Cea mai puternică femeie din România vorbește în premieră despre ziua pe care nu o va uita niciodată

Mariana Gheorghe este din 2006 CEO al OMV Petrom, companie energetică listată blue chip. Anterior preluării conducerii Petrom, a fost timp de 14 ani bancher internațional la Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare, la Londra, unde a condus, inițiat, structurat, negociat și implementat numeroase tranzacții financiare mai mari de 1,5 miliarde euro. Înainte de a pleca la Londra, a fost director general adjunct pentru finanțe Internaționale la Ministerul de Finanțe al României, unde a gestionat relațiile financiare internaționale ale României după revoluția din decembrie 1989 – cu Uniunea Europeană, Banca Mondială, Banca Europeană pentru Investiții (BEI), Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare (BERD), G24, Națiunile Unite -, dar și relațiile bilaterale guvernamentale.

Iată discursul Marianei Gheorghe de la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existență a revistei Business Magazin:

“Mă bucur mult că sunt parte din ediția 2009 a BM Storytellers, deoarece 2009 a fost anul cel mai important pentru noi. A fost o placă turnantă, un an care dacă s-ar fi terminat altfel ne-ar fi schimbat cursul și evoluția ulterioară. A fost cel mai important an din istoria Petrom.

După 2004, datorită privatizării, Petrom a avut acces la cash și a început să crească. Îmi aduc aminte că în anii premergători lui 2009 începusem o perioadă de reorganizare, de eficientizare, de creștere; făceam și restructurări și mereu ne întrebau jurnaliștii de ce facem restructurări când piața mergea foarte bine, când noi investeam și creșteam de la o zi la alta. Atunci spuneam că nu trebuie să faci restructurări atunci când apar problemele, ci trebuie să te pregătești pentru competitivitate și performanță atunci când lucrurile merg bine, deoarece, atunci când debutează criza, capacitatea de răspuns este limitată. Pentru a face restructurare, nu trebuie să ai probleme și trebuie să ai cash, să ai clienți, furnizori, trebuie să faci restructurarea pe o piață activă ca să nu pierzi. Când a venit criza, modificările și restructurarea făcute anterior ne-au ajutat să ne ajustăm mult mai bine. 

Două lucruri au fost șocante pentru mine în 2008 și în 2009. În primul rând, că a fi mare nu este o garanție. Ba mai mult, să fii mare devenea o slăbiciune. În al doilea rând, nu am crezut niciodată că prețul țițeiului poate să colapseze astfel. Am avut în luna iulie 2008 un preț de 147 de dolari și am ajuns la 35 de dolari în decembrie.

Îmi aduc aminte că, deși la nivel internațional criza fusese acceptată, România nu a acceptat că este în criză în 2009. Răspunsul la criză nu a venit însă în 2009 – deși au fost luate câteva măsuri, precum creșterea CAS la angajator sau tăieri bugetare. Au fost luate măsuri mici, deoarece toată lumea credea că sursa crizei este financiară, iar sistemul financiar românesc era solid, susținut de măsurile BNR, așadar nu va avea de suferit. Credeam așadar că nu vom resimți impactul crizei. Dar noi aveam 60% dintre exporturi care mergeau în piețele europene.

Personal, în 2009 mi-a plăcut că am reluat relațiile cu organizațiile financiare internaționale. Eu veneam de la BERD, iar în anii de creștere economică organizațiile financiare internaționale au lipsit din peisajul financiar românesc, deși ele pot să aibă un rol constructiv într-un dialog cu o țară gazdă. Pachetul de finanțare pe care România l-a accesat în 2009 a avut un rol important în poziționarea politicului și a țării în general. În plus, mediul de afaceri a privit acest parteneriat cu organizațiile internaționale ca pe o plasă de siguranță. Chiar dacă sistemul bancar nu avea probleme, a oprit creditarea și așa a apărut problema sistării investițiilor, nu numai a celor private, dar și a celor publice.

2009 a fost un an de testare a calității managementului oricărei instituții sau companii. A fost important să poți să accepți că ai probleme și apoi să începi să găsești instrumentele cu care să lupți. Răspunsul trebuia să vină din interior. În industria noastră, am avut un semnal mai devreme decât alții, scăderea brutală a prețului petrolului ne-a spus că se întâmplă ceva grav la nivel mondial sau european. Semnele despre colaps au venit de la mijlocul anului 2008, așa că noi am fost nevoiți să începem să ne pregătim.

Am început din 2008 să atragem resurse financiare. Mai aveam bani de la privatizare, am generat un cash flow bun datorită creșterii, dar am generat și un portofoliu de investiții, iar în 2008 am realizat că nu vom avea suficienți bani pentru investiții, vedeam că lucrurile se precipită și trebuia să reușim cumva să finanțăm proiectele fără de care nu mai aveam producție, deci nu mai aveam viitor. Așa că am intrat pe piața financiară. Ceea ce a fost foarte interesant și ce mi-a rămas întipărit în minte din  acea perioadă este povestea accesului Petrom pe piața financiar-bancară.

Eram în data de 15 octombrie 2008, dată pe care nu o voi uita niciodată, când a avut loc finalizarea unui club deal, o tranzacție bancară sindicalizată. Pentru noi a fost extraordinar de important să primim în acel moment acei 3-400 milioane de dolari, ca să trecem prin perioada grea care urma și pe care o așteptam. Este un lucru pe care l-am spus tuturor băncilor care ne-au ajutat atunci: că nu o să uităm niciodată votul de încredere pe care ni l-au acordat. În ciuda crizei care se instalase în septembrie și în ciuda faptului că noi nu aveam un istoric de creditare (avusesem bani din privatizare și cash flow), au avut încredere să ne dea 400 milioane de dolari.

Votul de încredere decisiv a fost în 2009, când băncile au înghețat creditarea. Băncile mari au apelat la ajutoare de la stat, iar mari companii din lume și manageri cu ani de experiență și cu istoric de creditare mult mai mare decât al nostru au avut probleme în a accesa finanțare. Pe baza istoricului de creștere, nu neapărat de creditare, pentru că nu fusese cazul, am accesat 1,5 miliarde de euro.