Cât de „întunecați” sunt liderii români și cum influențează ei companiile pe care le conduc

Curajul, carisma, determinarea, aroganța și încăpățânarea sunt doar o parte dintre caracteristicile liderilor români care ilustrează comportamentele cu tendințe de deraiere, arată rezultatele unei cercetări realizate de compania de consultanță în resurse umane Hart Consulting.
„Liderii români au, în general, ingredientele necesare pentru leadership: sunt ambițioși, muncitori, au abilități bune de comunicare și sunt deschiși să asimileze noi tehnologii și informații legate de business. Pe de altă parte, aceștia par să uite de imaginea de ansamblu din business și se uită prea mult la detalii, eșuează atunci când trebuie să prioritizeze strategic și să delege eficient sarcinile către angajați”, a spus Mădălina Bălan, managing partner la firma de consultanță în resurse umane Hart Consulting, companie care a adus pe piața locală instrumentele de evaluare a comportamentelor angajaților Hogan Assesments. Astfel, a adăugat ea, liderii români par greu de mulțumit, vor să controleze excesiv procesele din companie, sunt carismatici și motivați să facă lucruri, dar sunt încăpățânați și aroganți. Totodată, ei nu acceptă feedback, sunt concentrați pe propria persoană și pe promovarea propriei persoane.
Un astfel de comportament – care se abate de la unul normal – se înscrie în tipologia leadershipului occidental, promovat și acceptat de corporații de câteva decenii încoace.
În opinia lui Robert Hogan, un influent psiholog american, toate cercetările academice despre leadership au eșuat, pentru că nu au evaluat impactul negativ al comportamentului liderilor.
„Studiile academice despre leadership au eșuat, pentru că au definit leadershipul pornind de la persoanele aflate pe poziții de top dintr-o organizație, indiferent că e vorba de mediul de business sau de structurile politice. În realitate, un lider este persoana care poate să conducă eficient un grup de persoane în așa fel încât împreună să livreze rezultate performante. Prin urmare, definiția leadershipului ar trebui să fie abilitatea de a construi și de a menține o echipă cu performanțe înalte”, a spus Hogan, prezent săptămâna trecută la București în cadrul unui eveniment organizat de Hart Consulting. Hogan este cunoscut pentru că a creat instrumente de evaluare a personalității angajaților folosite de companii pentru a recruta și a promova angajații potriviți.

Șapte din zece manageri din corporațiile americane sunt incompetenți
Un alt motiv pentru care studiile academice despre leadership au eșuat este reprezentat de faptul că au ignorat problema leadershipului făcut greșit, spune Hogan, care a adăugat că abia prin anii 2000 a avut timp să studieze acest subiect.
„Așa am descoperit, în anul 2002, că nu era niciun fel de consens în mediul academic în legătură cu caracteristicile leadershipului eficient. Și atunci m-am întrebat: dacă nu există niciun consens vizavi de trăsăturile bune, ce se știe despre cele rele? Și cât de mare este incidența leadershipului cu trăsături negative în America? Așa am ajuns să fac un studiu care a arătat că rata incompetenței managementului în mediul privat din America este foarte mare: de 65 – 75%”, a mai spus Hogan. El a povestit că era la o conferință de business în 2002 când a prezentat rezultatele, iar lumea a rămas șocată. Atunci, a spus el, le-a zis participanților că modalitatea de a te îmbunătăți, ca lider, este să îți conștientizezi greșelile, pentru că dacă nu faci asta și le spui managerilor cât de buni sunt, nu se va schimba nimic.
„Eram în situația în care 65 – 70% din forța de muncă din SUA admitea că cea mai stresantă parte a vieții lor este reprezentată de șeful direct, iar o mare parte dintre angajații din corporațiile de la acea vreme ar fi fost dispuși să accepte o scădere salarială dacă șeful lor ar fi fost concediat.” Una dintre principalele cauze a îmbolnăvirilor este stresul, iar managementul defectuos este una dintre cele mai mari surse de stres. De aceea, spune Hogan, managementul reprezintă o problemă care vizează sănătatea populației.
Totuși, de ce există atât de mulți manageri defectuoși? Din cauza promovării ideii de carismă ca o trăsătură necesară în leadership, admite Hogan.

Originea carismei
Carisma își are rădăcinile, spune el, la începuturile secolului al XIX-lea, odată cu inventarea așa-numitului mesmerism, un curent în medicină care susținea existența magnetismului animal (un set de procedee cu rol terapeutic bazate pe presupusele efecte ale magnetismului). Franz Anton Mesmer, inventatorul acestui concept, a fost foarte controversat, pentru că, dacă unii credeau în soluția sa cu rol terapeutic, alții îl considerau un impostor.
„Oricum ar fi fost, se spune că Mesmer avea o personalitate atât de puternică, încât deveneai imediat curios față de ideile lui dacă te aflai în prezența lui. Practic, de aici pornește noțiunea de carismă. O atracție irezistibilă față de o persoană, în prezența căreia simți nevoia să faci tot ce îți solicită, doar ca să o mulțumești. Carisma este legată de narcisism, mai ales atunci când vorbim despre leadership”, a mai spus Hogan.
Potrivit spuselor sale, liderii carismatici nu își vor asuma niciodată responsabilitatea pentru un eșec. Când ceva merge prost, a fost vina altora și nu a lor. Ei se laudă mai mult decât trebuie pentru o reușită și spun că totul a mers bine datorită lor, chiar dacă au furat ideea care a stat la baza succesului.
„Liderul carismatic nu ascultă și nu primește feedback. Prin urmare, nu poate învăța din propriile greșeli și va continua să facă aceleași greșeli la nesfârșit. Totodată, el se simte îndreptățit să fie la conducere.”

„Make America great again”- sloganul unui lider carismatic
Profilul liderului carismatic-narcisist a luat naștere în anii ’70 în SUA, când investitorii căutau lideri care să genereze profituri mai mari, iar astfel s-a dezvoltat metoda de recompensare a managerilor de top în funcție de rezultatele financiare ale organizațiilor.
„Companiile au început să angajeze astfel CEO care garantau rezultate mai bune pentru companie, iar pentru asta au recrutat narcisiști, care mereu au promis acest lucru, pentru că se consideră grozavi. De atunci, acest profil al liderului carismatic și narcisist a fost la mare căutare. Când a pornit această tendință, practic rolul CEO-ului din companiile listate era mai mult unul de socializare, el trebuia să mențină o relație bună cu membrii boardului, să meargă la băut sau la golf cu ei.“
Când companiile au legat pachetul de compensație al CEO-ului de rezultatele financiare ale companiei listate la bursă, brusc salariile angajaților CEO au crescut foarte mult.
Dacă în urmă cu patru-cinci decenii un CEO din SUA câștiga, în medie, de 3-4 ori mai mult decât un angajat, ca urmare a politicii de recom­pensare a managementului în corelație cu rezultatele financiare ale companiei s-a ajuns ca, în prezent, un CEO să câștige de până la 350-400 de ori mai mult decât un angajat. Când se promova acest profil al liderului carismatic, companiile care recrutau top manageri aveau trei tipuri de candidați: unul care se pricepe foarte bine la cifre care spune că poate îmbunătăți rezultatele companiei, altul care spune că știe ce are de făcut și care are un networking foarte bun și un altul care spune că „Eu sunt omul pe care îl căutați. Eu vă pot duce compania la nivelul următor. Pot să vă aduc profiturile pe care le meritați. Pot face compania «grozavă» din nou” (aluzie la sloganul de campanie al președintelui american Donald Trump – Make America great again”, considerat de Hogan a fi întruchiparea perfectă a liderului carismatic-narcisist).
Așa vorbesc narcisiștii, ei se consideră Superman pentru organizații. Iar promisiunea unor rezultate financiare foarte bune i-a determinat pe acționari să angajeze CEO care susțineau că pot să facă acest lucru, iar carisma a devenit împământenită în cultura de business.”

Carisma distruge motivația angajaților
În opinia lui Hogan, vremea leadershipului carismatic s-a sfârșit, pentru că această trăsătură a liderilor distruge moralul angajaților, iar acest lucru se reflectă negativ în rezultatele financiare ale companiilor. În schimb, studiile arată că liderii modești, care se ocupă de dezvoltarea echipelor și care au o atitudine prin care arată că depun eforturi în fiecare zi pentru a-și merita jobul, sunt cei care au cele mai bune rezultate și cei mai motivați angajați. „Vremea leadershipului carismatic a apus. A venit vremea liderilor modești, petru că aceia sunt cei mai buni. Aceștia sunt cei mai eficienți lideri. Integritatea liderilor modești creează încredere, iar încrederea angajaților în liderul lor este cel mai simplu și cel mai bun predictor al performanței echipei”, a mai spus Hogan. Astfel, liderii modești vor vorbi întotdeauna despre realizările celorlalți, îi vor asculta și vor învăța de la ceilalți. Totodată, ei vor ști cum să râdă de ei înșiși, ceea ce nu va putea să facă vreodată un lider narcisist.
„Cei care sunt modești nu se simt îndreptățiți să aibă rolul pe care îl au, ei consideră că trebuie să demonstreze în fiecare zi de ce merită să fie acolo, se concentrează pe performanța echipei și nu pe performanța personală. Ei sunt ambițioși, dar sunt ambițioși pentru rezultatele organizației și nu neapărat vizavi de propria lor carieră. De asemenea, ei încurajează o cultură a dezvoltării și îi ajută pe oameni să învețe, într-o cultură organizațională bazată pe transparență și pe încredere.”
Cu toate că este necesară o înlocuire a carismei cu modestia în selecția liderilor, statisticile arată că, în continuare, angajatorii caută profilul liderilor cu care sunt obișnuiți, având în vedere că pe motorul de căutare de locuri de muncă Indeed.com există aproape 225.000 de locuri de muncă care solicită candidaților „carismă” și numai 3.300 de joburi care solicită „modestie”.

TRĂSĂTURILE LIDERILOR ROMÂNI
¶ Au ingredientele generale pentru leadership: ambiție, curaj, curiozitate, sunt muncitori și au bune abilități sociale; sunt deschiși să asimileze noile tehnologii și informațiile despre business
¶ Ar putea să piardă din vedere imaginea de ansamblu a businessului și să se uite prea mult la detalii
¶ Eșuează atunci când trebuie să prioritizeze strategic și să delege eficient
¶ Ar putea părea greu de mulțumit și au dorința de a avea un control exagerat asupra lucrurilor
¶ Nu solicită și nu acceptă feedback; nu învață din greșeli
¶ Sunt motivați, curajoși, carismatici, dar încăpățânați, aroganți, centrați pe propria persoană

Cine este Robert Hogan

¶ 82 de ani
¶ Fondator și președinte al companiei de consultanță Hogan
¶ Robert Hogan este o autoritate internațională în domeniul evaluării personalității, leadershipului și eficienței organizaționale
¶ Teoria dezvoltată de el în legătură cu evaluarea personalității arată cum trăsăturile de personalitate influențează eficiența organizațională în diverse zone, de la climatul organizațional și leadership la selecția și performanța echipelor.

Lider narcisist vs. lider modest în business

Unul dintre cei mai cunoscuți lideri narcisiști ai lumii este, în opinia lui Hogan, Jack Welch, cel care a transformat compania General Electric în perioada în care a condus-o. De profesie inginer, Welch a fost președinte și CEO al GE în perioada 1981- 2001, iar în mandatul său valoarea companiei a crescut cu 4.000%. Totodată, el a fost poreclit de angajați Neutron Jack (când a făcut concedieri masive), pentru că, spune Hogan, pe unde trecea el „nu mai creștea iarba niciodată”. Welch susținea că managementul ține despre încrederea în sine, promovând o atitudine de tipul ”Eu sunt la conducere, pot face asta”.
Pe de altă parte, Darwin Smith este un exemplu de lider modest, de care probabil nu a auzit nimeni, a mai spus Hogan. El fost CEO-ul companiei de bunuri de larg consum Kimberly-Clark, a reconstruit compania și a lansat noi produse, iar deciziile lui au făcut ca firma să aibă cea mai bună performanță pe bursa de la New York. Darwin Smith spunea: „Nu am încetat niciodată să încerc să fiu calificat pentru jobul meu”; practic el se străduia în fiecare zi să demonstreze că își merită locul de muncă. Aceasta este atitudinea unui CEO care nu avea nevoie ca angajații să se „încline” în fața lui, ci care simțea nevoia să le demonstreze angajaților că merită în fiecare zi să ocupe acel rol.