Ciprian Lăduncă, LCL Advisory: Există progres sau creștere fără optimism? Cum putem susține optimismul unui antreprenor sau al unui executiv?

La începutul acestei săptămâni am participat la o ședință a unui advisory board. Proprietarul companiei a avut un singur punct pe agenda întâlnirii: să discutăm perspectiva noastră asupra anului 2027, pentru ca pe baza acesteia să își decidă abordarea, să investească în dezvoltarea afacerii sau să o mențină la stadiul actual. Pe lângă antreprenor, la întâlnire mai eram patru membri: un profesor universitar, un antreprenor de succes într-un domeniu conex afacerii firmei, un auditor și eu. Fiecare dintre noi și-a expus perspectiva, iar la final antreprenorul ne-a spus că și-ar fi dorit să audă de la noi mai multe argumente în sprijinul investițiilor viitoare decât în favoarea prudenței, a stabilității și a unui cash-flow pozitiv. Am realizat atunci împreună că sunt perioade în care cea mai valoroasă contribuție a unui board se vede în starea cu care antreprenorul sau CEO-ul iese din sală.

Contextul nu ajută: consolidarea fiscală, finanțarea selectivă, consumul care încetinește, clienții care amână decizii, predictibilitatea devenită un lux, inteligența artificială care rescrie modele de business mai repede decât apucă cineva să-și refacă bugetul. În multe firme antreprenoriale, omul din vârf duce singur această presiune. Echipa așteaptă de la el siguranță, banca așteaptă cifre, familia așteaptă să vină acasă. Puțini îl întreabă cum îi este. În acest context, advisory board-ul are rolul de a produce optimism lucid, construit pe fapte și pe experiență.

Există o diferență esențială între încurajare și optimism. Încurajarea spune „o să fie bine”. Optimismul lucid spune „uite ce trebuie să fie adevărat ca să fie bine și uite ce putem controla”.

Board-ul îl ajută pe antreprenor să lucreze cu scenarii: pesimist, de bază și optimist, fiecare cu declanșatori clari și cu răspunsuri pregătite. Când știi ce faci dacă vânzările scad cu 20%, o scădere de 10% nu mai sperie. Planificarea pe scenarii este un antidot la anxietate.

Mulți dintre noi, cei din board-uri, am trecut prin 2008, prin criza datoriilor suverane, prin pandemie și am văzut companii care au ieșit mai puternice tocmai pentru că au tăiat la timp, au renegociat curajos și au investit contraciclic. Sunt situațiile în care îi poți spune unui antreprenor: „Am mai văzut asta.”

Fluxul de știri economice e dominat de alarme și riscuri. Dacă ne uităm la știrile de la TV, câte informații sunt pozitive? Rolul board-ului este să întrebe: ce anume din toate acestea ne afectează efectiv cash-flow-ul, clienții, marjele?

Optimismul crește când apar opțiuni. O introducere la o bancă, la un fond de investiții, la un potențial partener sau client poate schimba radical perspectiva unui antreprenor care credea că a epuizat variantele. Optimismul se menține și atunci când progresul este observat și apreciat, chiar dacă vorbim de pași mici, dar în direcția dorită.

Există o capcană în care cad multe companii în vremuri grele: primele bugete tăiate sunt cele pentru oameni, programele de sănătate organizațională, formarea, coaching-ul sau conferințele. Decizia aceasta erodează exact resursa de care firma are cea mai mare nevoie ca să treacă prin criză. Optimismul nu se poate susține pe un corp epuizat și pe o minte nepregătită. Un antreprenor care doarme patru ore pe noapte, nu mai face mișcare și își amână de doi ani controalele medicale nu poate lua decizii lucide, oricât de bun ar fi board-ul din jurul lui. Iar o echipă care nu mai învață nimic nou se va simți amenințată de schimbare.

La nivel individual, întrebările directe relevante sunt: Cum stai cu sănătatea? Când ai luat ultima dată o pauză reală? Ce ai învățat nou anul acesta? Sunt întrebări care par personale, dar sunt profund strategice. Riscul de persoană-cheie este printre cele mai subestimate riscuri din firmele antreprenoriale, iar sănătatea fondatorului este cel mai important activ nebilanțier al companiei.

La nivel organizațional, board-ul poate trata sănătatea și educația ca investiții, nu ca beneficii. Un program de prevenție medicală sau de longevitate poate fi o soluție. Formarea continuă, acum când inteligența artificială schimbă fișele de post, face diferența dintre o echipă care se teme de tehnologie și una care o folosește. Board-ul ar trebui să ceară să vadă aceste investiții în buget și să le protejeze explicit atunci când se fac tăieri.

În vremuri liniștite, board-ul aduce rigoare și structură, iar în vremuri agitate trebuie să aducă și curaj. După ultima mea întâlnire de advisory board, sunt convins că valoarea adusă de un board se măsoară și prin energia cu care antreprenorul se întoarce la echipa lui. Echipele bune citesc chipul liderului și primesc sau nu energie de la acesta. Optimismul lucid este o formă de guvernanță care cere investiții: în oameni sănătoși, care învață permanent, și în lideri care nu sunt lăsați singuri. Sa fim optimisti si sa avem succes impreuna!

Ciprian Lăduncă are peste 25 de ani de experiență în instituții financiare, guvernanță corporativă și strategie, mai întâi ca director executiv al unor instituții financiare globale, iar astăzi ca administrator neexecutiv și președinte de comitet de audit în sectoare reglementate, precum și Managing Partner al LCL Advisory, prin care consiliază direct fondatori și executivi ai unor companii antreprenoriale din România.