Cea mai frecventă greșeală pe care o fac companiile când aleg un manager: De ce cel mai bun om din echipă nu este neapărat și cel mai bun șef

Unul dintre cei mai buni specialiști din echipă este promovat manager. Pare o decizie logică. A performat, cunoaște businessul, este responsabil, are experiență și, cel mai probabil, colegii îl respectă.
Majoritatea organizațiilor aleg să promoveze oameni din interior dar puține sunt obiective atunci când aleg pe cine să pună în roluri de team leaderi, manageri de proiect sau chiar în poziții superioare de management. Văd frecvent în programele de training și în sesiunile de coaching că a fi un specialist foarte bun și a genera performanță prin ceilalți sunt două lucruri diferite.  Promovarea într-un prim rol de management nu este doar o schimbare de titulatură. Nimeni nu devine lider și mai ales manager doar pentru că a fost numit așa și are alte responsabilități în echipă. Când un profesionist primește rolul de manager, i se cere de fapt o schimbare de rol, de responsabilitate și, poate cel mai important, de identitate profesională. Până ieri, omul era responsabil în primul rând pentru propriile rezultate. De astăzi, performanța lui depinde într-o măsură semnificativă de capacitatea altora de a performa.

De la „eu fac” la „noi performăm”

Aceasta este, probabil, una dintre cele mai dificile tranziții pentru un first-time manager. Un specialist performant este obișnuit să rezolve probleme. Să știe. Să intervină. Să se bazeze pe propria expertiză. În același timp, un specialist își dă voie să pună întrebări dacă nu știe ceva, să ceară ajutor, să discute cu managerul lui. Ca manager, presiunea de a părea că știi poate deveni mult mai mare. Când devine manager, profesionistul este tentat să continue să facă ceea ce știe cel mai bine: „Lasă că fac eu, mai repede și mai bine”. Pe termen scurt, pare eficient. Pe termen lung, devine una dintre cele mai mari capcane ale managementului. Pentru că, dacă managerul este întotdeauna cel care are răspunsul, ia decizia, repară greșeala și preia sarcina dificilă, echipa devine dependentă de el.  Iar el, sub presiunea rolului, va crede că trebuie să știe tot, să aibă răspunsuri și soluții pentru problemele echipei, să facă mai multă execuție. Apoi se plânge că nu are timp pentru activități de management. Un manager performant nu este cel care rezolvă cele mai multe probleme din echipă, ci cel care construiește o echipă capabilă să rezolve din ce în ce mai multe probleme fără el. Asta înseamnă că first-time managerul trebuie să învețe lucruri care nu erau neapărat necesare în rolul anterior: să delege, să ofere feedback, să stabilească limite, să aibă conversații dificile, să gestioneze conflicte și, mai ales, să dezvolte oameni. Și toate acestea presupun schimbări importante: renunțarea la o parte din control și crearea unei noi identități profesionale.  Bineînțeles că aceste schimbări cer timp, energie și suport din partea organizației. Procesele de coaching se dovedesc extrem de utile în primul an de management, susținute de mentoring din partea unui manager senior și training practic.

Dar provocarea nu este doar a angajatului

Aici cred că organizațiile au uneori o perspectivă incompletă. „L-am promovat. Acum trebuie să demonstreze că poate.” Dar promovarea a fost decizia organizației. Dacă omul este pregătit sau nu pentru noul rol nu este doar responsabilitatea lui ci și a angajatorului și managerului direct.  Promovarea este o schimbare de rol. Dezvoltarea este ceea ce îl ajută pe om să performeze în noul rol. Sunt două lucruri diferite. Un prim rol de management presupune competențe noi, iar acestea nu apar automat odată cu titulatura. Compania poate aștepta ca un manager nou să știe să conducă oameni, dar trebuie să se întrebe și ce a făcut concret pentru ca acest lucru să fie posibil.

A existat un proces de onboarding managerial? A primit claritate asupra rolului și a așteptărilor? Are acces la training, coaching sau mentoring? Are un manager care îl ajută să navigheze situațiile dificile? Are voie să învețe și să greșească? Pentru că un first-time manager nepregătit nu este doar o problemă individuală și dacă nu este susținut, va deveni repede o problemă de performanță a echipei.  Motivația scade, oamenii buni încep să plece iar noul manager poate ajunge rapid să își piardă încrederea în propriile competențe.

Echipa trebuie să facă și ea o tranziție

Există și o a treia perspectivă despre care vorbim mai puțin: cea a echipei. Pentru că, de foarte multe ori, noul manager este unul dintre oamenii care, până ieri, stătea la aceeași masă cu ceilalți. Ieri era coleg. Astăzi trebuie să ofere feedback. Ieri putea să spună „hai să facem”. Astăzi trebuie uneori să spună „nu”.

De aceea, una dintre provocările majore ale primului rol managerial este construirea unei relații profesionale noi cu foștii colegi. Un aspect de care organizația trebuie să țină cont când alege noul manager este tocmai aspectul relațiilor de colaborare pe care angajatul le are deja cu oamenii din echipa din care face parte.  Oricum reacțiile pot fi foarte diferite: unii vor susține promovarea, alții vor fi sceptici, iar pentru unii poate fi dificil să accepte noua relație de autoritate. Toate aceste reacții vor pune presiune pe noul manager.  Persoana promovată nu trebuie să devină brusc distantă pentru a demonstra că este manager. Dar nici nu poate rămâne blocată în rolul de coleg pentru a fi plăcut. Trebuie să învețe să fie lider.

First Time Manager este o tranziție, nu un test

Un specialist performant este cel care livrează rezultate foarte bune. Dar cum definim performanța unui manager? Managerul nu mai este principalul producător de performanță. Devine multiplicatorul ei. Iar această schimbare nu se produce într-o zi și nici prin simpla promovare. Nu cred că trebuie să ne așteptăm ca un om aflat la primul rol de management să fie un manager experimentat din prima zi. Trebuie, însă, să ne așteptăm să fie dispus să învețe, să își observe propriul stil, să ceară feedback, să învețe, să accepte că nu trebuie să aibă întotdeauna răspunsul. Iar organizația are, la rândul ei, responsabilitatea de a crea contextul în care toate acestea pot fi învățate. De aceea, întrebarea nu ar trebui să fie doar: „Cine merită să fie promovat?”

Ci și: „Cum îl vom ajuta să devină managerul de care avem nevoie?”