Ciprian Lăduncă, LCL Advisory: Câteva întrebari pentru boarduri, acum, în policriză

Săptămâna aceasta, trei semnale au ajuns pe biroul oricărui membru de Consiliu de Administrație sau de Supraveghere, precum si la antreprenorii români.

Primul. Ministrul Finanțelor a reconfirmat public ceea ce piețele anticipau deja. România se află „pe ultima treaptă, cu perspectivă negativă” la cele trei mari agenții de rating, iar retrogradarea în categoria „junk” este un scenariu de considerat in contextul actual de instabilitate politica. O eventuală decizie poate fi luată inclusiv într-o ședință extraordinară, fără a mai aștepta calendarul oficial iulie–octombrie.

Al doilea. Economiștii Romanian Economic Monitor (RoEM) din cadrul UBB au revizuit prognoza de PIB pentru 2026 la -0,5%. Este pentru prima dată în acest an când estimarea trece în teritoriu negativ. Pe fondul instabilității politice interne de după moțiunea de cenzură din 5 mai, al austerității și al unei cereri interne slăbite de incertitudine, economia începe să transmită semnale clare de încetinire.

Al treilea. BNR a introdus un termen nou în vocabularul macroeconomic românesc: „Inflația Ormuz”, pentru a descrie șocul de cost importat din conflictul Iran–Israel și riscurile asociate rutelor petroliere prin Golf. Brent a depășit 119 USD/baril, iar EUR/RON a trecut de 5,2. Avem deja o inflație de aproape 11%.

Aceste trei variabile macroeconomice care, până acum șase luni, erau poate discutate separat, se mișcă astăzi simultan și în direcții corelate. Iar efectele lor negative ajung în fiecare linie din contul de profit și pierdere al unei companii din România.

Prima întrebare relevantă pe care ar trebui să și-o pună orice board este simplă: „Ce s-a discutat în ultima ședință despre situația actuală și ce i s-a solicitat managementului să livreze până la următoarea?”

De exemplu, dacă cea mai recentă analiză de sensibilitate pe EBITDA pe care a primit-o boardul folosește un curs EUR/RON sub 5,10 și o dobândă ROBOR apropiată de nivelurile de la finalul lui 2025, atunci boardul lucrează deja cu informații depășite. La jumătatea anului, bugetele trebuie recalibrate cu noile date macroeconomice și cu performanța reală a primului semestru. Doar astfel pot fi luate decizii relevante pentru restul anului.

Lecția din 2008 și cea din 2022 trebuie considerata si în prezent: companiile nu dispar din cauza unor pierderi trimestriale, ci din lipsă de cash exact în săptămâna în care o linie de credit nu mai este prelungită de bancă. Boardul ar trebui să primească o imagine clară asupra maturităților liniilor de credit, cu identificarea celor care expiră în fereastra Q3–Q4 2026, a clauzelor sensibile și a alternativelor de refinanțare.

A doua întrebare concretă pentru boarduri este: „Cine are responsabilitatea explicită de a monitoriza aceste variabile și de a raporta impactul lor la fiecare ședință?”.

În majoritatea companiilor în care sunt implicat, fie ca membru de board, fie ca advisor, răspunsul este CEO-ul sau CFO-ul. Dar am întâlnit și organizații în care răspunsul este „nimeni explicit” sau, și mai periculos, „noi toți”.

Una dintre cele mai bune practici pe care le-am întâlnit este cea a unui CEO care, înainte de prezentarea cifrelor și a proiectelor de business, deschide ședința cu o analiză a contextului macroeconomic, a impactului asupra businessului și a principalelor evoluții locale, regionale și globale relevante pentru sectorul lui de activitate. Astfel, boardul devine un partener real de dezbatere strategică. Membrii sunt invitați să pună întrebări, să provoace ipoteze și să genereze claritatea necesară conducerii executive.

În cazul companiilor listate la BVB sau al celor cu emisiuni de obligațiuni, un downgrade suveran poate determina efecte negative. Bursa din România beneficiază încă de un avantaj important: prezența fondurilor locale de pensii ca investitor instituțional structural și cumpărător constant în piață. In schimb investitori instituționali internaționali au mandate care îi obligă să își rebalanseze expunerile atunci când o emisiune coboară sub investment grade. De aceea, comunicarea proactivă cu analiștii, creditorii principali și investitorii devine esențială. A treia intrebare pentru boardurile companiilor listate: “care sunt resursele materiale si umane, respectiv strategia de comunicare cu piata si partenerii?.

Într-o policriză, agenda unui board stabilită rigid cu două săptămâni înainte poate fi depasita. Rolul președintelui boardului devine astfel esențial în ajustarea rapidă a priorităților și în introducerea pe agendă a evenimentelor critice apărute în ultimele zile.

Iar istoria este clara: companiile serioase, cu procese solide, disciplină financiară și structuri mature de guvernanță, transformă (poli)crizele în avantaj competitiv. Ele ies din perioadele dificile cu o cotă de piață mai mare, cu o structură de capital mai disciplinată, cu relații mai solide cu creditorii și cu echipe mai stabile și motivate. În astfel de perioade, diferența este făcută de calitatea guvernanței și de viteza cu care boardul înțelege realitatea și acționează si mai putin de produs, preț sau vânzări.

Ciprian Lăduncă este Managing Partner LCL Advisory, membru în consilii de administrație și advisor pentru companii din sectoarele financiar, energie, infrastructură și servicii profesionale, precum și Președinte al Comitetului de Guvernanță Corporativă în cadrul AmCham Romania