Cristina Popa-Bochiș, Partener & Senior Consultant în cadrul PFP Advisory: Creștere sau consolidare? Ce tip de CEO aleg companiile în 2026

Într-un proiect de executive search, una dintre cele mai dificile conversații este despre ce anume caută, de fapt, organizația. Real, nu aspirațional. Întâlnim situații în care boardul vorbește despre creștere, CFO-ul vrea predictibilitate și profitabilitate, antreprenorul fondator vrea structură, dar nu este pregătit să cedeze control. Și undeva între aceste agende ajunge să se definească un mandat de CEO, nu pornind de la strategie clară, ci ca un compromis între aceste tensiuni.

În 2026, companiile ancorate în realitate caută, dincolo de performanță, compatibilitate strategică și adecvare la un context mai fragmentat și mai volatil decât în anii anteriori.

Finalul unei iluzii: liderul universal

Pentru mult timp, piața a funcționat pe ideea unui CEO „complet”: vizionar, operațional, orientat spre oameni, dar și disciplinat financiar. În realitate, însă, majoritatea liderilor excelează într-un anumit registru, iar diferențele devin vizibile exact în momentele de tranziție.

Ce vedem acum este o maturizare a modului în care companiile își definesc nevoia: nu mai caută „cel mai bun CEO”, ci CEO-ul potrivit pentru următorul capitol. Iar acest capitol este, în esență, unul dintre două: creștere sau consolidare.

CEO-ul de creștere: accelerează, dar consumă organizația

Pe de o parte, există companiile aflate în faze de expansiune: fie că vorbim despre scale-upuri locale, businessuri antreprenoriale care au trecut de un anumit prag sau subsidiare ale unor grupuri internaționale care primesc mandate de creștere. Pentru acestea, CEO-ul ideal este unul care creează tracțiune.

Acest tip de lider este orientat spre oportunități, cu apetit crescut pentru risc și toleranță pentru ambiguitate, capabil să accelereze deciziile și să mobilizeze organizația în jurul unor obiective ambițioase.

Dar există și un cost, rar discutat explicit. Creșterea accelerată pune presiune pe sisteme, pe echipe și pe guvernanță. Procesele rămân în urmă, iar middle managementul devine primul punct de tensiune: roluri neclare, decizii prea descentralizate și o creștere vizibilă a fluctuației de personal în nivelul critic. Organizația începe astfel să funcționeze „pe energie”, nu pe structură.

De aceea, CEO-ul de creștere funcționează excelent într-o etapă în care se poate absorbi această tensiune, dar devine riscant într-una care are deja nevoie de stabilizare.

CEO-ul de consolidare: creează valoare prin disciplină

În oglindă, companiile care intră într-o etapă de optimizare caută un alt tip de leadership.

Fie ca reacție la contextul economic volatil, fie ca rezultat al unei creșteri rapide din anii anteriori, aceste companii au nevoie de stabilitate, eficiență și disciplină operațională. Aici, CEO-ul este mai degrabă un lider care aduce rigoare: clarifică procese, întărește structuri, optimizează costuri și construiește predictibilitate.

Riscul în această situație este invers: un lider prea orientat spre control poate încetini excesiv organizația, poate inhiba inițiativele și poate pierde oportunități într-o piață care se mișcă rapid.

În practică, diferența nu este una de valoare, ci de potrivire, iar provocarea reală este alegerea corectă a tipologiei în funcție de un diagnostic organizațional realist.

Unde apar cele mai frecvente erori

Din perspectiva proiectelor de executive search, cele mai multe eșecuri de leadership nu vin din lipsa de competență, ci dintr-o lipsă de potrivire între mandat / nevoi organizaționale și profilul candidatului pentru rolul de CEO.

Când nu există claritate asupra așteptărilor sau aliniere reală în organizație, profilul de CEO căutat devine inevitabil un compromis între agende diferite. Persoana selectată ajunge să gestioneze nu doar businessul, ci și incoerența strategică, ceea ce duce la decizii reactive și la diluarea priorităților.

Fără claritate în priorități, orizont de timp și compromisuri asumate, chiar și un CEO foarte bun va performa sub potențial.

Ce caută companiile în 2026

În prezent, vedem o preferință clară pentru lideri capabili să schimbe macazul în momentele oportune, care înțeleg când trebuie să accelereze și când să frâneze, fără a pierde direcția strategică.

Această capacitate ține de ceea ce numim tot mai des Adaptability Quotient (AQ): abilitatea de a lua decizii coerente în incertitudine, de a recalibra strategia fără a destabiliza organizația și de a menține încrederea echipei în perioade de schimbare.

În evaluările de leadership, vedem o mutare clară de accent de la experiență liniară („a mai făcut asta?”) către flexibilitate cognitivă și comportamentală („poate face asta într-un context diferit?”). Câteva repere concrete ar fi: capacitatea de a lua decizii cu informație incompletă, istoricul de navigare între cadre strategice diferite și, poate cel mai important, abilitatea de a schimba stilul de leadership fără a pierde încrederea organizației.

În paralel, crește importanța clarității în definirea mandatului. Organizațiile care reușesc să articuleze explicit „de ce avem nevoie în următorii 2–3 ani” au procese de recrutare mai eficiente și decizii mai sustenabile.

Contextul local: între oportunitate și prudență

Piața românească adaugă un nivel suplimentar de complexitate: o combinație între oportunități reale de creștere în anumite sectoare și un mediu în care regulile se pot schimba semnificativ de la un trimestru la altul.

Concret, ceea ce vedem în proiecte este că mulți CEO sunt nevoiți să ia decizii de investiții pe termen mediu într-un context în care vizibilitatea fiscală este de câteva luni. Acest aspect nu elimină nevoia de strategie, dar schimbă perspectiva asupra a ce înseamnă să fii un lider strategic în România în 2026. Nu mai este suficient să ai viziune, ci trebuie să știi și să o recalibrezi rapid, fără să pierzi organizația în proces.

Experiența internațională rămâne relevantă, dar nu mai este un diferențiator în sine. Am văzut candidați cu CV-uri impresionante din piețe mature care au subestimat consistent viteza cu care se mișcă contextul local – și invers, lideri locali fără expunere externă care au navigat remarcabil printre situații pe care un manual de business nu le anticipase.

De la profil ideal la aliniere reală

Poate că întrebarea relevantă nu este „ce tip de CEO căutăm?”, ci „ce tip de organizație suntem acum și ce tip vrem să fim peste trei ani?”. Răspunsul la a doua întrebare face prima întrebare mult mai ușoară.

Organizațiile care iau decizii bune nu încep cu profilul candidatului, ci cu clarificarea câtorva lucruri esențiale:

• Care este acel rezultat critic care trebuie livrat în următorii doi ani? Nu lista de priorități, ci un singur lucru. Dacă nu există un răspuns clar, mandatul nu este pregătit.

• Ce am sacrificat în mandatul anterior și suntem dispuși să sacrificăm din nou? Creșterea rapidă vine cu haos operațional. Consolidarea vine cu inerție și frustrare în echipele ambițioase. Asumarea acestor costuri în avans schimbă conversația cu orice candidat.

• Suntem aliniați intern sau căutăm un CEO care să rezolve și neînțelegerile noastre? Dacă răspunsul este al doilea, procesul de recrutare nu este soluția potrivită. Alinierea internă precede selecția, nu invers.

În lipsa acestei clarități, orice proces de recrutare devine, de fapt, o încercare de a rezolva printr-o persoană ceea ce nu este clar la nivel de organizație.

Pentru că, de-a lungul anilor, am văzut că nu există un CEO perfect, ci există lideri care excelează în anumite contexte și mandate care li se potrivesc. Când cele două se întâlnesc, rezultatul nu este doar o decizie de recrutare bună, ci este fundamentul unui capitol reușit.