezentanta DEO, a fost alinierea înțelegerii asupra a ceea ce înseamnă ESG, atât pentru oamenii din organizație, cât și pentru consumatorii și prosumatorii din rețea. Astfel, a fost derulată campania Profii de ESG, punând accent pe modul în care aceste principii se reflectă în viața de zi cu zi și pe impactul benefic pe care îl au asupra calității vieții fiecăruia dintre noi atunci când sunt respectate.

Un studiu recent derulat în comunitatea DEO arată că există o preocupare crescândă în zona socială, mai mare decât în anii precedenți, pe teme precum inechitatea socială, riscul de sărăcie sau siguranța personală. „Asta înseamnă că este momentul să adresăm aceste preocupări prin acțiuni concrete care să ne aducă în punctul în care principiile ESG devin un mod de a face lucrurile, nu doar o declarație de politică internă”, afirmă Angelica Barbu Răducanu.

Potrivit ei, la nivelul organizației, obiectivul „zero accidente de muncă” este cel mai pur indicator ESG: nu este un KPI de raportare, ci o promisiune față de fiecare om care iese pe teren. În zona de guvernanță, egalitatea de șanse este mai mult decât o politică de HR; este un rezultat direct al proceselor transparente de recrutare, promovare și recunoaștere a performanței.

Componenta socială este ilustrată cel mai bine prin Maratonul Olteniei, ajuns la ediția a 14-a. „Este un eveniment de familie al organizației noastre, iar voluntarii sunt colegii noștri, alături de familiile lor. Lor li se alătură, an de an, câteva sute de participanți, mulți dintre ei fideli încă de la primele ediții. Dublăm taxele de participare și le donăm unei cauze sociale, dar este mai mult decât atât: este o invitație la un stil de viață echilibrat, la timp de calitate petrecut cu cei dragi, la conexiune socială în jurul unui scop colectiv, la a oferi din ceea ce ai cuiva care a primit mai puține șanse. Zi de zi, urmărim mai mult decât cifre sau procente când vine vorba de ESG; urmărim comportamente noi, mai responsabile, mai adaptabile și mai incluzive”, conform reprezentantei companiei.

O industrie fără pauze. Distribuția de energie este o industrie a continuității, în care nu sunt permise pauze sau abordări de genul „vom relua luni”. „Asta înseamnă că siguranța trebuie să fie o cultură, nu doar un modul de training anual. Investim constant în echipamente, dar mai ales în mentalitatea de prevenție. Fiecare coleg din teren trebuie să se întoarcă acasă în siguranță la sfârșitul zilei, iar aceasta nu este o aspirație, ci un standard nenegociabil”, declară Angelica Barbu Răducanu.

Reskillingul și upskillingul sunt continue în acest domeniu, pentru că rețeaua de ieri nu mai seamănă cu rețeaua de azi. Experiența trebuie actualizată pentru a continua să adauge valoare. În același timp, însă, o competență nouă, fără experiență, este mai degrabă un punct de vulnerabilitate. „Ce încercăm să construim este combinația dintre cele două, iar rolul meu, alături de echipa de management, este să reducem anxietatea care însoțește acest ritm alert, traducând strategia în obiective și acțiuni relevante pentru fiecare nivel și tip de expertiză”, susține reprezentanta companiei.

Dincolo de tehnologie și investiții, continuitatea alimentării cu energie depinde de expertiza și responsabilitatea echipelor din teren. Pentru ca lucrurile să funcționeze corect, „prima lecție este că autonomia echipelor de teren funcționează numai pe o fundație solidă de protocoale, la rândul lor revalidate și actualizate permanent. Oamenii au libertatea de a decide rapid, dar în interiorul unor cadre clare de siguranță, care oferă premisele unor decizii corecte. Dacă autonomia fără cadru înseamnă improvizație, cadrul fără autonomie înseamnă birocrație. Echilibrul dintre ele este cel care salvează situații critice”, spune executivul.

A doua lecție este că impactul muncii lor trebuie să fie ușor de vizualizat și de înțeles. Când un electrician știe că intervenția sa a reconectat un spital sau a salvat recolta unui fermier, perspectiva asupra unei ture de lucru se transformă în reușita unei misiuni, explică reprezentanta companiei. Sensul muncii este factorul care influențează semnificativ calitatea execuției.

Discuții pe paliere conexe. Relația cu comunitățile deservite este în permanentă construcție. „Pilonul central pe care construim este încrederea, iar aceasta se construiește înainte de criză, nu în timpul ei. Dacă prima dată când vorbești cu o comunitate este atunci când ai o avarie majoră, ai deja un deficit de capital relațional pe care nu îl recuperezi rapid”, afirmă Angelica Barbu Răducanu. De aceea, compania susține de mulți ani un dialog consecvent cu toți stakeholderii, pe teme care îi preocupă și asupra cărora poate avea un impact real: autorități centrale și locale, jucători din industrii conexe, asociații profesionale și nonguvernamentale, consumatori și prosumatori. „Ca operator de distribuție în regiunea cu cel mai mare număr de prosumatori conectați, ne-am asumat responsabilitatea de a susține tranziția energetică pentru toți oamenii noștri, din interiorul și din afara organizației.”

Astfel a fost dezvoltat proiectul Orizont 30, un spațiu de inovare, explorare și testare a scenariilor de transformare a sectorului energetic. „Orizont 30 este unul dintre cele mai concrete pariuri strategice. În proiect am cooptat colegi cu expertiză într-o varietate largă de domenii, iar misiunea lor este să identifice și să exploreze oportunitățile, dar și riscurile pe care le aduce tranziția energetică, pentru ca, în final, să găsim soluția optimă pentru rețeaua viitorului”, explică reprezentanta DEO. Toate concluziile lor sunt prezentate periodic părților interesate, astfel încât progresul să poată fi integrat în timp real în politici, proceduri sau abordări de business.

Unul dintre rezultatele timpurii ale Orizont 30 sunt platforma Proactiv cu Energia și Voltin, asistentul AI al DEO, care răspunde unei nevoi specifice: oamenii vor să înțeleagă rețeaua și opțiunile lor energetice, nu să primească facturi greu de înțeles. „Voltin a purtat deja peste 3.000 de conversații cu clienții noștri. Ce am aflat: curiozitatea față de energie este mult mai mare decât estimam. Asta înseamnă că există un spațiu de leadership pe care distribuitorii de energie îl pot ocupa pentru a facilita tranziția energetică”, punctează Angelica Barbu Răducanu.

Dincolo de tiparele locale. Apartenența la un grup internațional este o școală continuă de leadership, oferind acces la modele testate pe alte piețe, la bune practici care altfel ar fi descoperite prin propriile greșeli și la o perspectivă care obligă la depășirea tiparelor locale. „Dar avantajul real nu este accesul la resurse, ci obligația de a gândi mai amplu. Multiculturalitatea elimină o parte dintre unghiurile moarte pe care le ai când ești prea adânc ancorat într-un singur context. Provocarea este să traduci această viziune globală în decizii care funcționează pentru piața românească, cu dinamica ei legislativă, economică și socială specifică. Echilibrul dintre viziunea globală și specificul local este cel care produce reziliență reală”, observă reprezentanta DEO.

Parcursul său profesional a fost construit într-o industrie dominată, în mod tradițional, de bărbați. „Am construit credibilitate prin competență și consecvență, dar și folosindu-mi curiozitatea pentru a-i cunoaște și înțelege pe ceilalți. În plus, mai ales într-un mediu tehnic, să mimezi un alt stil de conducere, fără o cunoaștere temeinică a proceselor, reglementărilor și complexității operaționale, nu poate genera nici încredere, nici respect”, explică Angelica Barbu Răducanu.

Elementul pe care ea îl aduce deliberat în discuție și pe care îl consideră un avantaj competitiv este capacitatea de a vedea că, în spatele unui KPI ratat, poate exista un om sau o echipă care gestionează o presiune pe care sistemele sau aplicațiile nu o pot surprinde, dar care merită luată în calcul atunci când creezi condiții pentru performanță. Experiența i-a arătat că, atunci când oamenii simt că sunt înțeleși cu adevărat, oferă un alt tip de loialitate, ancorată în convingeri comune, nu în organigramă.

Ce sfat și-ar da dacă ar putea să se întoarcă în timp, la începutul carierei? „I-aș spune acelei versiuni a mele să aibă și mai multă încredere în propria voce. Există, mai ales la acea vârstă și mai ales în anumite industrii, presiunea de a-ți ajusta stilul și chiar opiniile pentru a fi mai ușor acceptat în contexte dominate de un alt tipar. În unele situații, am simțit-o și eu. Astăzi, mi-aș dori să nu fi consumat acea energie, pe care aș fi putut să o folosesc mai productiv. Validarea care contează vine doar pe fondul coerenței personale, iar, de la un anumit punct încolo, singura validare care te ajută să mergi mai departe este cea interioară”, conchide Angelica Barbu Răducanu.  

De vorbă cu Angelica Barbu Răducanu

Care sunt obiectivele pe care le aveți în rolul pe care îl dețineți?

Obiectivul meu central e să mențin organizația motivată și ancorată în sens, tocmai în perioada în care totul se schimbă simultan.

Tranziția energetică nu e un proiect cu termen, e o reconfigurare profundă a modului în care funcționează industria, societatea și relația dintre ele. Iar o organizație care navighează această transformare fără oameni pregătiți, fără o cultură care hrănește inovația și fără capitalul de încredere al comunității pe care o deservește, nu conduce tranziția, ci e condusă de ea.

Concret, asta înseamnă mai multe direcții care funcționează simultan: un pipeline solid de talente și succesori, upskilling și reskilling continuu, roluri tehnice care își asigură relevanța pe măsură ce tehnologia avansează, procese interne care susțin transformarea și o reputație construită zi de zi prin comportamente responsabile.

Dincolo de granița organizației, îmi propun ceva mai greu de măsurat, dar la fel de important: să cultivăm comportamente responsabile în comunitățile cu care lucrăm și să construim parteneriate cu stakeholderii bazate pe încredere reală, nu pe relație formală.

Cum știți că ritmul investițional nu depășește capacitatea organizației de a implementa investițiile?

Îl măsurăm activ și corelat cu alți indicatori relevanți. Triplarea aproximativă a CAPEX-ului din 2019 – 2025 corelată cu scăderea SAIDI/ SAIFI, de exemplu, ne spun că ritmul e sincronizat. Prosumatorii se racordează în termen, deci rețeaua absoarbe schimbarea. În același timp, programele de reskilling și pipeline-ul de talente sunt tratate drept condiții de execuție pentru planul de investiții, nu doar programe de HR. Altfel, investiția ar râmane doar infrastructură pe care nu o poți opera la adevăratul potențial.

Dacă trebuie să luați o decizie dificilă pe loc, cât vă bazați pe date și cât pe sfaturile celor din jur?

În situațiile în care sunt pusă în fața unor decizii dificile pornesc de la datele pe care le am, le validez folosind expertiza echipei și apoi dau voce instinctului personal. În mod singular, niciunul dintre cei trei factori nu răspunde suficient provocării, dar la finalul zilei, răspunderea îmi aparține, iar asta trebuie să rămână în acord cu valorile personale.

Care sunt cele mai importante atribute ale unui lider?

Dacă ar fi să aleg un singur atribut, aș alege capacitatea de a oferi încredere, pentru că asta generează implicare, nu doar conformare, și aduce cu adevărat valoare într-o organizație complexă.

Dincolo de asta, cred în trinomul: rigoare, empatie și coerență. Rigoarea fără empatie produce rezultate pe termen scurt și uzură pe termen lung. Empatia fără rigoare produce confort fără performanță. Iar coerența dintre ce spui și ce faci e cea care le ține pe celelalte împreună.

Care sunt defectele necesare pentru un lider de succes?

În cele mai multe cazuri, atuurile de leadership dintr-un anume context se pot transforma în defecte critice într-un altul. Spre exemplu, exigența ca atribut poate însemna un model de bună practică într-un context tradițional sau, dimpotrivă, o frână importantă într-un proces de explorare și inovare.

De aceea, cred că responsabilitatea liderului este să citească corect situația și să își adapteze abordarea și instrumentele în mod adecvat.  Ceva ce adeseori poate părea un defect, dar pentru mine este un instrument indispensabil este exercițiul de a pune întrebări. Într-o industrie complexă, întrebarea, chiar și inconfortabilă, pusă la momentul potrivit, poate evita o decizie strategică greșită și poate deschide o perspectivă mult mai valoroasă.

Aveți un mentor?

Nu am un mentor în sensul clasic al cuvântului, o singură persoană, un singur model. Am avut, în schimb, o trăsătură foarte utilă: am fost mereu receptivă. Am cules din fiecare etapă ce mi se potrivea mie și momentului respectiv, de la oameni cu stiluri și perspective complet diferite.

Unii m-au învățat rigoarea. Alții, curajul de a pune întrebări incomode. Alții mi-au arătat cum arată eșecul digerat cu grație și transformat în lecție. Chiar dacă nu mi-au fost mentori oficial, toți au lăsat ceva în modul în care conduc astăzi.

Poate tocmai de aceea înțeleg atât de bine valoarea acestei relații și o încurajez activ în organizație prin programele de onboarding cu buddy system, prin coaching intern pentru talentele identificate, prin cultul transferului de experiență de la specialiștii seniori către generațiile noi.

Care a fost cea mai importantă reușită din carieră?

Cea mai importantă reușită a mea e una personală: mi-am identificat propriul stil de leadership, ceea ce mi-a dat libertatea de a fi cu adevărat prezentă, indiferent de context. Am rezistat conștient capcanei de a copia modele de succes, de a adopta stiluri care nu mi se potriveau, de a fi ceea ce credeam că se așteaptă de la un lider într-o industrie tehnică, tradițional masculină. La un moment dat, am înțeles că forța reală vine din coerența cu propriile valori, nu din performarea unui rol.

Când știi cine ești ca lider, poți fi prezent cu adevărat: în decizii dificile, în conversații inconfortabile, în momente de criză și în cele de celebrare. Și oamenii din jur simt această coerență, chiar dacă nu o numesc.

Regretați vreo decizie? De ce?

Un singur regret profesional real: că nu am făcut din bucurie un KPI mai devreme în carieră. Am urmărit mult timp indicatori de performanță precum rezultate, eficiență, impact, care rămân importanți. Dar performanța fără bucurie e combustie, nu energie sustenabilă. Dacă aș fi înțeles mai devreme că starea de bine și entuziasmul echipei sunt indicatori la fel de serioși ca orice metric financiar, aș fi construit diferit câteva lucruri. Pe de altă parte, regretul în sine e și el o formă de lecție și l-am transformat în prioritate conștientă acum.

Cum vă încărcați cu energia necesară în business? Aveți vreun hobby care vă aduce bucurie reală? Cât timp îi alocați?

Am construit în timp un sistem de rutine zilnice pe care l-am testat, ajustat și validat în timp, care mă încarcă cu energie și mă ajută să îmi păstrez focusul pe priorități. Mișcare, atentie la alimentatie, grijă la natura informației pe care o accesez, spațiu pentru introspecție și reflecție și o rețea personală care mă ancorează în lucrurile care contează cu adevărat pe termen lung.  Toate acestea mă alimentează nu doar cu energie, ci și cu respect de sine și echilibru.

Un sfat pentru tineri la început de carieră?

Alegeți un domeniu în care munca voastră contează dincolo de voi. În sens concret, palpabil. Energia e unul dintre acele domenii: când faci treabă bine, milioane de oameni au lumină, căldură, spitale funcționale. Când faci treabă prost, consecințele sunt la fel de directe. Această miză e combustibilul cel mai curat pe care îl știu pentru motivație pe termen lung. Satisfacția de a face parte dintr-o industrie cu impact real în societate nu se uzează și nu se consumă, ci se amplifică la nivel personal.