Care sunt deciziile care îți pot schimba complet afacerea, explicate chiar de oamenii care conduc unele dintre cele mai mari și mai puternice companii din România?

Pentru cineva din afară, antreprenorul pare foarte apropiat de un sportiv ce merge pe sârmă, suspendat la înălțime, într-un spațiu în care fiecare pas este o decizie care îl apropie sau îl îndepărtează de siguranță. Lucrurile probabil sunt mult mai nuanțate și fiecare decizie majoră vine după multe planuri construite și abandonate. De cele mai multe ori o decizie se dovedește că a fost bună sau rea doar privită din viitor.

Care este de exemplu alegerea care a dus la extinderea explozivă a 5 to go?  Dar cea care a dus în final la proiectul major al conductei de gaze dintre România și Republica Moldova? De la ce regulă nu se abate niciodată un investitor imobiliar? Și, invers, care a fost cea mai neinspirată decizie? Radu Savopol, CEO al 5 to go, Dan Niculaie, CEO al Țiriac Holdings, și Ana Dumitrache, CEO al Olympian Parks, au răspuns la aceste întrebări în cadrul conferinței KRUK Summit of Now, organizat în parteneriat cu Ziarul Financiar.

Deciziile care au schimbat jocul

„Cred că prima decizie, cea mai bună pe care am luat-o, a fost să merg pe modelul de franciză. Pentru 5 to go, 98% este un model de franciză și am fost împins de la spate să fac asta, pentru că nu aveam cum să deschid atâtea locații, nu aveam resursele financiare. Aceea a fost prima decizie bună”, povestește Radu Savopol, cofondator al rețelei de cafenele.  A doua decizie bună a fost atragerea în acționariat a fondului de investiții Mozaik, în 2019, deși, de-a lungul celor șase luni de discuții și due-diligence, și-a pus de multe ori întrebarea dacă e ceea ce trebuie, dacă nu ar fi mai bine să nu vândă din acțiunile pe care le deținea. Tranzacția a fost finalizată în decembrie 2019, iar în martie 2020 pandemia a închis tot ce însemna HoReCa. „Pandemia a tras cortina. Dar eu am mers la drum cu un partener foarte solid, un partener pe care l-am avut timp de cinci ani.”

A treia decizie bună luată de Radu Savopol a fost să continue creșterea companiei, atrăgând în 2024, după ieșirea Mozaik din acționariat, alți doi parteneri mari în rețea (fondurile de investiții Invenio Partners și Accession Capital Partners). „Cred că acestea au fost cele trei decizii foarte importante care au schimbat dinamica businessului și pe mine, la nivel personal, la nivel de echipă, la toate nivelurile. Am făcut din 5 to go nu doar o companie antreprenorială, ci o companie care joacă în liga mare.”

Dacă pentru un antreprenor decizia este o problemă relativ personală, fiind vorba de compania proprie, pentru un manager sau CEO ramificațiile pot fi mult mai ample, cu atât mai mult când este vorba de companii mari, strategice pentru economia națională.

Pentru  Dan Niculaie, care conduce acum Țiriac Holdings, una dintre cele mai dificile alegeri ale carierei, care s-a dovedit la final una bună, vine din perioada în care făcea parte din echipa Transgaz care trebuia să decidă dacă operatorul român cumpără sau nu o mică firmă de gaze de la granița dintre România și Republica Moldova, o condiție prealabilă pentru realizarea interconectorului Ungheni-Chișinău. „Bineînțeles au apărut o groază de întrebări, inclusiv care este valoarea de piață a acestei companii micuțe, dacă există referințe în Republica Moldova și dacă nu cumva vom avea probleme în viitor cu Curtea de Conturi, care ne va întreba dacă nu am plătit prea mult. Până la urmă, am luat decizia de investiție și, mergând pe repede înainte, am reușit să facem acest interconector de gaze, care acum asigură independența energetică a Republicii Moldova.”

„Ca antreprenor, trebuie să urmărești tendințele. Trendurile vin și dispar: ba e matcha, ba e ciocolata Dubai, ba alt trend. Tot timpul trebuie să fii foarte, foarte atent.”

Radu Savopol, CEO, 5 to go

A doua decizie dificilă a fost luată din poziția de director financiar la Nuclearelectrica și privea investiția în prima instalație de eliminare a tritiului din Europa, alături de compania sud-coreeană Korea Hydro & Nuclear Power. „Întrebarea era dacă această investiție are sens în contextul programului nuclear românesc”, își amintește Dan Niculaie. Decizia era dificilă pentru că, dintr-o perspectivă strict financiară, rezultatul acestei investiții de peste 300 de milioane de euro însemna mai multă siguranță pentru angajați și producerea de tritiu. „Este un izotop foarte util pentru viitoarele centrale nucleare, cele cu fuziune, care, în esență, odată apărute, ne-ar fi omorât businessul nostru de centrală nucleară, care se bazează pe un alt principiu de funcționare.”

Din perspectiva antreprenorului Dan Niculaie, cea mai bună decizie de business a fost înființarea, în anii 2000, a unei firme de finanțări medicale, achiziționată ulterior de Banca Transilvania și transformată în divizia Banca pentru Medici. „La momentul respectiv a fost cea mai bună decizie, pentru că mi-am dat seama că, fără capitalul unei instituții mari, cum era Banca Transilvania, nu aș fi putut să scalez businessul la nivelul la care a ajuns până la urmă.”

Unul dintre domeniile cu cea mai rapidă dezvoltare pe piața din România a fost cu siguranță cel imobiliar, atât pe zona rezidențială, cât și industrială și comercială. Este o diferență uriașă între magazinele anilor 90 și hipermarketurile sau supermarketurilor de azi, între blocurile perioadei comuniste și ansamblurile rezidențiale cu atenție la sustenabilitate pe care dezvoltatorii le ridică acum, între depozitele angros ale anilor de început ai democrației locale și marile parcuri logistice sau industriale ale ultimilor 20 de ani. Dar oportunitățile oferite de acest domeniu nu înseamnă succes garantat pentru investitori. Pe lungul drum parcurs de dezvoltatorii imobiliari și de retaileri nu au lipsit eșecurile. De aceea întrebarea „care a fost cea mai bună decizie strategică în business?” rămâne mereu actuală.

„Dacă mă raportez la ultimii doi ani și la evoluția pieței imobiliare, în special a segmentului industrial ușor și logistic, în care sunt specializată, cred că una dintre cele mai bune decizii pe care le-am luat și pe care continui să o respect este aceea de a nu investi masiv și de a nu promova agresiv pe piața din România produsul reprezentat de spațiile de mici dimensiuni”, a precizat Ana Dumitrache, CEO, Olympian Parks, una dintre cele mai importante platforme de dezvol¬tare de parcuri industriale și logistice din România, parte a grupului Helios Phoenix. În opinia ei, este esențial în acest domeniu să percepi gradul de maturitate al pieței, să știi când este pregătită să adopte un anumit produs. Desigur, poți să fii foarte îndrăzneț, să propui un produs nou și să schimbi mentalități, adaugă ea, dar este foarte importantă și piața pe care activezi. Iar în real estate, lucrurile necesită timp. Este nevoie de timp și de foarte mulți bani pentru ca un produs să fie adoptat de piață. „Așadar, aceasta este una dintre cele mai bune decizii pe care le-am luat vreodată: să nu fiu excesiv de optimistă în privința acestui tip de produs, pentru care piața noastră, cu siguranță, nu este încă pregătită. Va fi pregătită la un moment dat, așa că trebuie să ne pregătim și noi.”

„Ion Țiriac are un drive incredibil de a împinge lucrurile înainte și un apetit pentru risc neobișnuit. Chiar și la această vârstă, are una dintre cele mai bune intuiții de business pe care le-am văzut la vreun antreprenor până în acest moment.”

Dan Niculaie, CEO, Țiriac Holdings

Cum arată o decizie greșită?

Evident, când ia o decizie, orice antreprenor, CEO, manager, angajat, pornește de la presupunerea că este o decizie bună. În final, viața va demonstra dacă a fost inspirată sau dimpotrivă. Pentru fondatorul 5 to go, o decizie care nu a avut rezultatul dorit a fost extinderea în Ungaria, ca primă piață externă, care l-a lăsat în final cu o pierdere de 300-400.000 euro. „Am închis după trei ani. A fost o țară în care am neglijat un aspect foarte important”, povestește Radu Savopol. Nivelul TVA. În Ungaria, cota diferă în funcție de specificul cafenelei. Într-o cafenea cu locuri de ședere, TVA-ul este de 5%, pe când într-o cafenea cu specific „to go” este de 27%. „Aveam această diferență de 22 de puncte procentuale de TVA, pe care nu am putut să o recuperăm. În mod normal, trebuia să fim la 50-55% din prețul Starbucks, acesta este prețul nostru când intrăm într-o țară, etalonul nostru. În Ungaria, eram undeva spre 70-75%, din cauza TVA-ului, iar acest lucru ne-a scos din joc.”    

Prudența, esențială în business, poate deveni la rândul ei o greșeală, o frână, pe care ajungi să o regreți. Așa vede lucrurile actualul CEO al Țiriac Holdings, care și-ar dori să ia decizii mai curajoase. „Ca orice investitor, mă ascund în spatele cifrelor, calculelor financiare și al unei gândiri prudente. Poate este și natura jobului, dar asta îmi reproșez în fiecare zi: că nu investesc cu suficient curaj în economia României.” Un alt reproș pe care și-l face este că nu investește suficient în instrumente de inteligență artificială și de management al riscului. „Ce aș fi putut face mai mult?” se întreabă Dan Niculaie. Dacă ar fi mers în continuare pe drumul antreprenoriatului, probabil că ar fi fost mult mai bine acum, crede el, dar fereastra magică în care creierul era mai neuroplastic și interesat să speculeze fiecare oportunitate s-a închis. „Acum, probabil, am ajuns într-o zonă de confort în care mi-ar fi foarte greu să mă apuc să pornesc un business de la zero, nu contează ce se întâmplă, iar în următorii 20 de ani îmi propun să fiu listat la bursă.”