CEO DE REZERVA

Au companii precum GeCad, Altex, Softwin, Rompetrol, Coca-Cola ori BRD „manageri de rezerva“ pentru cazurile in care executivii acestora nu-si mai pot exercita, dintr-un motiv sau altul, atributiile? Ori decid sa demisioneze? Unele companii se protejeaza de socul demisiilor, facandu-si planuri de succesiune si promovand din interior. Altele continua razboiul pentru talente, care aduce bani multi firmelor de recrutare. Cert e ca multi executivi inca refuza sa accepte ca, la un moment dat, au nevoie de un inlocuitor. Cu ce risc?

In urma cu 10 ani, cand tot consiliul de administratie al companiei unguresti Synergon s-a prabusit cu avionul, presedintele grupului GeCAD Radu Georgescu spune ca a inteles ca o companie trebuie gandita in asa fel incat sa nu fie afectata de ceea ce se intampla cu oamenii sai. Conform teoriei, fiecare manager trebuie „dublat“ de cel putin un potential inlocuitor in organizatie (ideal, de trei), care sa fie gata sa-i ia locul in orice situatie. Acest sistem poarta numele de plan de succesiune si multe dintre cele mai vizionare companii globale l-au implementat deja pentru a se proteja de „razboiul pentru talente“, dus cu costuri si cu riscuri mari. Totusi, Radu Georgescu recunoaste ca nu se poate gandi inca la momentul in care va iesi din board-ul firmelor GeCAD. „La 38 de ani consider ca mai am inca de invatat, de experimentat, de facut lucruri. Imi privesc munca in cadrul grupului GeCAD ca un mod de viata si imi este greu sa imi imaginez un astfel de exit“, spune presedintele. Cine va fi succesorul lui Radu Georgescu? Nimeni nu stie, probabil nici macar el. Si sunt putini antreprenorii romani, in afara celor care intentioneaza sa-si lase afacerea pe mana propriilor copii, si-au ales succesorul. Multe companii romanesti chiar refuza sa vorbeasca despre acest subiect.

„In general, CEO din Romania cred ca planurile de succesiune ii fac redundanti si inutili“, a constatat Adrian Stanciu, partener la firma de consultanta Ascendis. „Ei se gandesc ca daca isi fac planul de succesiune e ca si cum s-ar pregati sa fie dati afara.“ Consultantul caracterizeaza aceste companii drept defensive, in opozitie cu companiile constructive in care a parasi un loc de munca e o veste buna, pentru ca inseamna preluarea unui post si mai bun. Indiferent de cum sunt percepute in Romania, planurile de succesiune au devenit al doilea cel mai important subiect discutat de board-urile companiilor din intreaga lume, dupa gasirea celui mai potrivit director executiv, spunea Chuck King, presedintele Korn/Ferry (una dintre cele mai importante companii de recrutare de executivi de top), citat de The Economist. Nici nu e de mirare: un studiu publicat in „The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels“ de Michael Watkins, releva faptul ca 25% din managerii inclusi in topul Fortune 500 isi schimba jobul anual, de unde rezulta ca, in medie, un manager sta intr-o companie patru ani. Autorul atrage insa atentia: managerii cu cel mai mare potential stau pe o pozitie doar doi-trei ani. Aceste cifre, coroborate cu o alta constatare a studiului potrivit careia 40-50% dintre managerii cu experienta recrutati din afara companiei esueaza in primii doi ani, devin un adevarat semnal de alarma pentru companii. Adrian Stanciu de la Ascendis, fost general manager la Xerox, povesteste cum Xerox a recrutat din afara, pentru Europa de Est, doi general manageri si ambii au „disparut dupa unul-doi ani“. Or, Stanciu considera ca perioada de productivitate maxima a unui manager incepe dupa doi ani (cu atentionarea ca, totusi, „dupa cinci ani incepe sa se imbacseasca“). Iar studiile nu arata doar pierderile cauzate de lipsa unui plan de succesiune intr-o companie, ci si castigul de a avea unul. La ce e bun planul de succesiune?

Un studiu recent realizat de compania britanica de consultanta Investors in People (IiP), folosind ca esantion 350 dintre cele mai importante companii cotate la bursa din Londra si incluse in indicele FTSE, a descoperit ca firmele cu planuri de succesiune clare au avut performante cu 7% mai bune pe bursa dupa ce au suferit o schimbare de director executiv decat cele care au amanat investirea unui inlocuitor. Acest beneficiu se refera la companiile cotate la bursa. Pentru cele cotate si necotate insa, mai exista trei beneficii mari. Primul: este mai economic sa investesti in succesiune si in dezvoltarea propriilor oameni decat sa recrutezi din afara. Al doilea avantaj este acela de a avea un proces lin, controlabil, in locul unor socuri create de plecarea neasteptata a unor oameni si recrutarea pripita a altora, poate nepotriviti, cu efecte negative asupra intregului business. Al treilea beneficiu este marirea retentiei angajatilor care, daca stiu ca se pot dezvolta in companie, raman.

„Anul trecut nu a plecat nimeni dintre cei inclusi in planul de succesiune, ceea ce arata ca alcatuirea unui astfel de plan actioneaza in directia motivarii si fidelizarii angajatilor nostri“, spune Anca Podoleanu, director de resurse umane in cadrul imbuteliatorului de bauturi racoritoare Quadrant Amroq Beverages (QAB), de curand preluat integral de Pepsi Americas. Directorul spune ca planul de succesiune a fost creat in companie in urma cu trei ani si vizeaza direct primele trei niveluri ierarhice si, in general, posturile-cheie. Pentru functia de CEO al QAB, ocupata acum de Eli Davidai, exista trei succesori. „Stabilirea variantelor de succesiune se face, de regula, de catre CEO si de compania-mama“, spune Podoleanu.

Dar planul de succesiune nu inseamna numai managementul pozitiilor de top. „E vorba de o mentalitate raspandita in toata firma ca orice post-cheie trebuie sa aiba management, ceea ce inseamna ca pe un post se intra si se iese controlat, schimbarile se petrec lin.“ De regula, astfel de companii angajeaza la baza, nu la varf, ceea ce inseamna costuri mai mici de recrutare. Un alt argument puternic in favoarea existentei planului de succesiune la toate nivelurile companiei este faptul ca „orice angajat care ajunge la maturitate pe un post simte nevoia schimbarii, iar daca nu stie ca poate obtine cresterea in compania in care este, poate fi vulnerabil (la propunerile altor companii – n.r.)“, spune Adrian Stanciu de la Ascendis. In ciuda acestei realitati dovedite, mai mult de jumatate (54%) dintre angajatori nu au planuri de succesiune, conform companiei de consultanta IiP. In Romania, cam toate multinationalele isi planifica succesorii in mod organizat, imprumutand sistemele de resurse umane de la companiile-mama. Cat priveste companiile romanesti insa, putine o fac – in general cele care au avut un contact cu companii straine, precum QAB, care imbuteliaza Pepsi, BRD cu actionariat majoritar francez, sau Rompetrol, care si-l construieste acum, cand statutul de multinationala nu-i mai permite altfel. Restul companiilor fie nu stiu despre ce e vorba, fie abia acum incep sa-si puna primele intrebari: ce e, cum se face, cu ce riscuri si avantaje. Multe dintre ele refuza chiar sa comenteze pe marginea subiectului, catalogandu-l drept confidential – este cazul companiei Romaqua, care imbuteliaza Borsec, sau Softwin, producatorul antivirusului BitDefender.

Alte companii au o interpretare diferita asupra subiectului. Grupul Altex, de exemplu, spune ca planul de succesiune in grup s-a finalizat prin numirea unui director pentru fiecare companie din cadrul grupului, care sa-l „inlocuiasca“ pe presedintele si CEO al grupului, Dan Ostahie. Altii ar spune ca asta nu inseamna succesiune, ci delegarea responsabilitatilor. In GeCAD, pe de alta parte, abordarea succesiunii se face constient, chiar daca nu atat de structurat precum se face in companiile multinationale. Presedintele grupului, Radu Georgescu, spune ca el are responsabilitatea de a numi doar un succesor pentru pozitia de presedinte. In rest, pentru fiecare companie a grupului exista cate un director care „are autonomie de miscare“. Cum isi pregateste Georgescu succesorul? Prin munca de zi cu zi, luand decizii impreuna, formandu-si acelasi mod de gandire, spune presedintele.

Prea putine companii dau atentie insa riscului de a ramane fara manageri. Adrian Stanciu povesteste cum „odata am fost intr-un charter cu tot managementul unei companii al carei nume nu-l pot mentiona. Daca ar fi cazut avionul, compania ramanea fara management“. Dupa 11 septembrie 2001, in regulamentul aproape fiecarei companii americane exista un capitol privind „recuperarea in caz de dezastru“, in care se stipuleaza ca board-ul unei companii nu are voie sa zboare in acelasi aparat de zbor. „La noi, nu da nimeni importanta acestui risc“, spune Stanciu. Cateva companii romanesti au trecut insa pragul consultantului pentru a se informa.

„Cererea pe resurse umane a explodat pe fondul nevoii de retentie a personalului“, spune Adrian Stanciu de la Ascendis, companie de consultanta care din acest an a inclus in oferta planurile de succesiune si de cariera. „Nu mai facem fata la cererile de prezentare de propuneri“. In general, spune consultantul, companiile romanesti intreaba de planul de cariera, nu de cel de succesiune. Planul de cariera presupune managementul carierei fiecarui angajat, adica al traseului sau in companie, iar Raiffeisen Bank si-a construit un astfel de plan de cariera anul trecut. Cel de succesiune stabileste potentialii succesori ai celor promovati, concediati sau care pleaca de buna voie.

Cele doua planuri functioneaza cel mai bine impreuna, iar unii specialisti spun ca unul fara de celalalt nici nu se poate. In companii precum Xerox sau Coca-Cola Hellenic Bottling Company (CCHBC), de exemplu, nu poti fi promovat decat daca ti-ai „crescut“ un succesor. Aceasta strategie protejeaza companiile de efortul recrutarii si de riscurile la care le expune propria lor crestere.

Diferenta intre companiile in care nu exista planuri de cariera si cele in care exista este ca in primele jobul este privit drept „ceva ce trebuie facut“, in timp ce in celelalte, jobul este inteles si gestionat ca un cumul de experiente care trebuie sa duca la dezvoltare, scriu Ram Charan, Stephen Drotter si James Noel in cartea „The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company“ („Pepiniera de lideri: cum sa construiesti o companie bazata pe leadership“). Dar, desi e dovedit faptul ca planul de cariera contribuie foarte mult la motivarea angajatilor prin faptul ca le ofera perspectiva cresterii in cadrul companiei, Stanciu spune ca incercarile lui de a implementa planuri de cariera in cateva companii au esuat. Motivul? Obstacolele interne, de natura psihologica. Mai precis, fie managerii tin cu dintii de postul lor, fie cultura companiei este de a recruta din afara. Este cunoscuta povestea reginei Angliei, Elisabeta I, care si-a adus curtea in pragul disperarii pentru ca a refuzat sa-si numeasca un succesor pana cand a ajuns pe patul de moarte.

CEO nu asteapta atat de mult, ce-i drept, dar un studiu realizat de profesorul Jeffrey Sonnenfeld de la Universitatea Yale pe un esantion de 100 de CEO tocmai iesiti la pensie („The Hero’s Farewell: What Happens When CEOs Retire“) a ajuns la concluzia ca 57% dintre CEO care se retrag mai pastreaza un loc in board-ul companiei. Uneori, presedintele chiar isi insceneaza reintoarcerea pe post, cum s-a intamplat la Boeing si la Dow Chemical. Ne-am pripi sa spunem insa ca planul de succesiune intr-o companie romaneasca este o utopie demna de penita unui futurolog, neavand sanse de aplicare in urmatorii zece ani.

Grupul Rompetrol – multinationala romaneasca cu operatiuni in 12 tari si cu o cifra de afaceri estimata pentru acest an la 6 miliarde de dolari – a constatat de curand ca planul de succesiune e „un subiect arzator“, dupa cum il descrie Davia Danetiu, directorul de resurse umane al grupului. Importanta planului de succesiune in planurile Rompetrol vine din doua directii. Una este dinamica foarte mare a companiei care, dupa achizitionarea companiei franceze Dyneff, a ajuns intre primele 20 de companii petroliere din Europa. Un alt motiv, care nu poate fi neglijat, desi nu e mentionat de companie, ar putea fi anchetele declansate impotriva proprietarilor grupului Rompetrol, Dinu Patriciu si Phil Stephenson, care de altfel au renuntat in aceasta primavara la functiile executive.

„Importanta pe care o companie o acorda planului de succesiune depinde de strategia acesteia pe termen mediu si lung“, explica Davia Danetiu. „Daca e o companie dinamica, succesiunea in management devine un factor critic pentru succes si va avea prioritate.“ De cateva luni, grupul Rompetrol a inceput un proces de reorganizare pentru a sustine strategia de business a companiei. Managementul resurselor umane a intrat si el in transformare, capatand un rol strategic (putine companii romanesti acorda departamentului de resurse umane un rol strategic, multumindu-se cu rolul pur administrativ al acestuia). Davia Danetiu spune ca, pana in decembrie, toti angajatii vor sti clar ce rezultate si comportamente se asteapta de la ei si de ce cunostinte, abilitati sau competente au nevoie pentru a ajunge intr-o anumita pozitie. Pentru acest proiect, Rompetrol a apelat la expertiza consultantilor de la Hay Group.

Mai mult, grupul va permite schimburile de pozitii „pe laterala“, intre cele 20 de companii ale Rompetrol. Spre deosebire de numeroase multinationale in care nu poti fi promovat daca nu ai un succesor, Rompetrol va pastra competitia deschisa pentru orice pozitie, „expansiunea fiind puternica“, explica Davia Danetiu. Cat priveste urmatorul presedinte al grupului Rompetrol, reprezentantii companiei spun ca e prea devreme pentru a discuta despre acest subiect.

Categoric, planurile de succesiune apar doar in companiile in care directorului de resurse umane i se acorda un rol strategic. Explicatia vine din modul in care incepe construirea planului de succesiune: „Ma gandesc ce produse o sa am peste trei ani si care va fi piata atunci“, spune Adriana Gontariu, talent development director pentru grupul CCHBC (Adriana Gontariu lucreaza la planul de succesiune in companie impreuna cu un guru al planurilor de succesiune, Stephen Drotter, coautor al cartii mai sus mentionate „The Leadership Pipeline“, alaturi de celebrul Ram Charan). In functie de produsele pe care le va avea si de specificul pietei in care se va misca peste trei ani, compania va avea nevoie de anumite joburi pentru care trebuie dezvoltate anumite competente si e nevoie de oameni cu anumite calitati. „Aici intervine planul de cariera“, spune Adriana Gontariu. Mai mult, viziunea companiei trebuie sa mearga pana intr-acolo incat, daca astazi recruteaza 25 de oameni, trebuie sa se gandeasca la faptul ca, peste 15-25 de ani, unul va fi general manager. In multinationale precum General Electric (unde se nastea conceptul de plan de succesiune in anii ‘70), Philip Morris, CCHBC sau Xerox exista o traditie a planurilor de succesiune. Adriana Gontariu spune ca, din 1995, nimeni nu mai e promovat in CCHBC daca nu are un succesor. Din experienta ei de 13 ani in cadrul companiei in care se ocupa si de recrutarea si dezvoltarea general managerilor (GM), Gontariu spune ca, pentru un GM, ideal este sa existe cel putin trei succesori. Cat dureaza pana cand un succesor devine GM? Depinde la ce nivel l-ai identificat.

„Un team-leader ajunge GM cam in 15 ani, un director de vanzari regional cam in 10 ani“, spune directorul. Aceste calcule sunt facute pornind de la premisa ca un angajat sta, in mod ideal, trei ani pe fiecare functie: in primul an randamentul nu e de 100% si nimeni nu se asteapta sa fie, in al doilea an se atinge randamentul optim, dar numai in al treilea an „poti vorbi de arta, de activitati de extra-job, cand angajatul incepe sa-i invete pe altii si sa preia din indatoririle managerului“. Adrian Stanciu de la Ascendis apreciaza ca, din momentul in care compania a „ochit“ un om pentru un post de presedinte sau vicepresedinte, mai dureaza doi-trei ani pana cand acesta devine un succesor bun. „Trebuie sa se dezvolte el, dar si compania trebuie sa-l mute, sa-i dea proiecte laterale, sa-l ajute sa inteleaga. In SUA, multe companii cer viitorilor GM sa treaca prin departamentul de resurse umane inainte de a prelua postul de GM“, spune Stanciu, dand exemplul actualului CEO al Xerox, Anne Mulcahy, care, inainte de a fi CEO, a fost director de resurse umane, apoi manager de vanzari.

Cand o companie decide pe cine alege succesor, trebuie sa ia in calcul patru factori, spune Adriana Gontariu de la CCHBC: in ce stadiu de dezvoltare sunt piata si organizatia, la ce nivel este echipa, care e nevoia strategica in perioada imediat urmatoare si ce lipseste din dezvoltarea personala a managerului (ce tip de piata). A aplica un plan de succesiune nu este lucru usor si orice greseala poate duce la efectul opus celui scontat, respectiv la demotivarea sau pierderea de oameni. O greseala frecventa este cand directorul de resurse umane comunica gresit planul, transformandu-l in promisiune. Daca exista trei potentiali succesori, este clar ca doi nu vor primi jobul. Pentru a-i retine si pe acestia in companie, trebuie gasite alte mijloace de motivare. Un exemplu relevant de risc asumat este mult mediatizatul plan de succesiune al fostului CEO al General Electric timp de 20 de ani, Jack Welch, care a avut trei succesori declarati din opt succesori initiali, la care a ajuns dupa ce a „filtrat“ cateva sute. Cei trei succesori au fost „crescuti“ de Jack Welch timp de 10 ani. Cand a fost ales Jeffrey Immelt, ceilalti doi au plecat pentru a ocupa posturi de CEO in Boeing si Home Depot.  Adrian Stanciu de la Ascendis explica logica aceastui risc: „Planurile de succesiune induc o componenta de rigiditate: daca fac ce ai zis sa fac, trebuie sa ma promovezi; daca s-a eliberat postul si nu m-ai promovat, am plecat“. De asemenea, unii spun ca faptul de a alege succesori poate crea in companie o competitie care uneori e benefica, alteori nu, pentru ca poate distrage atentia angajatilor de la jobul lor actual.

Care e varianta mai buna, atunci? „Din punctul de vedere al meritocratiei, daca pot demonstra ca evaluarea se face obiectiv, e preferabila succesiunea organizata“, e de parere Stanciu. Pana la urma, cel mai mare risc al planului de succesiune este sa nu-l ai.

Tony Couchman, headhunter in cadrul companiei Egon Zehnder International (una dintre cele mai importante companii de headhunting din lume, despre care headhunterii romani spun ca nu spera sa o vada prea curand pe piata romaneasca din cauza cifrelor mici aflate in joc aici), declara pentru The Economist ca „atunci cand clientii ne abordeaza pentru succesiunea la nivel executiv este, de regula, prea tarziu“.

Unul dintre cazurile la care face referire Couchman este Boeing, unde plecarea lui Phil Condit in 2003 a surprins compania fara plan de succesiune. Compania si-a ocupat pozitia cu fostul presedinte, Harry Stonecipher, care a fost dat afara peste doi ani.

O alta companie „surprinsa“ astfel a fost Vodafone, cand directorul executiv, sir Chris Gent, a anuntat ca va pleca intr-un an. Lord MacLaurin, presedintele companiei, dandu-si seama ca nu avea nici un plan de succesiune, a apelat la Spencer Stuart, o alta mare firma de recrutare. A fost numit CEO Arun Sarin, un non-executiv din cadrul Vodafone. Astazi, Vodafone are un plan de succesiune care include toate nivelurile din companie.

Tot mai multe companii, de altfel, aleg varianta calculata a succesiunii. Se spune despre Michael Eisner, fostul CEO al Disney, ca a refuzat ani de zile sa accepte un plan de succesiune in companie pana cand a consimtit sa plece anul trecut (dupa 21 de ani pe acelasi post), lasandu-l in locul sau pe Robert Iger. Dar greselile de succesiune facute de Eisner sunt demne de o culegere cu „asa nu“. In 1994, de exemplu, cand fostul presedinte al companiei, Frank Wells, a murit intr-un accident de elicopter, Eisner l-a adus drept succesor pe prietenul sau Michael Ovitz. Manevra a fost de doua ori costisitoare in bani si imagine negativa pentru Disney. In primul rand, directorul diviziei de animatie, Jeffrey Katzenberg, a plecat ofensat ca nu a fost el promovat, fondand mai apoi DreamWorks, o companie care astazi concureaza Disney. Potrivit lui Kim Masters, autor al volumului „The Keys to the Kingdom: How Michael Eisner Lost His Grip“, Disney ar fi fost fortata ulterior sa-i plateasca lui Katzenberg 270 de milioane de dolari pentru a evita un proces pentru compensatii. In al doilea rand, omul sprijinit de Eisner, Michael Ovitz, s-a dovedit o proasta alegere: a plecat dupa numai 16 luni, luand cu el o compensatie de 60 de milioane de dolari, potrivit Slate Magazine.

Un alt argument in favoarea planurilor de succesiune este faptul ca o companie mare care recruteaza din afara va fi automat banuita ca are o problema – fie nu e organizata, fie nu-si dezvolta talentele din interior. Iar pentru board-ul de directori, a face un plan de cariera e o buna metoda de a identifica eventualele probleme ale companiei. Tony Couchman de la Egon Zehnder International spune ca un client a fost foarte dezamagit cand a constatat ca poate identifica in companie doar 10 posibili succesori pentru 30 de joburi de top. Pe de o parte, nu trebuie neglijate nici riscurile angajarii din afara. Pe de alta parte, talentele nu sunt niciodata suficiente. In plus, oamenii cu adevarat valorosi tind sa isi schimbe locul de munca destul de repede, inainte de a apuca sa acumuleze toata experienta necesara postului respectiv. Conform studiului publicat de Michael Watkins in „The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels“ („Primele 90 de zile: strategii de succes pentru noii lideri la toate nivelurile“), punctul in care un manager recrutat din afara incepe sa aiba randament este dupa 6,2 luni, iar daca e un manager-vedeta, s-ar putea sa si plece dupa doi-trei ani.

Cand l-a angajat pe postul de director general adjunct pe Doru Lionachescu, Bancpost a stiut ca il va pierde dupa doar doi ani? Categoric nu. Si totusi acesta e un exemplu inca fericit, in care directorul pleaca pentru a-si deschide propria afacere (Capital Partners), nu pentru ca nu si-a putut indeplini indatoririle. Exemplele cu adevarat nefericite sunt demisiile fortate. In 1999, CEO al Reebok, Carl Yankowski, fost executiv in cadrul Sony, a demisionat dupa doar 14 luni, dand inapoi fotoliul fostului CEO Paul Fireman. In luna ianuarie a acestui an, Nike a anuntat ca il inlocuieste pe CEO William Perez, adus de la Johnson & Son cu doar 13 luni mai inainte, cu veteranul companiei Mark Parker (angajat al Nike de 27 de ani). Acestea sunt doar cateva exemple de angajari din afara care au esuat. Conform unui studiu realizat la Universitatea din Yale, 40-50% dintre managerii angajati din afara companiilor esueaza. Mai mult, un studiu din 2004 realizat de compania de consultanta pe management strategic Booz Allen Hamilton pe un esantion de 2.500 de companii importante a relevat faptul ca CEO recrutati din interior aduc cu 1,9% mai multe beneficii actionarilor decat managerii recrutati din afara.

Concluzia? Salvarea vine dinauntru.