Cum a ajuns un român să coordoneze de la București o multinațională prezentă și în Rusia

Timpul devine tot mai prețios pentru oricare dintre noi, iar proiectele imobiliare care pun accent pe schimbarea obiceiurilor din viața de zi cu zi, pe felul în care se schimbă abordarea afacerilor, au cele mai mari șanse de succes pe termen lung. Experiența de pe piețele altor țări este valoroasă, iar prezentul oferă o mulțime de oportunități, povestește pentru Business MAGAZIN Tatian Diaconu, care coordonează activitatea dezvoltatorului imobiliar Ceetrus în patru țări: România, Polonia, Rusia și Ucraina.

„Este pentru prima dată când activitatea unei multinaționale cu prezență în Rusia este coordonată de la București”, spune zâmbind Tatian Diaconu, general manager al portofoliului Ceetrus (fost Immochan) pentru Polonia, România, Rusia și Ucraina. Venit în țară în februarie, el povestește că are, ca de obicei, „poftă de muncă”. În plus, „după ce te plimbi prin mai multe locuri vezi mai clar oportunitățile. Într-un fel sau altul, tot ceea ce nu s-a făcut în România în ultimii 30 de ani este oportunitatea prezentului și a viitorului. Și asta încerc eu să explic altora: faptul că nu avem autostrăzi, că sunt blocuri care nu sunt văruite e minunat. Înseamnă că azi putem să facem autostrăzi, să dăm cu var pe blocuri, să nu mai tăiem pădurile. Într-un fel sau altul, poți privi și din unghiul ăsta, ceea ce face posibile o grămadă de idei, de proiecte”.
Diaconu a pus bazele și a crescut afacerea Ceetrus (fosta Immochan) în România; a fost numit la conducerea activităților locale în 2013, iar în vara anului trecut a plecat în Franța, la sediul general, pentru a coordona dezvoltarea imobiliară a grupului la nivel internațional. Acum se ocupă de gestionarea activităților Ceetrus în cele patru țări în care grupul are active de 1,4 miliarde de euro, venituri de 110 milioane de euro în 2018 și un plus de 5% previzionat pentru anul în curs. Numirea sa a venit odată cu reorganizarea activităților grupului, povestește Diaconu.
Organizarea actuală a plecat de la principiul că fiecare țară, teritoriu, cultură, fiecare proiect, mai mic sau mai mare, este unic. Iar această unicitate este dată de foarte multe elemente. Pe de o parte, este dată de localizarea geografică; un proiect din Rusia, altul din Polonia și unul din România nu au aceeași abordare culturală. Unicitatea este dată uneori de aspectul local al oamenilor, spune el. „Din dorința de a nu gestiona activitatea, în continuare, de la mii de kilometri, plecând de la premisa că noi știm oricum ce vor oamenii, am hotărât că trebuie să ne apropiem foarte mult de aceste locații, încercând să le înțelegem, să găsim o relație cu comunitatea și încercând să dăm cele mai sincere și mai bune răspunsuri la nevoile pe care le au”, declară managerul. Ideea de bază, explică tot el, a fost ca organizarea globală a companiei să meargă către aceste zone de portofolii și astfel s-a format și portofoliul impropriu numit „Europa de Est”, care conține Polonia, Rusia, Ucraina și România. Un alt portofoliu conține Spania, Portugalia și Ungaria, al treilea conține Italia și Luxemburg, iar al patrulea este reprezentat de Franța.
În contextul acesta, portofoliul care cuprinde Polonia, Rusia, Ucraina și România a creat o structură de conducere bazată la București. „Cu colegii care se găsesc în fiecare țară încercăm să fim foarte aproape de fiecare proiect, luând decizii transnaționale, încercând să facem o migrare a unor parteneri dinspre Polonia către Rusia, România și viceversa”, afirmă Diaconu. Sunt, de pildă, branduri care există în Polonia dar nu și în România. Sau poate sunt branduri rusești (comercianți) care ar vrea să între în spațiul european. „Atunci profităm de această perspectivă și rămânem în continuare în rolul de federator zonal, văzând rolul la nivel de regiune. Ne întrebăm constant: «Ce pot aduce eu bun dintr-un spațiu în altul?» Este vorba de un perimetru economic mai larg, în care încercăm să creăm legături”, punctează tot el.
În perspectiva sa, România este în continuare considerată o țară cu oportunități, pe un trend bun, cu riscuri limitate. „Ceea ce dă încredere. În România sunt foarte multe oportunități, dar toată lumea trebuie să înțeleagă că nu mai sunt posibile acele tunuri care au fost posibile în trecut, de genul «dacă bag azi 100 de lei, voi câștiga 1.000 de lei în două săptămâni sau în doi ani». Nu se mai poate. Și tipologia afacerilor se schimbă. Cei care vor reuși, care vor rezista în timp, sunt oamenii din diverse zone care vor reuși să se unească între ei și să construiască un fel de cluster de business în care fiecare aduce câte ceva. Cei care sunt solitari se confruntă cu cele mai mari riscuri. Nu spun că nu vor rezista, poate vor fi extrem de longevivi, dar de unul singur nu ai cum să mai reușești.”
Tot managerul Ceetrus Europa de Est explică faptul că, văzând o afacere la nivelul a patru țări, unele lucruri devin mai ușoare. De pildă sunt mai facile arbitrarea, precum și  diminuarea riscurilor. „Acest transfer intercultural este fabulos. Am fost la Kiev două zile și am fost răvășit. Știu Ucraina din 2006, ca o țară care îmi aducea foarte mult aminte de perioada comunistă de la noi din țară. Ce am văzut în ultimele săptămâni, ca evoluție, este extraordinar. De ce? Pentru că toate aceste țări care la un moment dat au rămas în urmă nu mai urmează același parcurs linear pe care l-au avut Franța și Germania după al doilea război mondial.” Țările vestice au plecat de la un moment T0 și au avut o evoluție mai rapidă sau mai înceată, dar piețele care vin acum din spate merg în salturi, explică Diaconu, care face semne ce seamănă cu linia unei electrocardiograme în timp ce vorbește. „Acum, dacă sunt țări care au un gap de zece ani față de țările vestice, comparând PIB sau alți indicatori, miracolul este că nu vor avea nevoie de zece ani pentru a parcurge această distanță. Vor sări anumite etape. De pildă în Franța, ordinea firească a evoluției mijloacelor de plată a plecat de la cash, a trecut la cec bancar, apoi la card și plata cu telefonul. În România nu au existat cecurile bancare, așa cum am văzut în filme.”
Despre experiența sa de lucru în patru țări, concomitent, spune că este o sursă extraordinară de învățare. Pe de o parte, indiferent de nivelul de dezvoltare, trebuie să vezi care sunt lucrurile bune, pentru că poți descoperi niște zone de vârf, pe care țări mult mai dezvoltate nu le au. „Dacă poți evalua un astfel de proiect excelent pentru a vedea dacă ideea este exportabilă / importabilă, este foarte interesant. Am văzut în Kiev un ansamblu dezvoltat într-un model mixt, în care primul lucru dezvoltat a fost o universitate privată. Când privești proiectul, dacă uiți că ești la Kiev, într-o țară care este în conflict, ai zice că este în SUA.” Dezvoltarea a plecat de la faptul că investitorii au avut un teren foarte mare și gândindu-se cu ce să înceapă au vrut să facă o univesitate, în care învață 900 de studenți în condiții de Silicon Valley, totul superdigitalizat. „Ideea lor genială a fost că având un teren mort, o veche platformă industrială demolată, au vrut să-l aducă la viață, iar acest lucru este cel mai ușor de făcut aducând tineri”, spune Diaconu.
Faza a doua a proiectului a fost de birouri, pentru că acești tineri reprezintă o veritabilă bogăție pentru firmele care doreau să angajeze specialiști. Astfel, s-a creat deja legătura între studenți și birouri. „Acum pornesc faza a treia, care este de rezidențial. În fiecare țară în care merg văd lucruri excepționale”, spune Diaconu, care coordonează acum activitatea a 250 de oameni în cele patru țări; valoarea investițiilor aflate acum în derulare este în jur de 300 de milioane de euro. „Este o zonă a lumii care încă poate să arate foarte mult. Dovadă Rusia, pe care eu am descoperit-o prin intermediul cărților scriitorilor ruși, care vorbeau despre cât de mare este țara. Când mergi și o vezi, înțelegi destul de repede cât de mare e, pentru că pentru a merge să vizităm un centru comercial avem de parcurs un drum cu avionul de patru sau șase ore, de exemplu. Poți să faci lucruri interesante. Și Ucraina este o țară cu mare potențial. Polonia și România intră deja într-o zonă a maturității.”
Românul spune că în noua sa formă de organizare, Ceetrus nu mai are directori de țară, fiecare piață având un director operațional. Sunt cinci directori operaționali (în Rusia fiind doi), care împreună cu Diaconu și încă trei oameni formează un board de portofoliu. În plus, nu mai există noțiunea de grup, finanțarea vine de la acționari, dar decizia de investiții se ia la nivelul boardului de portofoliu. „Înainte eram director de țară, dar decizia de alocare se făcea la nivel de corporate, care era ca o umbrelă. Acum, umbrela a dispărut. Au fost create aceste patru portofolii și toate deciziile se iau la nivelul boardului”, explică Diaconu. Astfel, procesul de decizie este foarte scurt și foarte implicat. Înainte pregătea cineva un dosar, pe care altcineva se uita și lua o decizie. Era un proces destul de lung, iar oamenii aveau o cunoaștere relativă a subiectului. Acum, toți oamenii care sunt în jurul mesei știu care este subiectul, iar timpul de luare a deciziei este mult mai scurt. „Și eu zic că și riscurile sunt reduse, pentru că știi care este subiectul. Iar decizia este colaborativă. Dacă un dosar generează o dispută, este clar că proiectul este neclar sau riscant.” În fiecare lună boardul se întâlnește, prin rotație, în altă țară. Lui Diaconu acest lucru i se pare fantastic: „În fiecare săptămână merg dintr-o țară în alta și trebuie să plonjez în contextul respectiv, să fac un research, să fiu acolo cu ei și să îi înțeleg. Nu pot face un copy paste, plecând de la ideea că dacă a mers într-o altă țară va funcționa și acolo. Primul lucru este imersiunea culturală, cu inspirație din altă parte, dar cu adaptare locală”. Deja rezidențialul este atât de ancorat în local, încât și atunci când faci în București dezvoltări trebuie să ții cont că sunt diferențe între sectoare. „La rezidențial diferă enorm cerințele între Brașov, Cluj și București”, spune el.
Schimbarea mare pe care o observă este că acum funcționează foarte bine organizarea în cluster sau ecosistem. „Tot ce faci cu o multitudine de funcțiuni formează un ecosistem. Mallul în sine devine acum un loc orientat către entertainment, devine o alternativă la Facebook. Dacă reușești să faci un loc care să reunească oamenii, devine un hotspot al orașului. Oamenii nu vor veni într-un loc decât dacă le oferi motive.”
Despre activitatea sa din prezent spune că dimensiunea afacerii și dimensiunea geografică nu mai permit să facă lucrurile în mod direct, iar singurul lucru care rămâne de făcut este să construiască echipe puternice. „Când ești într-un perimetru mai mic, poți miza pe energia ta, pe carisma ta, pe relațiile tale să împingi lucrurile într-un mod mai accelerat; o poziție transnațională, cu portofoliul larg, nu mai permite așa ceva. Jobul meu este să duc o parte din personalitatea echipei din România în celelalte țări, pentru că este un profil de antreprenor. Echipa de aici s-a dezvoltat cu acest profil, de aceea am fost pionieri și am mers mai departe decât ni s-a spus.” Pe de altă parte, echipa din România se poate inspira din activitatea echipelor din celelalte țări, pe anumite niveluri de expertiză. „Noi ca români facem greșeala de a ne închipui că le știm pe toate.”

CARTE DE VIZITĂ

Tatian Diaconu este unul dintre românii a căror carieră a avut o evoluție spectaculoasă. El a absolvit Academia Trupelor de Uscat Nicolae Bălcescu din Sibiu, având o licență în managementul organizațiilor. După o carieră de trei ani ca ofițer, a plecat în Franța, unde a urmat cursurile IUT Le Havre (Institut Universitaire de Technologie), specialitatea tehnici de comerț, și University Institute for Business Administration, având un master în managementul organizațiilor, serviciilor și evenimentelor.

Februarie 2019
Este numit general manager al portofoliului Ceetrus (fost Immochan) pentru Polonia, România, Rusia și Ucraina.

August 2018
A preluat rolul de international development leader al Ceetrus în Lille, Franța.

2013
Era numit managing director al Ceetrus România (fostul Immochan România) după șapte ani petrecuți ca responsabil de dezvoltare pentru rețeaua Bricostore.

2006
A fost numit responsabil de expansiune pentru Decathlon România, lucrând în cadrul grupului francez din 2002.