Consultantul manager și consultantul lider

Iuliana Stan este OD & leadership consultant și director general al Human Synergistics România

Cred în ce livrează efectele acestor cuvinte mai mult decât cred în orice altceva pe lume, însă interacțiunea cu oamenii și cu organizațiile m-au mai domolit și m-au forțat să îmi trag niște concluzii și să folosesc aceste concepte ceva mai cumpătat și mai potrivit. Nu în mod potrivit cu credințele mele, ci cu aspirațiile și cu caracterul și cu nevoile oamenilor preocupați de livrabilele asociate acestor cuvinte.
Am privilegiul de a interacționa frecvent cu foarte mulți consultanți și am văzut că există două categorii de atitudini principale care separă și consultanții în două categorii: consultanți manageri și consultanți lideri. Prima categorie ar fi cea a consultanților care te învață și te responsabilizează. A doua categorie este cea a consultanților prin intermediul cărora înveți, te dezvolți. Ambele abordări au avantajele și dezavantajele lor și sunt potrivite pentru etape diferite de dezvoltare, atât pentru client, cât și pentru consultant.

Un consultant de la care înveți este o prezență revigorantă și tonică, este cineva cu disponibilitatea de a te învăța din practica lui și cu capacitatea de a intui repede ce ai nevoie și de a-ți acorda timp. Sau, la cealaltă extremă, de a te face să ai nevoie de ce îți poate livra el. Cum sunt livrate conceptele de mai sus de un astfel de consultant? Veți auzi foarte des cuvintele trebuie, reguli, implementare. Alinierea va fi definită ca un proces organizațional care trebuie conceput și implementat și vor propune probabil niște mecanisme (aparent) bine puse la punct și poate chiar rodate deja care pot să genereze în mod coercitiv aliniere.

Pentru dezvoltarea abilităților de leadership și management, cu siguranță vor recomanda niște traininguri, cât despre schimbare ar trebui să fie consecința bunei puneri în practică a alinierii și a leadershipului. Organizațiile care ar fi potrivite pentru astfel de abordări sunt cele care au nevoie de un impuls și cele care au nevoie de cineva care își asumă rolul de a ști exact ce îi trebuie clientului și apoi își va asuma responsabilitatea să pună în practică. Dezavantajul este că, oricât de bună este expertiza consultantului, ea nu este până la urmă despre client și nevoia lui, ci despre cel care o pune în practică. Avantajul este comoditatea atât a organizației, cât și a consultantului, dar și a relației care se creează. Poate fi o relație de succes, dar acesta va fi limitat și predictibil, iar efectele se vor vedea pe termen scurt, ceea ce poate genera și dependență în relația client-consultant.

De cealaltă parte există abordarea prin care înveți, te dezvolți, împreună cu consultantul. Este abordarea care mișcă aspirațiile oamenilor. Alinierea este în primul rând alinierea care se creează între consultant și client, și abia apoi începe munca de aliniere în interiorul organizației. Procesul este mai lung ca durată și uneori anevoios, însă fără eroare, odată ce alinierea între consultant și client s-a produs. Este nevoie totdeauna de o perioadă de curtare, dar scopul acesteia nu este contemplarea pasivă a clientului, ci includerea și integrarea reciprocă a sistemelor de valori după care funcționează deopotrivă clientul și consultantul, oricare ar fi acestea.

O bună aliniere are la bază totdeauna un proces de separare și de individualizare și abia apoi poate urma unificarea și alinierea intereselor și a aspirațiilor. Este consultantul care îți acordă încredere și care crește odată cu organizația ta, conștient, dar nu infatuat de acest proces de dezvoltare reciprocă. Organizațiile cărora le este mai degrabă potrivit acest tip de relație sunt cele foarte mature și foarte constructive. Schimbarea este provocarea fiecărui moment prezent, nu este o idee într-un plan de dezvoltare.

Cuvintele cel mai des folosite sunt valori, misiune, motivație. Relația care se creează în acest caz între consultant și organizație este una care are ca fundament dezvoltarea și perspectiva termenului mediu și lung, iar procesul de învățare este de fapt procesul de transfer de competență de la consultant către organizație. O astfel de relație nu generează dependență, ci interdependență.
Consultantul care are această abordare știe că misiunea lui este să producă revelație clientului, nu să facă vreo muncă în locul lui. Indicatorii de performanță ai unui astfel de consultant sunt cantitatea de revelații produse și puse în practică de clientul lui.