Cronica primului trimestru din 2012

Primul aspect care mi-a atras atenția este acela că oamenii nu mai sunt tentați să facă acțiuni sau proiecte “de umplutură”, a dispărut timpul irosit aiurea mai mult decât percep că au dispărut banii, ca resursă principală. Cantitativ se întâmplă mai puține intervenții în organizații, dar excepțional de frumos gândite și pregătite calitativ și este o tendință care apare atât în mediul corporatist, cât și în cel antreprenorial. Sunt proiecte mai puține, dar cu anvergură mult mai generoasă și cu impact anticipat pe perioade mai lungi de timp.

Dacă termenul scurt a fost mantra GM-ilor până la anul de grație 2009, dacă supraviețuirea a fost obiectivul între 2009 și 2011, acum se întrezăresc perspective diferite în care viitor este cuvântul cel mai des folosit. Nu știu încă dacă viitor este un sinonim pentru termenul lung sau pentru trăinicie, însă am certitudinea că este o preocupare mult mai autentică și mai perseverent urmată care se va clarifica în următoarele luni.

Un al doilea aspect inedit este conținutul discuțiilor cu oamenii de la vârful organizațiilor care este mai degrabă filosofic, dar nu fad sau prețios, ci cu multă intenție și disponibilitate de a înțelege fenomenele organizaționale și relațiile dintre oameni. Aș putea spune că a dispărut aproape cu totul nerăbdarea și presiunea liderilor de a face repede schimbări care să nu îi implice și pe ei în principal și în mod foarte direct. Până anul trecut multe dintre discuțiile despre schimbare erau interpretări rafinate ale atitudinii frumos ilustrate de Caragiale în “O scrisoare pierdută”: “Din două una, dați-mi voie: ori să se revizuiască, primesc!, dar să nu se schimbe nimica; ori să nu se revizuiască, primesc!, dar atunci să se schimbe pe ici pe colo, și anume în punctele esențiale…”.

Cu alte cuvinte auzeam adesea “vrem să schimbăm, dar să se schimbe angajații întâi, vrem să schimbăm, dar dacă se poate să facem asta discret, din birou cu ușa închisă ca să nu deranjăm, vrem să schimbăm, dar să nu facem valuri…”. Ce aud de la lideri de la finalul anului trecut încoace este din categoria “Ce am eu de făcut, cum pot eu să mă implic sau să influențez cât mai corect proiectele de schimbare, care e rolul meu în treaba asta și ce am de făcut?”.

Un al treilea lucru, derivat din cele două de mai sus, este că apare un trend nou, clar conturat, al unui model de intervenție de consultanță. Este un fel de regina intervențiilor, un fel de wellness intelectual. Dacă până acum vedeam proiecte în care schimbarea cerea măsuri tranșante în infrastructura organizațiilor, la nivel de procese și de sisteme, în care munca de consultanță era cu mânecile suflecate și cu truda, cot la cot cu clientul, acum tind să cred că am ajuns la un moment de pregătire, nu neapărat maturitate, în care e loc de finețuri organizaționale. Este încă de muncă, dar este muncă de întreținere și, făcută pe un organism predominant sănătos, dă foarte repede rezultate vizibile și generează entuziasm.

Dacă în trecut exista clar fenomenul de istovire organizațională, când oamenii și organizațiile funcționau în ciuda felului cum făceau lucrurile, nu datorită acestuia, iar volatilitatea era cea mai mare amenințare nerostită a oricărei afaceri, se întrevede în prezent o preocupare sănătoasă pentru fermitate, pentru perseverență, pentru excelență, pentru integritate, dar în sensul lor profund. Liderii înțeleg acum cu limpezime că orice fisură între ce spun și ce fac le aduce amenzi usturătoare în dinamica relațiilor cu angajații, că etica, integritatea și respectul nu sunt doar lozinci, ci treburi de făcut la fel de igienice ca stabilirea obiectivelor, managementul performanței și executarea planurilor de afaceri sau plata salariilor.

Buna intenție nu mai scuză mijloacele folosite pentru materializarea ei, e nevoie de fidelitate față de sine, începând de la intenție și până la felul cum liderii fac lucrurile să se întâmple. E mai greu, dar e mai senin și mai cu sens felul cum se cer făcute lucrurile de acum înainte și este aproape implicit intuit și de cei care conduc organizațiile și de cei conduși. E un nou fel de caracter organizațional care se întrevede și care va fi cu siguranță conturat până la final de an, iar timpul este principalul lui mijloc de acțiune.

Iuliana Stan este OD & leadership consultant și director general al Human Synergistics Romania