Cine este românul care conduce o companie de peste 700 de milioane de lei în țara noastră și cum vrea să ajungă să depășească 1 miliard de lei

De profesie economist, Alexandru Stânean spune că a ajuns în industria materialelor de construcții „printr-o șansă”. De atunci s-au scurs aproape două decenii, petrecute în compania Teraplast, al cărei CEO este de aproape cinci ani. Cea mai mare ambiție pentru mandatul actual? 1 miliard de lei cifră de afaceri.

„Am, din rolul actual, un obiectiv pe care spune că aș putea să-l numesc egoist. Respectiv, mi-ar plăcea să văd TeraPlastul la un miliard de lei cifră de afaceri. Nu aș putea să răspund neapărat de ce. E o cifră mare și e o cifră rotundă. Sunt prea puține companii din România de mărimea asta”, spune executivul din fruntea TeraPlast, companie cu venituri de 711 milioane de lei în 2022 și investiții de peste 100 de milioane de lei bugetate pentru acest an. Un alt obiectiv mai puțin măsurabil ar fi ca atunci când cariera sa se va încheia în compania pe care o conduce în prezent, să existe în companie o generație de manageri care să poată continua ceea ce s-a întâmplat în toți anii aceștia. „Cel puțin la același nivel.”

Absolvent al Universității Babeș-Bolyai din Cluj-Napoca, secția Economie, și al unui master în comerț extern în cadrul aceleiași instituții, precum și al unui Executive MBA la University of Hull, executivul și-a început ascensiunea în cadrul Teraplast în 2007. De-a lungul timpului a schimbat mai multe poziții în companiile grupului, s-a ocupat și de deschiderea unor subsidiare internaționale, cum e cea din Serbia, iar în 2018 a preluat conducerea companiei pe plan local. „Știți cum e, când termini facultatea, mai ales la începutul – mijlocul anilor 2000, nu prea ai idee despre viață și despre ceea ce se întâmplă în lume. Șansa m-a adus în industria materialelor de construcții, pentru că activez în industria asta încă de când am terminat facultatea. Și de ce am rămas? Pentru că o mare parte a carierei mele e în TeraPlast, un grup în care nu ai cum să te plictisești.

Dacă îți dorești un job de 8 ore și nu ai niciun fel de ambiții, probabil că grupul TeraPlast nu e mediul potrivit. Dacă dorești în schimb să faci ceva, să-ți lași amprenta pe, și folosesc un termen mare, pe economie, grupul TeraPlast e mediul potrivit”, povestește el. Privind în urmă, spune că nu putea să-și imagineze, când a terminat facultatea și când a intrat în industria asta, că va avea ocazia să deschidă fabrici în străinătate, de pildă. „Mai bine de jumătate de an am fost navetist în Serbia pentru deschiderea fabricii TeraSteel de acolo.

Oportunități de genul ăsta nu ai peste tot, doar în foarte puțini locuri, din păcate. Sunt genul de activități care pe mine mă țin în priză.” Deși, dacă ar fi să dea timpul înapoi, nu poate numi un domeniu pe care l-ar alege pentru a-și construi parcursul profesional, ar avea însă o curiozitate. „Nu am avut ocazia să lucrez niciodată într-o multinațională și mi-ar plăcea să văd cum este, să îmi satisfac aceaste curiozitate. Multinaționalele au avantajele și dezavantajele lor. Exceptând faptul că TeraPlast a devenit o multinațională, nu am lucrat într-o multinațională așezată.” La o experiență „full-time” peste granițe spune că nu s-a gândit niciodată la modul serios. „Evident, în principiu nu mă opun la nimic. Oricum, cred că poziția de CEO presupune, sau are ca obligație, cu ghilimelele de rigoare, foarte multă mobilitate. Dar nu m-am gândit niciodată la modul serios la o carieră în străinătate.

Mă concentrez pe ceea ce există acum, să-mi fac treaba cât se poate de bine unde sunt acum.” Un alt parcurs la care s-a gândit de multe ori, fără să ia însă niciodată vreo decizie în acest sens, este drumul antreprenoriatului. „Cred că în ierarhia mea de valori, antreprenoriatul e cea mai înaltă aspirație. Să fii antreprenor chiar într-o firmă infinit mai mică decât aceasta e un challenge mult mai mare decât să conduci o firmă ca TeraPlastul. M-am gândit de mai multe ori la lucrul acesta, dar în mod evident n-am luat decizia să merg în direcția aia. Aș fi ales, cu siguranță, tot domeniul industriei, căci mă simt destul de apropiat de el.”

Job de CEO = muncă de birou + delegații

Despre agenda sa zilnică, Stânean spune că variază de la o zi la alta, fiind împărțită între birou și delegații. Numitorul comun al tuturor zilelor de lucru e că împreună cu cafeaua de dimineață se uită peste rapoartele de vânzări și de producție din ziua precedentă, să vadă cum au evolut lucrurile în fabrică și în piață. „Și după aceea, în funcție de zi, atunci când sunt la birou, îmi place să mă întâlnesc cu colegii, să aflu de la ei problemele cu care se confruntă, care este stadiul diverselor proiecte pe care lucrăm, pentru că avem foarte multe proiecte în derulare. Am investit 220 de milioane de lei, mai investim peste 100 de milioane anul acesta, e foarte multă muncă pe partea asta. Trebuie să urmărim care este evoluția pieței, noi o să încercăm ca tot ceea ce facem să pornească de la piață, să fie racordat la piață. Și asta îmi ocupă cam tot timpul discuției cu colegii.” De asemenea, călătorește foarte mult pentru întâlniri cu furnizorii principali de materie primă și cu furnizorii principali de echipamente. Perioada prin care am trecut a fost una deosebit de dificilă, mai spune el. „Noi am reușit să ne protejăm cumva de fluctuațiile de pe piața de logistică, n-am rămas niciodată fără materie primă. Nu același lucru se poate spune, de exemplu, despre producătorii de utilaje. Avem producători care au termene de livrare și de 18 luni, ceea ce e colosal, nu se întâmpla înainte de pandemie. Motiv pentru care trebuie să ținem tot timpul foarte aproape de ei. Deci ziua mea e împărțită.”  Recunoaște însă că se lasă adesea acaparat de muncă și că nu a găsit o soluție eficientă pentru a-și gestiona echilibrul dintre activitatea profesională și viața personală, de familie, el având și o fetiță de patru ani. „Eu nu am abilitatea asta să pot să lucrez doar 8 ore pe zi, iar când ajung acasă să nu mai deschid laptopul sau să nu mai răspund la telefoane. Majoritatea directorilor generali cu care discut sunt în aceeași situație ca și mine. Nu cred că jobul unui director general se termină la ora 5 după amiaza, nu cred că poți să iei pauză în weekend și nu cred că poți să mergi într-un concediu și să-ți închizi telefonul și laptopul. Sau eu n-am găsit calea ca să o fac. Spre nemulțumirea familiei. Dar încercăm să le echilibrăm cât mai bine în contextul ăsta.”

Și, în ciuda programului încărcat, din când în când își face timp și de hobbyuri, marile sale pasiuni fiind tenisul și tirul. La capitolul călătorii, deși a avut ocazia să viziteze și Asia, America, continentul favorit tot Europa rămâne, Spania, Italia, Franța fiind zona în care merge de fiecare dată cu plăcere.

Carte de vizită

1. Are o diplomă de licență în economie și una de master în comerț extern, obținute la Universitatea Babeș-Bolyai din Cluj-Napoca; a urmat totodată și un Executive MBA la University of Hull;

2. Și-a început cariera în TeraPlast în 2007, iar în rolul actual a fost numit în 2018;

3. Este pasionat de tenis și tir.

Toleranța la greșeală,cheia succesului

Întrebat care ar fi lucrurile pe care nu le-ar tolera la oamenii din echipa sa, exceptând încălcările legii, executivul susține că are o toleranță crescută la greșeală, căci, adaugă el, mai ales într-o companie de creștere, nu poți să faci creștere agresivă fără să ai toleranță inclusiv față de eșecuri. „Prefer o echipă care ia decizii, ia măsuri, chiar dacă unele dintre ele se dovedesc a fi greșite, decât o echipă care nu face nimic ca să nu greșească. Deci, toleranța pe care avem ca organizație față de greșeli este peste medie și cred că e unul dintre ingredientele rețetei noastre de succes și pentru a ține oamenii motivați. Pentru că, din experiența mea, există oameni care își fac bucățica lor, stau în pătrățica lor, sunt foarte buni oamenii ăia pentru o serie foarte mare de poziții, însă trebuie să fie câteva motoare de inovare, câteva motoare de dezvoltare, care trebuie să aibă o marjă de manevră destul de largă ca să se poată desfășura. Nu poți să le ceri să fie și creativi, dar și să îi îngrădești într-un perimetru restrâns.” Din poziția de lider, pe de altă parte, crede că cele mai multe greșeli le faci în perioadele în care ești cel mai aglomerat. „Și, privind retrospectiv, au fost câteva perioade de genul ăsta de-a lungul carierei. A fost o perioadă foarte dificilă imediat după 2010, cu criza, cu o piață deosebit de complicată în perioada respectivă. Și a existat perioada din ultimii 2-3 ani, în care din nou au fost foarte multe de făcut, a fost o provocare foarte mare să implementăm planurile de investiții. M-aș feri să le numesc greșeli, că e oarecum împotriva instinctelor mele, dar cred că unele lucruri ar fi ieșit mai bine dacă ritmul nu ar fi fost la fel de alert.”

Mai bine matrițer decât economist?

La rândul său, i-ar sfătui și pe alți tineri să intre în această industrie, și asta deoarece crede că este mult mai dificil să găsești un electrician sau un instalator profesionist decât un economist decent, de exemplu, pătura aceasta a specialiștilor, a muncitorilor calificați fiind o specie pe cale de dispariție și, ca orice raritate, devenind din ce în ce mai valoroasă. „Merg la furnizorii noștri de matrițe din Europa de Vest, din Austria, de exemplu, și văd ce-i acolo. Ei, dincolo de spațiul de producție, au aproape toți un spațiu în care școlarizează tineri. Sunt niște specialități căutate peste tot și în care cred că ecartul salarial între România și Europa de Vest va fi minim. Și, ok, în următorii cinci ani e improbabil să ajungă un matrițer să câștige în România cât în Europa de Vest. Însă, la paritatea puterii de cumpărare, cum vorbesc cei din macroeconomie, cred că va trăi mai bine în România decât în Europa de Vest.” Tocmai de aceea, adaugă el, nici învățământul profesional nu-i nici rușinos, nu-i nici mai prejos decât învățământul universitar. „Aș putea să spun chiar din contră. Ei vor deveni o raritate în timp ce piața muncii se va umple de economiști, juriști mai mult sau mai puțin mediocri. Și de aceea cred că e un domeniu de viitor, pentru că România nu e încă suficient de industrializată, dar tendința este să se industrializeze din ce în ce mai mult. Se vorbește foarte mult de nearshoring. Nearshoringul ce înseamnă? Înseamnă că vom avea fabrici mai multe decât avem astăzi și cine le vor opera? Mie îmi place să cred că nu o să fie fabrici numai de muncitori necalificați. Mie îmi place să văd fabrici automatizate ca și TeraPlast, în care oamenii care operează utilaje să aibă o calificare, să știe să opereze cu un display, nu cu niște butonașe. Și asta se câștigă în școală.” Stânean mai spune că și TeraPlast pune umărul la pregătirea noilor generații de specialiști, tinerii având ocazia să învețe meserie „prin partenerii pe care îl avem noi și mai multe companii din Bistrița. La școlile profesionale, cum le zic eu, chiar dacă nu se mai numesc așa, au nu doar posibilitatea, ci chiar face parte din curriculă, să vină să facă practică la noi. Deci ei văd și interacționează cu utilaje de ultimă generație și așa se instruiesc”.

Muncitorii străini, disponibili 7 zile din 7

Executivul are în subordine o echipă de circa 1.000 de angajați, deopotrivă români și străini, deopotrivă white collar și blue collar. Despre aspectul major care îi diferențiază pe angajații români de cei străini, Stânean spune că acesta ar fi disponibilitatea. „Muncitorul străin când vine în România vine să lucreze. Și, exact ca și românii care aleg să emigreze, și muncitorii străini vin în general fără familie și atunci disponibilitatea lor față pentru ore suplimentare, pentru lucru în weekend este mult mai mare”, notează executivul, completând că la TeraPlast se lucrează un total de 1.020 de schimburi pe an, ceea ce implică și lucrul în weekend. „Ei nu au o casă la țară unde trebuie să meargă la cules de cartofi sau struguri – cel puțin în zona noastră se practică, motiv pentru care ei sunt mult mai, hai să spunem, focusați pe activitatea din fabrică decât pe altceva.” Pe de altă parte, subliniază el, sunt și foarte multe similitudini între aceștia. „Lăsând la o parte bariera de limbă, care într-adevăr este o problemă – cei din Vietnam nu vorbeau engleză – ceea ce am constatat noi este că această calitate a muncilor depinde foarte mult de modul în care sunt coordonați. Cei care au intrat într-o echipă cu un șef mai riguros tind să aibă rezultate mai bune decât cei care au lucrat mai puțin organizat.” În opinia sa, diferențele dintre modul în care un lider conduce o echipă de blue collar și una de white collar sunt semnificative. „Cred că numitorul comun ar fi seriozitatea și rigurozitatea, dacă fiecare lucrează în baza unui plan. Cât timp procedurile sunt clare și ceea ce au de lucru e foarte clar, există rezultate. Dacă se lucrează haotic, atunci, evident, nu există rezultate sau sunt mai slabe.” Din cei circa 1.000 de angajați, Stânean spune că proporția între zona administrativă și cea de fabrică e oarecum echilibrată, „în măsura în care includem în zona de administrativ pe oricine altcineva decât cei care lucrează în fabrici. Așa cum spuneam, în fabrici, procesele noastre sunt destul de automatizate, avem o structură logistică destul de vastă, cu șase depozite care, evident, au nevoie de resurse umane ca să funcționeze, plus depozitul central, plus o structură destul de largă de vânzări, astfel încât să fim aproape de clienți și să putem să îi servim suficient de bine. De aceea, proporția e relativ echilibrată între muncitori și personalul administrativ”.

În opinia lui, crizele sunt un catalizator pentru inovație la toate nivelurile, de la rețete la modul de organizare a personalului, „și așa încercăm să le privim. Niciodată nu o să poți să reduci din costurile cu salariile la fel de mult cum poți să reduci din costurile cu materia primă pentru simplul fapt că salariile reprezintă 10%, materia primă reprezintă 70% din cifra de afaceri.” În compania pe care o conduce, cercetarea și inovarea spune că se fac la mai multe niveluri. „Sunt colegii din producție care lucrează toată ziua cu produsul respectiv și care vin cu ideea: putem să reducem așa sau putem să reducem așa costurile. Având în vedere că majoritatea salariaților sunt remunerați în funcție de performanțele pe care le au, toți sunt motivați să găsească soluții care să eficientizeze locurile de muncă, lucruri care se traduc în reduceri de costuri. Din producție vin foarte multe idei, din departamentul de operațiuni vin foarte multe idei și avem și un departament de cercetare care lucrează în sensul de a găsi tot timpul rețete mai bune și mai eficiente.” Așadar, de fiecare dată când se anunță sau când se trece printr-o criză, personal spune că începe să se concentreze pe oportunitățile pe care aceasta le aduce. „În prima criză în care am fost manager, așa cum spuneam, cea din 2008-2011-2012, cât s-a întins în România, compania pe care o conduceam, una dintre subsidiarele grupului TeraPlast, și-a dublat cifra de afaceri și, dacă rețin corect – sunt câțiva ani de atunci –, cred că exporturile au crescut de patru ori. Acestea au fost niște oportunități care n-ar fi existat dacă nu ar fi fost criza respectivă. Profilul companiei și activitatea pe care am avut-o au dus la creșteri semnificative ale companiei, care se traduc atât în partea de cifre, cât și în faptul că răsar, de exemplu, fabrici noi într-un câmp de la țară din județul Bistrița-Năsăud, și tot în același câmp, dintr-un sat la 10 kilometri de Bistrița, funcționează cel mai mare producător de polimeri din zona asta de Europă. Cam asta aș caracteriza ca fiind cea mai mare satisfacție.”  Fiecare criză vine și cu oportunități și acolo ar trebui să ne concentrăm, adaugă el. „Da, crizele sunt niște momente care pun foarte multă presiune. Există presiune pe prețuri, există presiune pe gradele de îndatorare, pe toate nivelurile, însă ele sunt generate de factori externi și factori pe care nu îi poți controla. Nu are rost să te concentrezi asupra lor, pentru că oricum nu poți să faci nimic. Nu poți să faci nimic dacă se declanșează un război lângă granița României, nu poți să faci nimic dacă vine un virus, nu are rost să te concentrezi foarte mult pe zona aia. Trebuie, în schimb, să iei măsurile să te protejezi și de acolo trebuie să vezi ce se poate face în contextul acela.”

Educația continuă, necesară la orice nivel

Absolvent al unui Executive MBA, Stânean e de părere că o astfel de pregătire e necesară chiar și după ce ajungi la un nivel destul de ridicat în carieră. „E cu atât mai importantă cu cât ești mai sus în ierarhie, ca să încerci constant să te provoci, să faci și altceva pe lângă. Evident, în legătură cu cariera. De exemplu, un Executive MBA, pentru că atât timp cât ești focusat pe job, de multe ori trebuie să inspiri aer adânc, să te dai doi pași în spate și să încerci să vezi cum ai putea să faci altfel. Și lucrul ăsta de multe ori nu poți să-l vezi din interior.” În opinia sa, e foarte importantă educația continuă, dar la fel de importantă este și interacțiunea cu oameni pe aceeași poziție din complet alte domenii, „un alt avantaj pe care îl are un program de genul acesta. Pentru că de multe ori în alte industrii s-au găsit rezolvări ale problemelor pe care le ai și tu, într-un mod pe care pur și simplu nu-l vezi, fiind în industria în care ești”. El le recomandă și o carte liderilor de business: „Cu cea mai mare plăcere am citit Jack Welch, Straight from the gut.” În încheiere, Stânean le transmite tinerilor aflați la începutul carierei, dar nu numai, să nu uite că e foarte important pentru oricine să încerce să interacționeze cât mai bine cu cei din jurul lui, cu colegii. „Dacă ne uităm la TeraPlast, cât poate să lucreze un director general? 3.000-3.500 de ore pe an? În TeraPlast, anul trecut s-au lucrat 200.000 de ore, plus-minus. Niciodată un singur om nu va putea să realizeze mare lucru. Totul se leagă de oamenii cu care ai ocazia și șansă să lucrezi. Și ca să te înconjori de oameni buni, trebuie să știi să interacționezi cu ei. Trebuie să fii flexibil, trebuie să lași de la tine. Și, în plus, trebuie să știi și să-i motivezi. De multe ori, oamenii dintr-o echipă de management tind să fie radical diferiți.” Fiindcă, mai spune el, un director de vânzări e oarecum diametral opus unui director de producție sau unui director de operațiuni. Un director financiar are foarte puțin în comun cu un director de achiziții. „Dar să ții la aceeași masă toate aceste personalități și să le faci să lucreze într-o bună măsură în comun pentru niște rezultate, poți să faci asta doar atât timp cât încerci să găsești un echilibru și o armonie între toți membrii echipei. Și de asta e foarte importantă relaționarea cu colegii.”