Cel mai simplu mod de a deveni General Manager

Gabriel Andronescu nu a parcurs toate etapele evoluției într-o companie, ci a țintit direct vârful ierarhic. Strategia sa a fost însă de a genera o nevoie în piață și de a-i conduce ulterior strategia de creștere și dezvoltarea.

Gabriel Andronescu a aflat de compania CHEP, lider mondial în servicii de reutilizare prin închiriere a paleților, la începutul anilor 2000, atunci când era student la un MBA în Business Administration în Barcelona. Nu se gândea că peste ani tocmai el va fi cel care va aduce conceptul și în România, țară în care comerțul modern reprezenta la acea vreme doar 10% din piață. „Era un concept vag, dar la acel moment mi-am dat seama cât de interesant, complex și cât de multe provocări aduce acest sistem de închiriere a paleților. Oricine ar spune: cât de plictisitor și cât de puțin poate face un palet. Dar paletul este esențial pentru comerț și pentru logistică în țările dezvoltate“, spune Gabriel Andronescu, care are acum 41 de ani și care a lucrat înainte de a începe MBA-ul, timp de trei ani, în cadrul băncii ABN Amro Bank.

După finalizarea MBA-ului, și-a reorientat prioritățile și și-a făcut un plan. A devenit antreprenor, fondând propria lui companie de consultanță în managementul competitivității și restructurare postachiziție, dar a lucrat și cu zona de private equity. „A fost o perioadă foarte interesantă. Să pleci cu un butic de consultanță necunoscut ca tânăr într-o perioadă de expansiune maximă a fost o provocare“, povestește Andronescu. Timp de cinci ani a condus compania sa de consultanță, BCS Best Consulting Solutions, după care a urmat cea mai mare provocare: să aducă un concept nou într-o țară în plină criză economică, cu un consum pe o pantă descendentă.
„După mai mulți ani am aflat despre CHEP că ar fi interesată de posibilitatea extinderii în estul Europei – până la acel moment ei fiind prezenți în Uniunea Europeană până în Ungaria. Atunci am pus la un loc experiența mea de consultant și interesul pentru modelul CHEP avut încă de pe vremea MBA-ului, am preluat analiza pieței și mai departe redactarea planului de afaceri“, povestește artizanul intrării CHEP pe piața din România. Planul de afaceri întocmit de Andronescu a fost aprobat de grupul australian, astfel că și harta României s-a colorat în albastru – culoarea paleților CHEP.

Relația consultanței cu scaunul de general manager este binecunoscută în lume, dar și pe piața din România. O copertă a Business Magazin din urmă cu zece ani scotea în evidență exact „Școala de GM de la Roland Berger“, compania de consultanță care a dat mai mulți general manageri în piață, cel mai cunoscut caz fiind cel al Ancăi Ioan, care a condus mai mulți ani grupul de firme al lui Ion Țiriac. Dar dacă numărul consultanților care devin GM s-a mai împuținat odată cu criza, fenomenul invers a căpătat mai multă amploare și tot mai mulți foști directori generali s-au orientat, după plecarea din corporații, către propriile businessuri în consultanță. Cei mai mulți au ales să plece în acest domeniu pentru a da mai departe antreprenorilor sau chiar corporațiilor ce au învățat în primele „școli“ de business apărute după’90 în România. Către consultanță s-au îndreptat Ion Stamanichi, omul care a adus gigantul Coca-Cola în România, sau Cristian Rey, care a stat 16 ani la cârma Intersnack România, producătorul snackurilor Chio. Un alt exemplu este Marian Alecu, care a condus timp de 16 ani lanțul de restaurante McDonald’s în România și care deține câteva businessuri alături de familie în sectorul bijuteriilor, turismului, dar și al consultanței. 

„Se întâmplă ca un consultant să meargă într-o companie, dar în general este invers. Însă eu am făcut pasul de la antreprenoriat în zona corporatistă, care se întâmplă mai rar. A fost un lucru natural și o provocare. A fost motivația de a începe și de a crea ceva sustenabil și de a lăsa ceva în urmă, ceva clar și măsurabil“, povestește Gabriel Andronescu, care crede că preluarea conducerii CHEP România a avut și o importantă componentă antreprenorială. „În momentul în care s-a decis intrarea în România, am preluat funcția de director general, am creat organizația de la zero, infrastructura, tot ce a însemnat informarea actorilor principali de pe piață, și în primul rând retailerii, de eficiența și de avantajele pe care le au dacă folosesc sistemul CHEP.“

Practic, Andronescu a fost omul care a trebuit să convingă retaileri și producători să adopte sistemul CHEP, adică să externalizeze toate activitățile legate de paleți, de la depozitare și până la refacerea lor. Practic, un producător nu mai trebuie să cumpere paleți, aceștia fiindu-i furnizați de către CHEP, care are grijă ca, după ce marfa ajunge în magazine, paleții să se întoarcă în depozit.

În România, grupul are pe stoc circa jumătate de milion de paleți și lucrează cu 40 de parteneri. Managerul își amintește că zona de retail era dominată de jucători internaționali, care au alt stil de lucru în economiile mature; în România existau o serie de proceduri similare cu cele din vestul Europei, dar de exemplu zona de centralizare a distribuției era într-un stadiu incipient. „Kaufland era singurul care a venit cu un model clar: vrem ca furnizorii să ne trimită centralizat mărfurile, cu mici excepții regionale. Centralizarea înseamnă o eficientizare a fluxurilor de marfă și control, lucru pe care l-au înțeles la timp toți jucătorii din retailul modern local“, explică managerul. În plus, România stătea încă departe de țări precum Polonia ca nivel al dezvoltării comerțului modern. Astăzi, retailul modern a ajuns la aproape 1.500 de magazine și la o cotă de piață de peste 50% din totalul comerțului. Astfel, România urmează modelul economiilor din vest, unde micile magazine tradiționale mai reprezintă doar 10-20% din piață.

Managerul își amintește că în urmă cu zece ani a făcut un studiu despre cum stă România din punctul de vedere al comerțului modern față de alte țări. „La acel moment am văzut că dacă ne-am pune pe noi la un capăt al etalonului și Europa de Vest la celălalt capăt, Polonia este undeva la mijloc, iar Bulgaria era în spatele nostru. Am evaluat cât de mult a crescut Polonia și am stabilit să vedem dacă România reușește să prindă Polonia. De curiozitate, în urmă cu cinci ani m-am uitat unde se află România și se afla la nivelul unde fusese Polonia cu cinci ani în urmă. Evoluția, trendul și direcția de dezvoltare sunt clare, însă viteza este influențată și de alți factori precum cei economici“, conchide Gabriel Andronescu, care conduce astăzi o companie care a ajuns să dețină două depozite, unul în Ploiești și unul în Timișoara. Cei mai importanți clienți ai CHEP vin din sectorul bunurilor de larg consum (FMCG), însă compania colaborează și cu companii din industria electrocasnicelor sau cea a textilelor.

În prezent, CHEP România derulează cea mai mare parte din business în categoria produselor de curățenie și igienă personală (40%), băuturi (20%), produse alimentare (20%), ulei (10%) și consumabile din hârtie și ambalaje (10%). CHEP face parte din grupul Brambles din Australia, care are peste 14.000 de angajați și afaceri de 5,4 miliarde de dolari la nivel internațional. În Europa, grupul cu o istorie de 138 de ani activează în 34 de țări și face afaceri de 1,4 miliarde de euro. Portofoliul de clienți include companii internaționale precum Procter & Gamble, Mondelez, Nestlé, dar și producători din industria auto precum Ford sau General Motors. În România, compania a avut anul trecut o cifră de afaceri de aproape 22 milioane de lei, conducerea companiei estimând dublarea businessului într-un interval de cinci ani. În plus, pe planul de expansiune pe plan local se află și un al treilea depozit pentru paleți.