Comorile ascunse din preajma noastră

Într-o perioadă în care vânătoarea de talente pare mai acerbă decât oricând, iar strategiile de retenție și motivare a personalului sunt mai complexe ca niciodată, cei care sunt „diferiți” pot face diferența Între succesul sau eșecul unei companii. „Diferit” în acest context se referă la o gamă variată de situații – poate fi o femeie care accede la o poziție deținută anterior doar de bărbați, persoane cu limitări fizice, de altă rasă, orientare sau religie.

Bucuria vizibilă declanșată de zâmbetul unui asistent de vânzări care are dificultăți de auz sau exprimare, privitul drept în ochi ai celor care poartă urme de traume sunt doar simple exemple că nu suntem suficient de anternați în a interacționa firesc cu cei care nu se înscriu perfect în „șablonul” normalității. Vocile, ideile lor merită ascultate, iar eforturile lor pot fi prețioase atunci când sunt amplasate în locul potrivit. Ca în toate cazurile.

Există strategii și regulamente – europene, locale, chiar în companii – referitoare la incluziune și diversitate. Dar cum se poate ajunge de la plan la pași concreți? „Am simțit că avem nevoie, în România, de o structură care să nu funcționeze ca reacție de moment, ci care să stimuleze, în mod consecvent, dialog și colaborare. Așa s-a născut Asociația Open Minds: din convingerea că incluziunea autentică nu poate fi construită izolat, nici de către mediul privat, nici de către societatea civilă, ci doar prin punți între cele două”, spune Silviu Andrei Petran, președintele Open Minds, un ONG care promovează diversitatea și incluziunea în mediul corporativ și în comunitățile locale. „Ne-am asumat rolul de a crea aceste punți – între business și ONG-uri, între lideri și comunități, între generații care gândesc și simt diferit. Credem că incluziunea este un proces de învățare colectivă, nu doar un set de politici sau inițiative punctuale, iar o societate sănătoasă se construiește în spații în care diferențele nu sunt tolerate formal, ci înțelese și valorizate activ. Misiunea noastră este să susținem exact aceste spații – durabile, colaborative și deschise la transformare profundă.”

Mirela Tănase, vicepreședinte, Open Minds, completează că asociația a luat naștere din nevoia clară de a construi o fundație serioasă și consecventă pentru incluziune în România – nu ca inițiativă de moment, ci ca proces de transformare pe termen lung. „Timp de ani am lucrat cu organizații care își doreau schimbare, dar care nu aveau repere clare, instrumente de lucru sau parteneri de încredere în acest demers. Am simțit că e nevoie de o structură care să aducă împreună ce rar se întâlnește: vocea angajaților, viziunea liderilor și experiența celor care lucrează direct cu comunități vulnerabile. Asociația și-a asumat această poziție de facilitator – un spațiu unde putem transforma ideile în acțiuni, percepțiile în date și valorile în practici durabile. Pentru mine, asta este cheia incluziunii reale: să nu rămână la nivel de intenție, ci să devină un angajament constant, împărtășit și construit împreună.”

MOTIVAȚIE

Studiile arătau că în România doar unul din trei angajați simte că poate fi autentic la locul de muncă, iar grupurile vulnerabile erau aproape invizibile în deciziile strategice. Open Minds a apărut tocmai pentru a umple acest gol, oferind instrumente, curaj și empatie acolo unde exista tăcere, neînțelegere sau ezitare.

Asociația a dezvoltat un barometru pe tema diversității și incluziunii BARES D&I, spune Mirela Tănase, din nevoia de a acoperi un decalaj vizibil tot mai clar în teren: se vorbea din ce în ce mai mult despre diversitate și incluziune, dar în interiorul organizațiilor lucrurile rămâneau adesea neschimbate. Discursul era prezent, dar acțiunea – aproape absentă. Cel mai îngrijorător era lipsa unei imagini clare asupra realității: cum trăiesc oamenii, de fapt, diversitatea la locul de muncă? Ce simt? Ce îi blochează? Ce îi face să se retragă? Ce îi determină să fie susținători activi ai incluziunii?

Fără date concrete și măsurători, totul rămâne o intenție vagă, greu de transformat în schimbare reală, punctează vicepreședinta asociației. „Am simțit nevoia unui instrument care să pună o oglindă sinceră în fața organizațiilor, să transforme percepțiile și emoțiile angajaților în indicatori clari și obiectivi. Când vezi negru pe alb câți oameni se simt excluși, nesusținuți sau lipsiți de voce în fața leadershipului, nu mai poți spune «nu știam». Acesta a fost motorul motivației noastre: să aducem incluziunea din zona de promisiune în zona de realitate măsurabilă, care poate fi schimbată cu adevărat.”

Mai mult, împreună cu partenerii asociației de la Cult Research și GRFĂ, Open Minds măsoară aceste aspecte anual și împărtășește rezultatele în cadrul Conferinței Open Minds, oferind astfel un spațiu transparent și colaborativ pentru învățare și progres continuu. „Această inițiativă se completează și cu programul nostru de Certificare Best Inclusive Workplace, care oferă organizațiilor un cadru clar și recunoscut pentru a-și evalua și îmbunătăți practicile de incluziune, consolidând astfel impactul pe termen lung în companii și în societate”, completează Mirela Tănase.

Open Minds și-a pus amprenta și asupra celor care se ocupă de dezvoltarea sa. Silviu Andrei Petran povestește că proiectul i-a oferit multe lecții importante. A pornit cu ideea că știe direcția, dar a înțeles că nu poate merge departe fără să se lase influențat de oamenii pe care îi întâlnește. „Am învățat că echipele nu au nevoie de perfecțiune, ci de claritate, încredere și curajul de a recunoaște când nu ai toate răspunsurile. Am fost provocat să văd diversitatea nu ca pe o temă teoretică, ci ca pe o realitate ce necesită adaptare continuă și onestitate. Am descoperit că este mai dificil să menții o echipă unită în jurul unor valori decât în jurul unor obiective, dar când reușești, impactul este real și durabil.”

La rândul său, Mirela Tănase spune că pentru ea proiectul a fost un test de răbdare și coerență. A fost nevoie să-și regândească felul în care privește influența – nu ca autoritate sau rol formal, ci ca prezență activă, ca însoțire. „Am învățat să ascult mai profund, fără să caut imediat soluții, și să susțin procese care au ritmul lor, mai ales când lucrezi cu teme sensibile, care ating identitatea, emoția sau apartenența. M-a ajutat să înțeleg că leadershipul autentic înseamnă să creezi spațiu pentru celălalt, chiar și atunci când nu înțelegi totul pe loc. Și poate cel mai valoros lucru: am învățat că uneori schimbarea nu vine prin vocea cea mai puternică, ci prin vocea care are curajul să spună ce nu s-a mai spus.”

Schimbare condiționată de repere. De ce este nevoie acum, mai mult decât oricând, de date despre diversitate și incluziune? Silviu Andrei Petran spune că „România are acum, mai mult decât oricând, nevoie de date clare și credibile despre diversitate și incluziune, pentru că nu poți schimba ceea ce nu vezi. În lipsa datelor, ne bazăm pe percepții și presupuneri – iar asta duce adesea la neîncredere, stagnare sau acțiuni simbolice fără impact real. Într-un context în care discriminarea e încă prezentă, dar adesea negată sau ignorată cifrele aduc claritate, legitimitate și direcție”.

Datele transformă incluziunea dintr-o intenție frumoasă într-o strategie concretă.

Nevoia e cu atât mai mare cu cât România nu colectează încă sistematic informații despre reprezentarea minorităților, despre siguranța psihologică la locul de muncă sau despre accesul egal la oportunități. Lipsa acestor repere ne face să rămânem în urma altor țări europene în ceea ce privește incluziunea reală în mediul profesional. „De aceea, susținem și dezvoltăm instrumente care ajută companiile să-și înțeleagă mai bine propria realitate – pentru că progresul începe cu onestitate și curajul de a privi în oglindă”, explică președintele asociației.

BARES D&I oferă pentru prima dată în România un diagnostic național al incluziunii percepute la locul de muncă, susține Mirela Petran. Este un instrument esențial pentru liderii care vor să ia decizii bazate pe realitate, nu pe presupuneri. „El ne arată cât de multă nevoie avem de intervenții reale, pentru că doar 37% dintre angajați spun că se simt în siguranță să fie complet ei înșiși la locul de muncă și aproape una din două femei a simțit nevoia să demonstreze constant că merită să fie acolo. În plus, peste 60% dintre angajații LGBTQĂ nu au vorbit niciodată deschis la birou despre identitatea lor.  Aceste cifre nu sunt doar statistici – sunt semnale de alarmă. Arată că avem încă spații de lucru în care mulți oameni nu se simt înțeleși, văzuți sau în siguranță”, conform Mirelei Tănase.

Barometrul a ajuns la a doua ediție. Care sunt cele mai importante concluzii comparative între 2024 și 2025? Ce ar trebui să rețină orice CEO din aceste cifre?

„Cea mai importantă concluzie: România avansează în comportamente incluzive, dar se adâncește polarizarea. Avem creșteri clare: 65% dintre angajați respectă diferențele individuale (față de 57% în 2024), 64% folosesc un limbaj nondiscriminatoriu (Ă6 p.p.), iar 39% se implică activ în inițiative de incluziune (Ă10 p.p.). Dar în același timp, 13% dintre angajați – „deconectații social” – se retrag în tăcere, nu mai au încredere că vocea lor contează și își caută deja un alt loc de muncă. Un CEO ar trebui să înțeleagă că această ruptură costă: în motivație, retenție, performanță”, susține vicepreședintele asociației. A miza doar pe zona vocală a organizației, fără a reconecta și segmentele vulnerabile, e o strategie riscantă.

În acest context, riscul cel mai mare este fragmentarea echipelor. Când ai patru tipuri de angajați care înțeleg diferit sensul muncii, al colaborării și al incluziunii, ai nevoie de intervenții diferite, explică președintele asociației. „Polarizarea aduce tensiuni subtile care neadresate pot escalada pe parcurs, lipsă de colaborare, dar și decuplare emoțională – care, în timp, se traduce în cifre de fluctuație și productivitate scăzută.” 

Reducerea ei începe cu ascultare: ascultarea reală a fiecărui grup. Apoi cu proiecte care creează punți – nu neapărat conversații despre diversitate, ci contexte în care diferențele colaborează. Și nu în ultimul rând, cu lideri care devin modele de comportament incluziv, nu doar de retorică pozitivă, conchide Silviu Andrei Petran.  

Cât de mult contează diferențele?

Sondajul LinkedIn desfășurat în săptămânile anterioare publicării acestei ediții a BUSINESS Magazin (pe platformele linkeIn ale revistei și Ziarul Financiar).
Normalitatea este adeseori definită ca o stare de fapt care se perpetuează de-a lungul timpului, chiar dacă nu este cea mai bună variantă. De pildă prezența încă redusă a femeilor în consilii de administrație sau puțini angajați care aparțin minorităților. Adeseori, la locul de muncă, angajații nu se simt în largul lor, simt că nu sunt văzuți, auziți și apreciați. Poate nici acceptați.

Întrebări și răspunsuri din discuția cu Silviu Andrei Petran, președinte, Open Minds

Incluziunea va deveni un diferențiator de business, nu doar o formă de reputație. Companiile care știu să atragă talente diverse, să creeze spații reale de inovație și siguranță psihologică vor fi cele care vor rezista – nu doar în fața presiunilor pieței, ci și a celor sociale și culturale.

Silviu Andrei Petran, președinte, Open Minds

Cum ai simțit lipsa unui astfel de cadru înainte să existe Open Minds? Ce gol anume ai vrut să umpleți – în companii, dar și în societate?

Înainte de Open Minds, am simțit că lipsea un cadru coerent și sigur în care incluziunea să fie înțeleasă cu adevărat, nu doar menționată în vorbe. Multe companii aveau bune intenții, însă puține știau cum să treacă de la deschiderea spre diversitate la o incluziune reală, trăită zi de zi. Am observat multă confuzie, incertitudine și subiecte ocolite, precum și o lipsă clară de expertiză în a iniția acțiuni concrete în zona incluziunii.

În paralel, studiile arătau că în România doar unul din trei angajați simte că poate fi autentic la locul de muncă, iar grupurile vulnerabile erau aproape invizibile în deciziile strategice. Open Minds a apărut tocmai pentru a umple acest gol, oferind instrumente, curaj și empatie acolo unde exista tăcere, neînțelegere sau ezitare.

Am vrut să construim un spațiu în care diversitatea să fie o realitate ce necesită adaptare continuă și onestitate, iar echipele să se sprijine pe claritate, încredere și curajul de a recunoaște când nu avem toate răspunsurile. Acest cadru este esențial pentru a genera un impact real și durabil, atât în companii, cât și în societate.

Se poate face business responsabil în România fără a include dimensiunea socială și umană? Sau e o formă nouă de leadership la care trebuie să ne adaptăm urgent?

Cred că dilema nu mai este „se poate sau nu”, ci cât timp mai putem funcționa fără asta. Businessul fără dimensiune umană arată solid, dar se prăbușește la prima criză de încredere. Liderii care înțeleg că incluziunea e un avantaj competitiv real vor fi cei care reușesc să atragă, să păstreze și să motiveze echipe diverse. Nu mai vorbim despre „ce e frumos să facem”, ci despre „ce e esențial să facem”. Leadershipul viitorului nu e despre control, ci și despre empatie aplicată individual și colectiv.

Cum se poziționează inițiativa Open Minds în contextul noilor cerințe europene legate de CSRD? Ce înseamnă pentru companiile din România?

Open Minds oferă exact instrumentul de care companiile au nevoie pentru a traduce valorile în date și acțiuni. Barometrul BARES D&I este o resursă concretă de înțelegere a realității interne – nu doar pentru raportare, ci pentru decizie. 

În contextul CSRD, nu mai e suficient să spui că „ai o cultură incluzivă”. Trebuie să demonstrezi, cu date, cu procese, cu rezultate. Iar Open Minds vine tocmai cu acest suport: un model care conectează sustenabilitatea socială cu performanța organizațională. Companiile din România au astfel ocazia să iasă din paradigma „de bifă” și să intre în una de transformare reală – în care incluziunea nu e un proiect, ci devine o strategie pe termen lung.

Dacă ai rezuma în trei cuvinte scopul Open Minds, care ar fi acestea și de ce?

• Incluziune – pentru că ne dorim să construim medii în care diversitatea nu doar există, ci este valorizată și trăită zilnic.

• Autenticitate – pentru că schimbarea reală pornește din sinceritatea fiecăruia, din curajul de a fi vulnerabil și deschis în relațiile profesionale.

• Impact – pentru că toate eforturile noastre sunt orientate spre rezultate concrete și durabile, care transformă atât organizațiile, cât și societatea în ansamblu.

Care este miza strategică a incluziunii în businessul românesc de azi și cum vedeți evoluția sa în următorii 3-5 ani?

Incluziunea va deveni un diferențiator de business, nu doar o formă de reputație. Companiile care știu să atragă talente diverse, să creeze spații reale de inovație și siguranță psihologică vor fi cele care vor rezista – nu doar în fața presiunilor pieței, ci și a celor sociale și culturale.

În România, miza este strategică tocmai pentru că pornim cu un decalaj: biasuri culturale adânci, lipsă de modele autentice de leadership incluziv, o rezistență firească la schimbare. Dar trendul e clar: incluziunea va deveni un standard competitiv, nu doar un „nice to have” de HR.

Pe termen mediu, vom vedea dublă presiune: dinspre reglementare – prin standarde precum CSRD și dinspre noile generații de angajați, în special Gen Z, care nu mai acceptă promisiuni goale. Ei cer autenticitate, spații de apartenență și valori trăite, nu doar afișate.

În 3–5 ani, organizațiile care nu integrează dimensiunea umană în strategie vor pierde motivație internă, vor pierde liderii empatici și capacitatea de a inova. Incluziunea nu mai e despre a fi politicoși sau toleranți – e despre viabilitate, adaptabilitate și performanță sustenabilă.

Întrebări și răspunsuri din discuția cu Mirela Tănase, vicepreședinte, Open Minds

BARES D&I oferă pentru prima dată în România un diagnostic național al incluziunii percepute la locul de muncă. Aceste cifre nu sunt doar statistici – sunt semnale de alarmă. Arată că avem încă spații de lucru în care mulți oameni nu se simt înțeleși, văzuți sau în siguranță.

Mirela Tănase, vicepreședinte, Open Minds

Care a fost cea mai mare provocare în a convinge partenerii – companii – că un barometru BARES D&I e necesar și valoros?

Poate cea mai mare provocare a fost să le arătăm companiilor că incluziunea nu e doar despre a „face bine”, ci despre performanță, retenție și coeziune internă. Când am venit cu ideea barometrului, unii lideri ne-au spus direct: „Sună interesant, dar noi nu avem probleme de diversitate”. Și exact acolo era provocarea: cum demonstrezi nevoia de incluziune reală într-un spațiu în care mulți nu o recunosc încă? A fost nevoie să construim încredere, să arătăm că nu venim cu judecăți sau verdicte, ci cu instrumente științifice care pot ajuta.

În plus, o societate incluzivă oferă companiilor posibilitatea de a recruta angajați deschiși, toleranți și predispuși la colaborare, acceptare și înțelegere. Barometrul devine astfel o reflecție clară atât a realității sociale, cât și a climatului organizațional, iar o analiză comparativă ne permite să identificăm atât oportunitățile de dezvoltare, cât și zonele cu potențial risc.

Cum ți-a schimbat perspectiva dialogul direct cu angajați vulnerabili, cu oameni care se simt excluși? Ce a fost cel mai greu de auzit sau de procesat?

Dialogul direct cu angajați vulnerabili și cu cei care se simt excluși mi-a schimbat perspectiva în mod clar. Cel mai greu a fost să aud cât de mulți oameni simt că nu contează, nu pentru că sunt ignorați, ci pentru că au renunțat să mai încerce. E o tăcere autoimpusă, o resemnare care vine dintr-o experiență îndelungată de marginalizare.

Aceasta m-a făcut să înțeleg că incluziunea nu înseamnă doar a-i accepta pe toți, ci mai ales a reconstrui încrederea. Iar încrederea nu se recuperează ușor – oamenii au renunțat pentru că, prea des, vocea lor nu a avut efect.

De aceea, BARES D&I este mai mult decât un simplu studiu – este un instrument concret care ajută organizațiile să identifice probleme reale și să acționeze pentru schimbări palpabile.

Care sunt cele mai mari neînțelegeri sau blocaje pe care le vezi în companiile care încearcă să abordeze D&I ca parte din strategia de sustenabilitate și responsabilitate socială?

Una dintre cele mai frecvente neînțelegeri este tratarea incluziunii ca pe un „proiect” cu început și sfârșit – când, de fapt, este un proces continuu de transformare. Altă capcană este suprafocusarea pe comunicare externă, fără un fundament intern solid. Am văzut companii care bifează traininguri sau zile tematice, dar care nu știu ce simt, de fapt, angajații vulnerabili sau nu știu cum să le creeze spațiu de exprimare colegilor care susțin activ diversitatea și incluziunea. Apoi, există un blocaj în a înțelege că D&I nu e doar treaba HR-ului – ci o responsabilitate colectivă, care implică liderii, managerii de echipe, oamenii de comunicare, chiar și boardul.

Cum arată pentru voi succesul unei inițiative de D&I într-o companie? Care sunt semnele reale de progres – dincolo de postări pe LinkedIn și workshopuri izolate?

Succesul se vede în cele mai mici gesturi: când un angajat îndrăznește să-și exprime o idee pe care înainte o ținea pentru el, când vezi echipe mai mixte și mai colaborative, când feedbackul anonim nu mai e plin de frustrare, ci de propuneri.

Progresul real nu se simte în aplauze de sală, ci în întâlnirile de echipă. Când oamenii încep să se simtă în siguranță să fie autentici, să pună întrebări incomode, să spună „nu sunt OK” – atunci știi că incluziunea începe să prindă rădăcini.

Tot un semn de progres este și faptul că tot mai multe organizații aleg să devină semnatari ai Cartei Diversității. Asociația Open Minds s-a alăturat firesc acestora, făcând un pas esențial în reafirmarea angajamentului față de diversitate, echitate și incluziune. Proiectele pe care le derulăm alături de ALIAȚII noștri sunt gândite în detaliu astfel încât impactul acestora să fie unul semnificativ pe termen lung.

Care sunt cele mai eficiente trei tipuri de intervenții pe care le-ați văzut funcționând în companiile din România pentru creșterea incluziunii reale?

Din experiența noastră de lucru cu companii din România, am observat că incluziunea reală prinde contur atunci când organizațiile aleg să meargă dincolo de bifarea unor acțiuni punctuale. Iată cele trei tipuri de intervenții care chiar fac diferența:

1. Programe de formare care schimbă mentalități, nu doar bifează teme. Atunci când oamenii din companie – de la top management până la echipe – înțeleg ce înseamnă, concret, diversitatea și incluziunea în viața de zi cu zi la birou, încep să se schimbe lucrurile. Cele mai eficiente inițiative sunt cele interactive, cu exemple din realitate, în care participanții își pun întrebări și conștientizează, nu doar primesc informații.

2. Spații în care oamenii pot vorbi deschis despre ce trăiesc. Fie că vorbim despre grupuri interne de sprijin (ERG-uri), cercuri de dialog sau sesiuni de ascultare organizate periodic, aceste inițiative oferă o voce celor care altfel nu sunt mereu auziți. Iar când conducerea chiar ascultă și acționează pe baza acestui feedback, încrederea crește vizibil în companie.

3. Revizuirea proceselor interne din perspectiva incluziunii. Mulți pași spre incluziune reală încep când companiile își analizează politicile și procesele – de la recrutare și promovare, până la comunicare internă. Unde apar bariere? Cine rămâne pe dinafară și de ce? Intervențiile eficiente sunt cele care pun aceste întrebări și aduc soluții personalizate, adaptate culturii organizaționale.

Incluziunea nu e un proiect separat, ci o direcție strategică. Companiile care o tratează astfel nu doar că oferă un mediu mai echitabil, ci atrag și păstrează oameni valoroși.