CEO AWARDS 2018: Cu CEO-ul la psiholog

Cristian Hostiuc: Ce gândește un CEO în spatele ușilor închise, la el în birou?
Mihai Marcu: Cred că un CEO se simte cam singur la el în birou; iar foarte mulți din sala aceasta au un birou mare, în fața acestuia este o anticameră cu un secretariat și nu stau acolo decât rar, fiindcă trebuie să stea printre colegi, să participe la întâlniri, să meargă în țară să vadă o sucursală, un branch, un spital etc.
În ultima vreme, mai ales, avem multe momente de cumpănă – trăim niște vremuri foarte bune economic – problema este că în fiecare zi ne întrebăm cât mai țin acestea, stăm să ne gândim pe ce drum să apucăm, cum arată viitorul. Eu stau să mă gândesc, de trei ori pe săptămână, cum va arăta echipamentul de la Star Tech care va face radiografie în cinci ani, de pildă.
Preocuparea pentru a fi extrem de pregătit pentru schimbările din piață din punct de vedere tehnologic, ale consumatorului, cum va arăta pacientul anului 2025 sunt câteva dintre preocupările mele actuale. În MedLife, de pildă, facem o ședință de idei năstrușnice o dată pe an; vrem să identificăm „patologiile” pieței – într-o piață, în care lumea se schimbă de la o zi la alta, problema este să te poziționezi corect – asta cred că gândește un CEO în birou când stă cu el însuși.
Cristian Hostiuc: Un CEO ia singur deciziI dacă are toate datele, pe bazA propriului feeling sau în urma discuțiilor cu consultanții?

Mihai Marcu: Nu cred că cineva ia decizii strategice cu ajutorul unor consultanți – eu știu că există foarte mulți consultanți, dar nu cred că aceasta este rețeta – pentru mine nu a fost niciodată. A nu se înțelege că nu folosim studiile care sunt pregătite de consultanți și nu ne ghidăm cu ajutorul lor, dar decizia nu o luăm cu ajutorul consultanților – decizia trebuie asumată și, dacă doriți, că acum vorbesc și în calitate de antreprenor, nu doar de executiv, un antreprenor trebuie să își asume și riscurile, și eșecurile.

Ömer Tetik: Aici vorbim despre psihologia CEO-ului și stând în acest semicerc îmi vine să zic: Hi, my name is Omer and I’m a banker – I try to quit, but that doesn’t happen… (Bună, numele meu este Omer și sunt bancher, încerc să mă las, dar acest lucru nu se întâmplă…).
Iubesc ce fac, iar dincolo de toate glumele,  rolul CEO-ului, în special în banking, că acolo îl simt, devine din ce în ce mai greu. În primul rând, ca oameni, vrem ca familia noastră, prietenii noștri, angajații noștri să fie mândri de noi, iar tot ceea ce facem să aducă bucurie; clienții noștri să aibă încredere în noi, autoritățile să aibă respect și încredere în noi – iar asta se întâmplă în contextul multelor provocări economice internaționale, precum și schimbări la nivel local și național, așa că rolul CEO-ului este, de multe ori, să convertim emoțiile. Astfel, poate un CEO nu mai este Chief Executive Officer, nu mai cred că în toate firmele există un CEO care să ia deciziile, nu mai este un lider care stă și arată cu degetul spre ce direcție mergem, ci cred că e mai mult un Chief Emotions Officer sau Chief Engagement Officer – iar după câte team buildinguri facem noi la BT, putem să fim și Chief Entertainment Officer.
Acesta este rolul nostru, în mod special, în fața angajaților noștri, a echipelor noastre, să nu luăm doar noi decizii – să ajutăm echipa pe care o conducem să ia o decizie comună, cea mai bună.

Cristian Hostiuc: Dar până la urmă, când vin hârtiile la semnat, trebuie să iei decizia…

Ömer Tetik: Trebuie să ți-o asumi, sunt cazuri în care trebuie să iei decizii, dar, pe de altă parte, dacă activitatea în companie devine un one man show, devine foarte mult dependentă de un singur om, la orice nivel – firma respectivă nu va avea o viață de lungă durată. Pe de altă parte, trebuie să fii în stare să îți asumi orice se întâmplă, pentru că atunci când nu merge un card sau nu funcționează un ATM, e foarte ușor de ghicit adresa de e-mail, îmi trimit chiar mie un e-mail – iar eu nu pot să îi spun că avem acolo un coleg care se ocupă de acel lucru.

Cristian Hostiuc: Bogdan Georgescu, ce citesc Managerii – Ce le-ai recomanda să citească celor care sunt CEO sau aspiră la acest lucru?

Bogdan georgescu: Cred că în primul rând este important că directorii executivi citesc. E o tendință ca oamenii de afaceri să citească. Ömer Tetik îmi spunea că citește în fiecare seară Asterix copiilor. Toți managerii citesc copiilor, de obicei seara la culcare, acel sfert de oră, jumătate de oră, când toată ziua ai fost la muncă – vii acasă, ai fost acasă și simți că trebuie să faci ceva pentru copilul tău.
Sunt foarte multe cărți pe care le citesc oamenii, o lecție la Bookster a fost că oamenii sunt diferiți; de la Colliers (companie pe care a condus-o n.red.) plecasem cu ideea că trebuie să facă ce le zicem noi, să se mute unde vrem noi, aici am văzut că există o varietate foarte mare de preferințe, nu aș numi anumite cărți.
Cărțile la modă sunt citite oricum, ce am observat, apropo de profilul CEO-ului, tot timpul există oameni care vor să învețe, vor să se dezvolte și vor să te învețe. Cumva ca traiectorie a companiilor pe care le observăm aș spune că acele companii care cresc și se dezvoltă rapid sunt cele ale căror șefi, CEO, sunt cei care vor să învețe – cei care se educă în continuare, se cultivă în continuare, caută informații și își văd rolul ca pe un organizator de talente, care își țin oamenii motivați și îi ajută să crească și nu neapărat îi trag după ei și atunci caută să citească acele cărți care îi ajută să înțeleagă cum să organizeze oamenii, cum să îi motiveze, cum să îi conducă.
Recent, am citit un articol despre determinare care vorbea despre faptul că există un studiu făcut de o autoare din America care a analizat de ce unii copii au succes. În afară de IQ, pare că ideea de determinare este hotărâtoare în succesul copiilor – astfel, autoarea a scris o carte foarte frumoasă despre cum să îți crești copiii ca să aibă determinare. Recent, s-a făcut un studiu despre cum teoria despre copii poate fi aplicată în creșterea companiilor – chiar îmi ziceau și Ömer, și Fadi (Chreih, CEO al Regina Maria – n.red.), că este o teorie interesantă despre cum poți să aplici teorii din parenting în organizații mari astfel încât acestea să rămână puternice, hotărâte.

Cristian Hostiuc: Florin Godean, dacă te uiți la psihologia executivilor din România, care sunt diferențele între un manager român și un altul străin?

Florin Godean: Cred că e greu de diferențiat, mai mult contează dacă este într-o companie românească sau dacă este într-o companie multinațională. Într-o companie românească, bineînțeles că sentimentul are o proporție mai însemnată decât într-o companie multinațională, unde indicatorii concreți sunt mult mai des folosiți. Cred că majoritatea dintre ei au un impact foarte mare în ceea ce înseamnă nivelul de satisfacție al angajaților, modul în care se comportă, modul în care la rândul lor reușesc să formeze alți lideri care reușesc mai târziu să preia cel puțin o parte din responsabilități, le fac executivilor români sau străini viața mai ușoară în a conduce o companie, iar nivelul de angajament al colegilor, al oamenilor care lucrează în acea companie face diferența între o companie foarte bună și o companie bună.

Cristian Hostiuc: Elena Munteanu, ce întrebări ai pune unui CEO?

Elena Munteanu: Sunt psiholog la bază, dar am lucrat toată viața în dezvoltare managerială și cred foarte mult că fiecare persoană se poate dezvolta în primul rând pe baza unor puncte cheie și a ceea ce îi place să îi facă; apropo de ce vorbeați, există o legătură demonstrată între preferințe, ce ne place să facem și zonele în care ne dezvoltăm și avem succes.
Ce v-aș întreba – și sunt sigură că vă place această întrebare, având în vedere nivelul la care ați dus organizațiile pe care le reprezentați – este cât de mult vă place să dezvoltați o strategie  pentru organizație, cât de mult aveți tendința să vedeți cu câțiva pași înainte ce urmează. Cred cu tărie că asta face diferența între managerii care sunt aici, acum și care au dezvoltat businessuri ani la rândul și cei care au alte abilități dar nu reușesc neapărat să contureze o viziune nouă, să aducă ceva diferit. Cred că strategia, viziunea, planificarea aceasta a businessului, ținând cont de punctele tari, face diferența, iar ca lider e nevoie să ai asta în gene, să îți placă să estimezi riscurile, să le calculezi, să găsești balanța potrivită și drumul potrivit pentru a duce organizația mai departe.

Cristian Hostiuc: Dacă nu ați fi ajuns unde sunteți acum, unde credeți că ați fi fost?

Mihai Marcu: Personal, cred că mă făceam anticar. Eu umblu prin poduri de case, acum câteva săptămâni eram în Mahmudia, într-un pod de case, căutam două lăzi de zestre tătărești, de pildă.
Am vrut să dau la Arhitectură, n-am intrat, am dat la Matematică și m-am făcut bancher, iar apoi am ajuns antreprenor – probabil că la vârsta aceasta mi-ar fi plăcut să fiu anticar – îmi place să colecționez monedă, hartă veche, am găsit, de exemplu, de curând, o hartă a tratatului din 1878 de la Berlin, când România și-a câștigat independența. 

Ömer Tetik: De fapt, în facultate eu îmi doream să fac o carieră academică, nu îmi doream să intru în banking. Voiam să fiu profesor – absolvisem Facultatea de Economie, Econometrie, îmi plăcea foarte mult econometria, teoria împreună cu calculele statistice, mi se părea mai aplicabilă o carieră de profesor; acum de fapt începem să folosim mai mult analiza de baze de date și mă ajută foarte mult pregătirea teoretică.
Pe de altă parte îmi place foarte mult ce fac, ce se întâmplă – sunt și un om norocos – eu cred foarte mult că în viață apar foarte multe șanse, oportunități, foarte important este să îți și asumi aceste momente.

Bogdan Georgescu: Educația este o zonă care îmi place și de care m-am atașat în ultimii ani, am tot încercat să înțeleg de ce sistemul nostru de educație nu funcționează și ce ar trebui făcut să schimbăm sistemul de educație – cred că următorul proiect, la care mă tot gândesc, va fi o rețea de școli care să fie o alternativă la sistemul public din România. Educația este un subiect complex – la nivel global sunt puține sisteme care chiar funcționează și e un subiect care pentru România ar trebui să fie o prioritate, educația din România stă la baza multora dintre problemele cu care ne confruntăm. Aceasta este o zonă pe care o analizez de ceva timp – am început Teach for Romania în 2011, este un proiect care merge bine, cu Bookster am încercat să ne apropiem tot de zona de educație.
Mă gândesc la un sistem alternativ de școli sociale.

Florin Godean: Întotdeauna mi-am dorit să fiu manager, am făcut o facultate de management, un masterat de management, dar până la urmă, dacă mă gândesc la ceva de suflet, acest lucru ar fi activitatea nonguvermanentală, în special în zona culturală – organizarea de evenimente culturale și promovarea tinerilor care aveau nevoie să facă primii pași în caarieră.
Dar la un moment dat m-am hotărât să fac o schimbare pentru că nu mă mai îndreptam către o direcție clară – am fost și în Finlanda la un moment dat și am lucrat pentru primăria de acolo timp de un an, un proiect foarte interesant, în Helsinki, unde am învățat enorm de multe, m-am întors înapoi și mi-am dat seama că am obținut niște calificări care nu mă vor ajuta absolut deloc în viața reală în România sau mai precis în Timișoara; a apărut apoi Adecco. De aici, lucrurile s-au dezvoltat, au început să îmi placă, mi-am dat seama că și componenta aceasta de angajare a personalului și punere la dispoziție a acestuia are o componentă socială destul de puternică și am reușit să o ducem destul de bine în direcția aceasta în prezent.

Cristian Hostiuc: Elena, când trebuie să demisioneze un CEO?

Elena munteanu: Când nu îi mai place ceea ce face. Cred că e valabil pentru oricine – când nu te mai regăsești în ceea ce faci.
Pentru ca businessul să se dezvolte, în mod necesar CEO-ul a trebuit să creeze alți conducători, alți manageri, care să ducă lucrurile mai departe. Puterea unui manager și poate și libertatea lui de a echilibra aspectele din viața personală cu cele din viața profesională țin și de modul în care, la un moment dat, o să mai predea din putere, creând noi manageri, să obțină și timp pentru ei, astfel încât să obțină și alte zone care să le împlinească alte tipuri de nevoi.

Cristian Hostiuc: Când trebuie să fie democRație, când dictatură într-o companie?

Mihai Marcu: Eu nu cred în conducerea bicefală, cred că asumarea o face o singură persoană. Pe de altă parte, dacă tu intri într-o ședință cu opinia ta și dacă votul e 7:1 sau 5:3 și nu ești de acord cu opinia celorlalți, ai o problemă.

Ömer Tetik: Eu cred în această gândire de decizie în grup – într-un mic grup; nu poți să ai mii de opinii pe orice subiect. Pe de altă parte, atunci când văd că în luarea unei decizii subiectele aduse sunt emoționale și personale, iar discuția merge spre orgolii, atunci îmi asum să iau eu o decizie.

Bogdan Georgescu: În teorie și eu zic că las colegii mei să ia o decizie, să se gândească, dar în realitate zic: „Facem așa că așa e mai bine, că am un instinct”.
Mă gândeam la Adrian Stanciu, cu care am lucrat puțin în vara asta și pe care mulți îl cunosc – a scris chiar recent un articol pe blogul lui în care vorbea despre dezbaterea în aflarea adevărului, era un fel de conflict pentru adevăr și conflict pentru dreptate. El explica cum în foarte multe situații, când intrăm într-o ședință și avem diverse opinii, oamenii încearcă să aibă dreptate, să-și expună punctul de vedere pentru a-i convinge pe ceilalți că ce spune e adevărat.
Există și conflicte și discuții despre adevăr, în care toți oamenii încearcă să găsească cea mai bună soluție pentru companie și cumva în direcția aceasta am încercat să duc echipa la Bookster, să încercăm să avem conflicte și discuții în care să avem soluții mai bune decât ideile noastre, să nu ne convingem unii pe ceilalți că avem dreptate – acesta este un lucru greu în realitate, fiindcă avem orgolii, avem experiențe pe care vrem să le împărătășim cu ceilalți, nu e ușor, dar aș spune că o organizație frumoasă este cea în care ascultăm ca să înțelegem, nu ca să răspundem, iar conflictul este despre adevăr, nu despre dreptate.

Florin Godean: Clar susțin democrația în cadrul unei companii, însă există în cadrul oricărei companii un moment în care toată lumea trebuie să ia o decizie, iar până la acea decizie sunt destule momente în care ai șansa să convingi în mod individual fiecare membru al acelei echipe, că da, este o idee bună – or și aceasta este o parte a democrației.
Există o democrație, ai toate instrumentele necesare unei democrații să îți câștigi adepții și să îi faci să te urmeze, iar pe urmă există doar o formalitate în care toată lumea își exprimă acordul asupra acelei idei.

Cristian Hostiuc: Elena, care sunt calitățile și defectele unui CEO?

Elena Munteanu: Printre calități se numără asumarea deciziei, perspectiva strategică, colaborarea, cointeresarea celorlalți și capacitatea de a comunica și de a motiva oamenii, de a le preda puterea și responsabilitatea.

Imposibilitatea de a dezvolta oameni e un defect – păstrarea controlului limitează puterea unei organizații de a se dezvolta în timp.

Cristian Hostiuc: Cum vreți să fiți ținuți minte peste 100 de ani în cultura economică românească? Ați vrea ca numele vostru să denumească aripa unui spital, a unei școli, unei străzi, curs, culegeri etc.?

Mihai Marcu: În primul rând, sper să fiu ținut minte în limba română; sper ca stră-strănepoții mei să vorbească românește și când mă vor pomeni, să găsească acel muzeu – Marcu – cu lucruri autentice despre români și despre valorile lor.

Ömer Tetik: Aș vrea să fiu amintit ca unii dintre oamenii care a ajutat la pacea dintre sectorul financiar și restul sectoarelor și cel care a fost implicat la momentul începutului transformării bankingului, fiindcă bankingul se va schimba foarte mult; astăzi tot zicem asta, dar foarte puțini oameni vor fi ținuți minte, se vor schimba lucrurile foarte rapid și foarte profund, sper să fiu unii dintre oamenii care au făcut lucruri foarte bune în această revoluție industrială în banking.

Bogdan Georgescu: Se zice că în fiecare dintre noi este un lup – unul bun și unul rău – știi care dintre ei câștigă? Cel pe care îl hrănești. Ideea de a avea numele undeva este pentru mine o formă de vanitate și știu că asta este o slăbiciune de-a mea și încerc să nu hrănesc acest lup.
Atunci când eram mai mic, îmi doream să câștig o medalie de aur la olimpiadă, cumva, m-am tot gândit la visul ăsta și am încercat să nu renunț la el. Acum câțiva ani m-am gândit că dacă aș începe un sport pe care nu îl joacă nimeni, m-aș califica ușor la olimpiadă; împreună cu câțiva amici din Brașov am făcut o echipă de curling, am zis că suntem singurii din România, ne calificăm mai ușor – am un genunchi puțin beteag și nu am putut să joc nici curling, din păcate, și am renunțat la visul cu olimpiada.
Mi-ar plăcea să am un rol în dezvoltarea educației.

Florin Godean: Cred că personal aș vrea să fiu ținut minte într-un anumit fel care mă privește direct și nu vreau să-l împărtășesc, însă din punct de vedere profesional, cred că la dinamica din prezent de pe piața forței de muncă, cred cu tărie că aș putea contribui la un instrument care să ușureze cu mult ceea ce înseamnă astăzi procesul de recrutare, selecție sau interacțiune între oameni și dacă nu voi fi eu, sigur va fi cineva care va face acest lucru în viitor. S-ar putea să fie o aplicație sau orice altceva.

Cristian Hostiuc: Elena, ce se întâmplă cu cei care ori nu vor ca numele lor să rămână – eu personal cred că fiecare vrea să fie ținut mine în istorie – ori nu au curaj să spună acest lucru?

Elena Munteanu: Cred că fiecare dintre noi are un model de succes, iar de la un anumit moment încolo, te poți regăsi mai mult în succesul pe care îl hrănești cu ceea ce primești de la alții. De la un anumit nivel, atunci când succesul personal este acolo unde trebuie să fie, te regăsești mai mult în ceea ce poți să creezi sau să încurajezi în alții. Pe de altă parte, tind să confirm că național avem o problemă cu acceptarea propriei persoane – nu ne placem foarte mult așa cum suntem și ne este dificil să ne arătăm cu toată încrederea. E o diferență între a te regăsi în ceea ce faci și a spune: „Eu sunt OK așa cum sunt și sunt bucuros și demn că sunt așa cum sunt și pot să fiu și stradă, și spital”, este o diferență între a investi în ce faci sau a te considera tu ca individ demn de modul în care ești – aș spune că este autocritică legată de imaginea noastră publică.