Ce face diferența între un șef bun și un șef rău

Radu Manolescu, managing partner al firmei de executive search K.M. Trust& Partners, susține că un șef bun se distinge de un șef rău și în funcție de cât bine poate face pentru angajați și clienți acolo unde poate controla deciziile. Nu sunt puține situațiile în care presiunea asupra managerului joacă un rol important, caz în care, după cum spune psihologul Violeta Rotărescu, “partea întunecată a comportamentului iese mai repede la iveală”.

Iuliana Stan, OD & leadership consultant și director general al Human Synergistics România, observă că organizațiile și liderii lor sunt într-o dinamică foarte aliniată, întrucât cresc manageri care să le susțină cultura, iar cultura promovează lideri asemeni ei: “Liderul toxic este tolerat pentru că este aliniat cu profilul similar al organizației; ar fi culmea ca o organizație cu o cultură defensivă să caute să promoveze lideri constructivi”. Iar rețeta funcționează și invers – nicio organizație constructivă nu va căuta lideri nepotriviți cu cultura ei. Așadar, spune Stan, e mai degrabă vorba despre un cerc vicios decât despre o rea intenție, iar efortul de a schimba un cerc vicios într-unul virtuos presupune o muncă titanică de transformare organizațională.

Dat fiind că activează de peste zece ani în zona de executive search, Radu Manolescu a constatat că cele mai multe caracteristici ale unui manager toxic pot fi depistate în timpul procesului de recrutare – “dacă se face cum trebuie” -, partea de referințe de la foștii angajatori și subordonați fiind cea mai relevantă. Sunt și cazuri când trăsăturile sunt mai greu de depistat, mai ales în lipsa unor instrumente de ultimă oră care să măsoare caracterul toxic ce iese mai repede la iveală în poziții de top management. Un exemplu este cel al lui Bob, CEO al unei agenții de publicitate de mărime medie, ajuns în vârful companiei pe seama abilității sale aproape legendare de a fascina clienții în timpul prezentărilor de afaceri. Chipeș, suplu și înalt, Bob era în centrul atenției nu numai pentru că era arătos și se pricepea de minune să prezinte, dar și pentru că era un fin cunoscător al publicității. Strategiile sale au dus la campanii publicitare zdrobitoare, care au adus companiiei multe premii și creșteri semnificative ale vânzărilor. Odată cu venirea crizei economice, a început să țină discursuri motivaționale echipei sale, mai ales că industria sa fusese una dintre cele mai lovite de scăderea bugetelor. Abia atunci a ieșit la iveală și cealaltă față a sa: deși inițial oamenii au crezut în el, în scurt timp angajații săi spuneau că “l-au văzut jucând teatru de prea multe ori”, iar, odată cu primele eșecuri ale proiectelor, și-a pierdut credibilitatea. Sau, după cum rezumau povestea lui Bob autorii Dotlich și Cairo în cartea “Why CEOs Fail”, “ieșeau scântei când intra el în încăpere, iar în final compania sa a ars în flăcări”.

În medie, 30% din executivii pe care îi recrutează compania lui Manolescu nu trec testele de personalitate, deci au șanse foarte mari să devină toxici într-o poziție de top management. Studiile la nivel internațional arată că circa 60% dintre manageri sunt sau au potențialul să devină toxici în viitor, deci să eșueze, mai ales din cauza incapacității de a avea un comportament care să le permită să formeze și să mențină o echipă funcțională, potrivit cercetărilor cu privire la eșecul managerial, realizate de Hogan Assessment Systems. Mădălina Bălan, managing partner în cadrul HART Human Resource Consulting, face referire la recomandarea corpului profesional al universității Stanford la întrebarea “Dacă ar fi să recomandați managerilor care trec prin cursuri de business un lucru pe care al trebui să-l modifice, care ar fi acelea?”. Răspunsul lor a fost autoconștientizarea. “Ca să poți controla o tendință comportamentală exagerată, primul lucru e să fii conștient de consecința comportamentului tău asupra celorlalți”, rezumă Bălan.