Carmen Micu: Boardroomul românesc, un club select pentru mulți dintre executivi

În România, traseul către un loc într-un consiliu de administrație rămâne, pentru cei mai mulți lideri, un teren opac. Deși se vorbește despre competență, accesul real este încă dictat de rețele informale, vizibilitate personală și conjuncturi favorabile, crede Carmen Micu, fondatoare și CEO al organizației dedicate educației în guvernanță corporativă Envisia.

Astăzi, în România, drumul către boardroom este, din păcate, mai degrabă opac decât previzibil”, avertizează Carmen Micu, care a fondat una dintre cele mai active organizații dedicate educației în guvernanță corporativă. Deși există numeroși executivi cu experiență solidă în poziții de top management, pentru mulți dintre ei accesul într-un consiliu de administrație rămâne o zonă necunoscută. „Nu există o hartă oficială”, explică reprezentanta Envisia, „iar lipsa de transparență în procesul de nominalizare sau selecție contribuie la menținerea percepției că boardurile sunt un club închis.” În prezent, simpla experiență de business sau influența personală nu mai sunt suficiente. Rolul de membru de board implică un profil complex, centrat pe gândire critică, înțelegerea riscurilor și capacitatea de a pune întrebările potrivite într-un context global instabil. „Nu orice experiență e relevantă, ci una care reflectă implicare directă în luarea deciziilor strategice și gestionarea unor contexte dificile. Rolul de director neexecutiv nu este o extensie firească a unei cariere de executiv, ci o schimbare profundă de perspectivă – de la făcut la ghidat”, arată Carmen Micu. În plus, competențele de comunicare, independența în gândire și etica personală devin esențiale. Boardurile, cred reprezentanții Envisia, nu sunt doar spații de expertiză, ci și „spații de exemplu personal”. Atunci când încrederea în instituții este fragilă, consiliile trebuie să funcționeze ca modele de integritate.„Acest lucru începe cu oamenii pe care îi aducem la masă.” Cât de mult contează mediul în care a activat un lider? Mai puțin decât s-ar crede. Experiența dintr-o companie privată poate fi la fel de valoroasă ca cea dintr-o corporație sau chiar dintr-o instituție publică, dacă a fost însoțită de responsabilitate strategică și de asumarea deciziilor complexe. „Într-o companie privată antreprenorială, leadershipul este adesea asociat cu creativitate și asumarea riscului. Într-o corporație, cu rigoare și guvernanță formală. Iar în sectorul public – acolo unde guvernanța e autentică – găsim o înțelegere profundă a reglementărilor și a transparenței”, punctează reprezentanta Envisia. Ceea ce contează cu adevărat este dacă liderul respectiv „a știut să navigheze etic între interesul personal și cel instituțional” și dacă a contribuit la decizie în mod semnificativ. În lipsa unui traseu oficial, Envisia își propune să creeze o infrastructură clară: educație specializată, evaluare „board-fit”, mentorat, coaching pentru interviurile de board și conectare la o comunitate profesională. „Pentru noi, rolul unui board member este unul strategic și complex — nu poate fi tratat ca o recompensă de carieră, ci ca o responsabilitate pe termen lung față de organizație și societate.” Mulți executivi fac presupunerea greșită că experiența de leadership operațional se transferă automat într-un consiliu de administrație. „Este o confuzie între a conduce și a supraveghea strategic”, explică reprezentantul Envisia. În boardroom, nu mai ești cel care implementează decizii, ci cel care le validează, pune întrebările grele, veghează la integritatea proceselor și ghidează viziunea de ansamblu. A doua greșeală frecventă este lipsa de pregătire formală în guvernanță. „Mulți lideri nu investesc suficient în educație specializată, considerând-o o formalitate. Însă un board matur este un spațiu de expertiză, iar lipsa de înțelegere a rolului fiduciar sau a responsabilităților legale poate deveni un risc major – inclusiv pentru reputația personală.” O altă capcană, mai subtilă, este nevoia de control. Executivii care vin din roluri decizionale au uneori dificultăți în a face pasul în spate. „Rolul unui board member nu este să gestioneze echipe sau proiecte, ci să fie conector, evaluator și gardian al direcției.” În plan tactic, lipsește adesea o strategie de poziționare clară. Mulți lideri nu își definesc din timp ce tip de consilii li se potrivesc sau ce valoare unică pot aduce. „Tranziția către un board nu se face întâmplător – ea trebuie pregătită cu intenție, cu mentorat și cu o înțelegere clară a ceea ce înseamnă leadership la nivel de guvernanță.”

Cea mai mare schimbare necesară este transformarea consiliului de administrație dintr-o formalitate într-un centru real de decizie strategică și supraveghere, înțelegerea deplină și utilizarea lui ca instrument real de control și succesiune.

Carmen Micu, fondatoARE și CEO, Envisia

Companiile de stat: între formalism și reformă reală în guvernanță. Profesionalizarea consiliilor de administrație, în special în companiile de stat, este – în viziunea Envisia – una dintre cele mai urgente nevoi pentru sănătatea economică a României. „Persistă confuzii între rolurile executive și nonexecutive, lipsesc competențe esențiale legate de sustenabilitate, guvernanță digitală sau rolul comitetelor de board, iar integritatea nu este întotdeauna o prioritate”, arată o analiză realizată de Envisia în a doua parte a anului 2024. Lipsa unui cadru clar de selecție și evaluare face ca aceste structuri să nu funcționeze ca adevărate centre de supraveghere strategică. Pentru Envisia, profesionalizarea nu înseamnă doar conformitate de fațadă, ci un demers profund, care începe cu educație formală, continuă cu criterii meritocratice de selecție și se bazează pe comportamente etice și expertiză relevantă. „Este esențial să clarificăm diferența dintre rolul executiv și cel nonexecutiv. Un consiliu eficient nu face management, ci îl ghidează strategic, îl evaluează obiectiv și acționează în interesul organizației și al stakeholderilor.” Programul de guvernare actual include referiri generale la guvernanță, dar nu o abordează ca pe o prioritate sistemică, atrag atenția reprezentanții Envisia. În special în cazul companiilor de stat, procesul de selecție a membrilor de board este în continuare vag, politizat și lipsit de mecanisme reale de responsabilizare. „Am transmis o luare de poziție oficială care susține că reforma trebuie să meargă dincolo de eficiență și conformitate. Consiliile companiilor de stat trebuie să servească interesul public și să ghideze sustenabil aceste entități într-un context aflat în continuă schimbare”, explică sursa citată. Printre propunerile formulate de Envisia se numără neutralizarea interferențelor politice în procesul de nominalizare, utilizarea unor matrici de competențe profesionale la nivel de CA, introducerea unor indicatori de performanță pentru membrii boardurilor, evaluări anuale în timpul și la finalul mandatelor, posibilitatea de înlocuire în caz de performanță slabă, precum și implicarea unor structuri independente în monitorizarea și supervizarea procesului. România a primit în aprilie 2025 un aviz favorabil din partea Comitetului de Guvernanță Corporativă al OECD, dar fără reforme consistente și implementate consecvent, acest pas rămâne doar o etapă procedurală. „Aderarea la standarde internaționale nu garantează accesul la fonduri strategice precum PNRR-ul, dacă nu e susținută de practici reale și transparente.” În ceea ce privește listarea companiilor de stat, în opinia Envisia, aceasta nu este doar realistă, ci necesară, dacă ne dorim modernizarea economiei și un return on investment real pentru cetățenii României. Dar listarea nu poate avea credibilitate fără o guvernanță autentică. „În prezent, multe boarduri din sectorul public funcționează formal, cu mandate instabile și o selecție politizată. Nu există o separare clară între executiv și neexecutiv, iar deciziile nu sunt ghidate strategic.” Reforma boardurilor devine astfel o condiție fundamentală pentru listare. Consiliile trebuie să se transforme în forumuri de decizie reală, nu doar de validare birocratică. „Avem nevoie de lideri agili, care înțeleg piața, știu să interacționeze cu stakeholderii și își asumă rolul de gardieni ai interesului public. Este un rol mai complex și mai provocator ca oricând.”  

Cinci întrebări și răspunsuri din interviul cu Carmen Micu, CEO și fondatoARE, Envisia

1. Care este cea mai mare schimbare pe care o vedeți necesară în următorii 5 ani pentru ca boardurile din România să funcționeze eficient?

Cea mai mare schimbare necesară este transformarea consiliului de administrație dintr-o formalitate într-un centru real de decizie strategică și supraveghere, înțelegerea deplină și utilizarea lui ca instrument real de control și succesiune. Pentru asta este nevoie de selecție meritocratică, evaluare continuă și profesionalizare sistemică. Cea mai importantă schimbare pe care o văd necesară este instituționalizarea standardelor de guvernanță, nu doar promovarea lor ca bune practici. Avem nevoie de un cadru clar, aplicat și asumat — atât în companiile listate, cât și în cele private sau de stat — care să definească ce înseamnă un board funcțional: de la structură și componență, până la procese decizionale, evaluare și responsabilitate fiduciară. În paralel, este esențial să dezvoltăm mecanisme reale de evaluare și formare continuă a membrilor de board. Un consiliu de administrație nu poate fi eficient dacă nu își cunoaște propriile puncte tari și vulnerabilități sau dacă nu evoluează odată cu complexitatea organizației și a mediului în care aceasta operează. Și nu în ultimul rând, avem nevoie de o schimbare de mentalitate: boardul nu este o recompensă de carieră, ci o poziție de leadership cu impact sistemic. Această cultură se va construi în timp, prin educație, prin exemple de bună guvernanță și prin presiune legitimă din partea investitorilor, autorităților și pieței. Dar trebuie să începem acum.

2. Care sunt nevoile reale ale companiilor când vine vorba de selecția și evaluarea boardurilor?

Nevoile reale includ: criterii obiective de selecție, diversitate în competențe și perspective, evaluare periodică a performanței boardului și planuri de dezvoltare profesională pentru membrii săi. Companiile au nevoie de claritate strategică în procesul de selecție și de obiectivitate în evaluarea boardurilor. Selecția eficientă începe cu definirea unui profil de competențe corelat cu etapa de dezvoltare a organizației și cu riscurile actuale – nu doar cu notorietatea sau relațiile personale. Pe partea de evaluare, este esențial un proces recurent și structurat, care să măsoare atât contribuția individuală, cât și dinamica de grup și eficiența decizională. Boardurile nu pot rămâne neschimbate într-un context de business aflat în continuă transformare. Așadar, companiile au nevoie de adaptabilitate profesionalizată – consilii care își asumă nu doar rolul strategic, ci și propria dezvoltare.

3. Cum ar trebui să arate compensația corectă pentru membrii unui board profesionist?

Compensația corectă ar trebui să reflecte trei lucruri esențiale: nivelul de responsabilitate, complexitatea deciziilor și răspunderea legală asumată de fiecare membru.

Remunerația trebuie să fie proporțională cu timpul investit, dar mai ales cu valoarea adusă în procesul decizional. Asta înseamnă că diferențele dintre un board pasiv și unul activ, între un membru formal și unul implicat în comitete strategice sau în situații speciale, trebuie reflectate financiar. De asemenea, compensarea nu ar trebui să fie uniformă sau simbolică. O practică sănătoasă implică benchmark-uri sectoriale, transparență în criteriile de stabilire a remunerației și o componentă variabilă care să recompenseze contribuțiile de impact – fără a încuraja comportamente riscante sau de curtoazie. În cele din urmă, o compensație corectă transmite un semnal de respect față de rolul boardului și atrage profesioniști de calibru. Într-o piață unde ne dorim consilii independente, etice și competente, remunerația trebuie să susțină exact aceste obiective – nu să le submineze.

4. Credeți că piața din România e pregătită pentru consilii de administrație cu adevărat independente?

Mai întâi, trebuie să fac o precizare: nu există stricto-senso membru de board independent – pentru că orice membru de board ajunge acolo pentru că el este propus de un acționar și are un mandat dat de un acționar. Desigur, există o multitudine de definiții ale “independenței” și în legea 3, în recomandările OECD și prevăzute în noul cod de guvernanță al BVB. Însă, în esență, când vorbim de independență, vorbim de “gândire independentă”.  Mergând de la individ la grupul de interese care este un CA, cred că România face pași clari spre consilii de administrație mai independente, însă mai avem drum de parcurs până la o cultură în care independența să fie nu doar formală, ci reală. Vedem progrese – în special în companiile listate și în organizațiile cu expunere internațională – unde criteriile de selecție sunt mai riguroase și cultura guvernanței mai consolidată.

În multe organizații, criteriile există, dar procesul de selecție și cultura decizională nu susțin încă pe deplin autonomia și gândirea critică. Pentru a ajunge acolo, este nevoie de profesionalizarea selecției, educație de guvernanță și standardele etice corecte. Independența nu se obține prin titulatură, ci prin structură, curaj și rigoare. Piața este într-o evoluție vizibilă, iar tendințele europene vor accelera acest proces.

5. Există o diferență de percepție între consiliile companiilor listate la bursă și cele ale companiilor de stat? Cum poate fi redus acest decalaj?

Da, există încă un decalaj semnificativ – atât în percepție, cât și în practică – între consiliile companiilor listate și cele ale companiilor de stat. În general, consiliile companiilor listate sunt supuse unei presiuni constante de transparență, performanță și conformitate, venite din partea investitorilor, reglementatorilor și pieței. Acest cadru stimulează profesionalizarea, evaluarea obiectivă și autonomia reală a boardurilor.În schimb, consiliile companiilor de stat operează adesea într-un climat politic, unde selecția este mai puțin meritocratică, iar independența decizională este afectată de influențe externe. Acest lucru compromite nu doar eficiența guvernanței, ci și încrederea publică. Reducerea acestui decalaj ține de două dimensiuni cheie:

Pe de o parte, alinierea companiilor de stat la coduri de guvernanță moderne, precum cele ale OECD și respectarea lor nu doar formală, ci funcțională.

Pe de altă parte, profesionalizarea consiliilor, prin educație specializată, criterii clare de selecție și evaluare periodică. Mai mult, este nevoie de voință instituțională și de leadership care să susțină această tranziție. Fără presiune reală din partea statului, a societății civile și a comunității de business, decalajul riscă să se adâncească. Dar România are instrumentele și exemplele pozitive pentru a corecta acest dezechilibru. Trebuie doar să existe consecvență și transparență în aplicare.