Cine este românca ce a deschis un nou tip de școală în România? A făcut acest lucru după o carieră de 25 de ani, în care a trecut de la inginerie la corporație și, acum, la antreprenoriat.

Carmen Micu, fondatoarea ENVISIA Business School Board, prima școală de afaceri pentru membrii consiliilor de administrație, are o experiență de peste 25 de ani în management, marketing și comunicare, ocupând poziții locale, regionale și globale în companii precum Beiersdorf AG Hamburg, Wella AG și Omnicom Media Group.  joburile pe care le-a deținut de-a lungul timpului au acoperit domenii variate, de la FMCG la companii farmaceutice, media și publicitate.

În plus, Carmen Micu deține două diplome de master și este alumna aWharton Business School, Kellogg School of Management din cadrul Universității Northwestern, IESE Business School, ASEBUSS, Universitatea Washington. 

Cu background în inginerie, drumul ei a urmat doar pentru scurt timp traiectoria fixată în facultate, virând destul de repede spre mediul privat și marketing, la Wella și apoi Beiersdorf, unde a ajuns brand manager regional la Viena. După câțiva ani în care a coordonat echipe globale, Carmen Micu se desprinde de mediul corporatist și, în 2004, revine în țară ca director de marketing la Prodal, o companie antreprenorială locală. După o trecere rapidă prin pharma, la Ozone Laboratories, în 2007 ajunge pentru prima data în poziția de CEO și Board member, la Omnicom Media Group. În discuția purtată la emisiunea „Viața ta este un business” de la Aleph Business, ea încearcă să explice ce a învățat din tot drumul parcurs ca executiv, dar nu numai, și care este secretul unui manager de succes, dar și regretele lui. „Dacă ar fi să dau timpul înapoi, la începutul carierei mele, nu aș schimba nimic, doar viteza cu care am făcut lucrurile. Cred că în cariera mea profesională, în care m-am reinventat de patru ori, cea mai bună decizie pe care am luat-o a fost aceea de a construi ENVISIA. Este o comunitate de profesioniști care vor să aibă impact și să schimbe ceea ce se numește astăzi România.” 

La fel ca majoritatea tinerilor care au intrat în piața muncii în anii ’90, Carmen Micu visa la o carieră în corporație, într-un timp în care primele multinaționale începeau încet să testeze oportunitățile din România. Primul job, obținut în 1992 prin concurs, a fost însă la Institutul de Studii și Proiectări Energetice, domeniu pe care se pregătise în facultate.  Destul de repede, a decis însă să schimbe macazul, confruntată cu „patriarhatul excesiv dintr-un institut care aparținea statului și care avea un anumit tip de cultură organizațională”. Asta nu înseamnă că nu i-ar plăcea și acum să facă parte din echipa care să construiască reactoarele 3 și 4 de la Cernavodă, ca inginer. „Ca om de afaceri ar fi mai provocator, având în vedere componenta de mediu și cea politică.” 

Renunțarea la traseul profesional de inginer a însemnat și acceptarea faptului că pornea din nou de la zero, cu un job de asistentă într-o firmă privată, unde avea diverse îndatoriri – de la contabilitate primară până la zona de relaționare. Probabil că marea șansă a carierei ei a fost angajarea la Wella, ca asistentă a directorului general din România. „Am avut această oportunitate, să am o relație foarte bună cu șeful meu, care m-a trimis să fac un masterat în Business Administration. Am intrat în companie cu un salariu de 400 de mărci germane, iar în urma acestui masterat, în 5 ani și jumătate, am ajuns director de marketing, cu un salariu de 1.500 de dolari, în 1997”. Un an mai târziu s-a mutat la Beiersdorf, pe o poziție similară. 

Dar cum decizi acest moment? Când pleci, când rămâi? Aștepți să fii găsită sau cauți singură? „Pentru mine, criteriul este simplu. În momentul în care simt că nu mai aduc valoare, că nu mai contribui cu nimic la construcția respectivă, eu plec.” De-a lungul întregii cariere, povestește antreprenoarea, a avut mereu o strategie simplă: performează în ceea ce faci și apoi cere mai mult de la superiori. Nu a așteptat niciodată ca alții să îi recunoască meritele și să îi ofere mai mult, ci a cerut singură. „Iar performanța m-a dus la recomandări ulterioare. Am fost aleasă de către șefii și mentorii mei să fac parte din echipele lor regionale sau la nivel global. În Beiersdorf, de exemplu, șeful meu de la Viena, dr. Schmit, director general pe regiune, m-a luat în echipa lui, iar după doi ani mi-a propus să preiau adminstrarea unei divizii de business de 400 milioane dolari. A fost pentru mine oportunitate enormă, am acceptat provocarea”. 

O lecție pe care a învățat-o rapid în multinaționale a fost că jobul nu este doar despre livrarea de rezultate, ci și despre „playing politics”, despre cum relaționezi cu echipa. „Mentorul meu de la Viena și-a dorit foarte mult să reușesc. Mi-a spus că trebuie să intri pe ușă zâmbind, să ieși pe ușă zâmbind. Nu contează ce ți se întâmplă ție în interior. Mi-am ajustat repede comportamentul. E un tip de maturitate emoțională pe care trebuie să o dezvolți”. Acuzată uneori că ar fi prea îndrăzneață, prea doritoare să miște lucrurile, Carmen Micu spune că nu vede aceste „acuzații” ca pe niște defecte. „Eu cred că dacă vrei să faci ceva în viață, trebuie să încerci să miști lucrurile”. În final, chiar nevoia constantă de a „face politică” în pozițiile de management din corporații, faptul că nu mai simțea impactul real al deciziilor ei, au îndemnat-o la un moment dat să treacă în zona antreprenorială. A contat și disponibilitatea permanentă de a accepta noi provocări, de a învăța lucruri noi, chiar și după ce adunase deja mulți ani de experiență, o atitudine pe care o caută și la tinerii pe care îi angajeză acum. 

Astfel, după câțiva ani petrecuți la Viena, în poziții de decizie la nivel regional și global, Carmen Micu ia o nouă decizie radicală în cariera ei și, în 2004, revine în țară. Schimbarea a fost cu atât mai mare cu cât a trecut de la un mediu corporatist la unul antreprenorial, o provocare personală și o șansă de a acumula experiență și pe alte zone de business. „M-am întors din motive personale. Am dorit să întemeiez o familie, să am un copil. Eram deja căsătorită și relația de weekend pe care aveam nu permitea construcția acestei familii”, povestește Carmen Micu. În final, provocatoare s-a dovedit nu relația cu antreprenorul, ci nivelul de profesionalizare a echipei în acel moment, comparativ cu ce era deja uzual în corporațiile internaționale. „După ce ai o expunere la un anumit nivel, ai anumite instrumente, ai partneri care lucrează pe un anumit nivel de livrare, e greu să te întorci în România, care era atunci cu 20 de ani în urmă sau poate mai mult, și în care nu aveai instrumentele necesare și nici infrastructura profesională”. 

Privind în urmă, din perspectiva actuală de fondator al propriei afaceri, Carmen Micu spune că nu ar schimba în parcursul ei profesional trecerea prin zona corporatistă, unde a învățat disciplina profesională. Lecțiile de afaceri din trecut o ajută acum să crească propriul business, de a avea mereu planul A, dar și B, plus cel de exit. „În corporație există un sistem care funcționează. Tu poți să pleci mâine, vine altcineva și sistemul are proceduri care duc treaba mai departe. Dar în antreprenoriat, fiecare om sfințește locul, fiecare contribuie. Dacă pleci mâine, eu îți voi simți lipsa. Antreprenoriatul, în ultimii 12 ani, a schimbat mult în mine, în modul în care abordez eu relația cu ceilalți.” Planul ei pentru ENVISIA? Doar să devină cea mai mare comunitate de profesioniști din Europa Centrală și de Est. „Lucrez la asta, suntem acum peste 500 de oameni, dintre care 140 sunt deja certificați și acreditați la nivel global”.   

Dialog Cristian Hostiuc – Carmen Micu

Dacă ar fi să scrii propria ta carte, ce titlu ai pune? 

Așa da, așa nu. Am învățat care sunt limitele mele. Ai momente în care ești conștient că dacă pui pixul jos și semnezi ceva, de pixul tău depinde viața unor oameni, a unor familii și în egală măsură reputația ta profesională și uneori este singurul lucru pe care îl ai.

Care a fost cea mai bună decizie pe care ai luat-o și cea mai proastă?

Cea mai bună decizie a fost să plec afară, să câștig această experiență internațională. A doua a fost să construiesc echipa de la ENVISIA. Cea mai proastă decizie a fost să nu-mi asum plecarea dintr-o anumită entitate la un moment dat. Am constatat o deficiență etică și am așteptat 6 luni să văd dacă se corectează. Trebuia să plec mult mai devreme. 

Ce defect trebuie să aibă un CEO ca să aibă succes? 

Să aibă răbdare ca și cei din jur să ajungă la înțelegerea și la viziunea pe care o are. În opinia mea e un defect să ai răbdare. Mie îmi place ca lucrurile să fie făcute. Dacă stai prea mult să îi aștepți pe toți, nu se mai întâmpla.

Care a fost cel mai mare salariu pe care l-ai avut? 

Un sfert de milion de euro pe vremea când eram în corporație. Ca și membru într-un consiliu de administrație, dar aveam și o poziție executivă într-un grup de companii de media și publicitate. Cu acești bani am construit ENVISIA și am investit în câteva programe de educație personală.

Care a fost cel mai bun sfat pe care l-ai primit?

Întotdeauna să aduc în echipă oameni mult mai buni decât mine, mai performanți și care să știe să facă ce nu știu eu. Astăzi fac același lucru. Succesul meu profesional a constat, de fapt, în echipele extraordinar de bune pe care le-am avut.   

Care sunt cele mai mari greșeli pe care le fac antreprenorii români? 

Nu sunt deschiși și la altă opinie decât a lor. Și vorbesc din experiență proprie. Cad și eu în acest păcat, dar pe mine mă ajută să-mi aduc aminte că în multinațională ai colaboratori, oameni care știu mai bine ca tine.