Care este cel mai important lucru pe care trebuie sa îl aibă un șef pentru a fi un lider bun

Nu există o filosofie unică de leadership, o definiție universală a liderului perfect. Un stil de conducere eficient nu este un amestec de teorii academice sau o secvență de cuvinte la modă care rezonează cu liderul, ci este simplul act de a fi cine ești în compania altora, este ceea ce ai experimentat, cine ești acum și cine vrei să fii în viitor. Mai simplu spus: caracterul, suma tuturor experiențelor unui lider dictează modul în care conduce.

Ultimii ani au fost o continuă perioadă de reziliență, de adaptabilitate, și, într-un fel, un exercițiu de umanitate, în speranța ca putem trece de provocări împreună, o călătorie în care cu toții am fost aduși cu picioarele pe pământ, spune Mădălina Bălan, managing partner al companiei de consultanță în resurse umane Hart Consulting. „Astfel, în ultimii ani, toată lumea a realizat încă o dată că businessul nu este numai despre rezultate financiare, ci și despre oameni. Am învățat cu toții că nu trebuie să conducem doar cu capul, ci și cu inima, nu numai cu autoritate, ci și cu empatie, nu numai pentru profit, ci pentru un scop mai mare. 

Cred că acestea sunt lecții foarte importante pentru noi. Crearea de organizații sustenabile, cu un impact pozitiv mai mare, încurajarea egalității, diversității, incluziunii, a stării de bine a oamenilor sunt acum principalele priorități pentru cele mai multe dintre organizații, pentru cei mai mulți dintre lideri”, a spus ea în cadrul evenimentului Post-Pandemic Leadership: What it takes to be a great leader, organizat de Hart Consulting. În plus, Mădălina Bălan susține că, dacă ne uităm la toate societățile din cele mai vechi timpuri și până în prezent, oamenii au cel puțin două motoare importante. Într-o situație tensionată, aceste motoare sunt: să mergem înainte și să ne înțelegem cu ceilalți.

Acesta este modul în care supraviețuim și prosperăm. Dar, de asemenea, este foarte important să te înțelegi cu oamenii, să cooperezi, să fii iubit, să te conectezi cu alți oameni. „Acesta este întotdeauna un compromis foarte greu, acela între a merge înainte și a te înțelege cu cei din jurul tău. Acesta este un lucru pe care liderii trebuie să-l ia întotdeauna în considerare: cum să echilibreze evoluția, cum găsesc gloria, cum avansează și, de asemenea, cum comunică cu alți oameni, cum se conectează cu ei. Aceasta este o temă foarte importantă la care ar trebui să ne gândim atunci când evaluăm leadershipul”, a explicat Mădălina Bălan.

Când vine vorba despre cum arată cei mai buni lideri în aceste vremuri perturbatoare, ea a vorbit despre conceptul de versatilitate și a spus că această versatilitate este o competență care spune că marii lideri, mai ales în vremuri complicate, sunt capabili să aibă un repertoriu larg de comportamente. „Deci, ei sunt capabili să fie puternici atunci când este nevoie și, de asemenea, sunt capabili să îi crească și pe alții. Vorbim despre cum te poți concentra într-un mod echilibrat pe pulsul afacerii astăzi, aici și acum, dar și să te gândești la creșterea afacerii în viitor. Aceasta este versatilitatea.” În plus, Mădălina Bălan este de părere că versatilitatea are un impact uriaș asupra eficienței leadershipului. Pe fondul versatilității, fiabilitatea eficienței conducerii este foarte mare.

„Așa că în zilele noastre este foarte important să crești lideri versatili, iar personalitatea influențează într-un procent destul de important această versatilitate. Desigur, antrenamentul, dezvoltarea, expunerea sunt importante. Dar, conform studiului nostru, circa 25% poate 30% are legătură și cu personalitatea. Așa că eu cred că totul începe ca o bună conștientizare de sine, cu o înțelegere mai bună despre identitatea noastră, cum conducem și cum ne putem adapta latura de lider în vremuri foarte tulburi.” În acest context condus de volatilitate pe toate piețele, liderii trebuie să-și dezvolte versatilitatea pentru a avea un impact pozitiv și durabil asupra vieții altora, societății și asupra afacerilor, crede reprezentanta Hart. „Conștientizarea de sine este un factor esențial pentru un lider excelent. Instrumentele de evaluare științifice, bine validate, pot ajuta liderii să obțină conștientizare strategică și să se dezvolte. Un leadership corect este esențial pentru a naviga în vremuri în schimbare și cu multe provocări. Organizațiile cu lideri eficienți ies câștigătoare după ce criza se atenuează“, a concluzionat ea.

Kyle Cermak, regional director, Europa, la Hogan Assessment Systems, organizație de consultanță în domeniul managementului talentelor, evaluării și dezvoltării potențialului de leadership, care în România operează prin compania Hart Consulting, susține că cu toții am auzit că acestea sunt vremuri fără precedent. Acest termen a început să apară în pandemie, iar după aceea a fost folosit pentru a rezuma totul, de la război, la criza economică, la schimbările climatice. „Preocuparea mea este că acest termen este unul care vine cu această idee a unei conștiințe colective că lucrurile sunt doar ceea ce sunt. Nu putem face mare lucru pentru a schimba sau modifica asta. Eu nu sunt de acord cu această poziție. Ceea ce experimentăm este convoluția a mulți factori diferiți care se unesc simultan. Liderii sunt cu siguranță mai provocați decât au fost de-a lungul mai multor generații. Aceasta este noua normalitate. Cu asta ne confruntăm. Putem să gestionăm acest lucru dacă luăm măsurile adecvate în ceea ce privește modul în care stabilim strategiile, în dezvoltarea leadershipului, dezvoltarea talentelor și achiziționarea de talente pentru a îmbunătăți organizația”, a spus el în cadrul aceluiași eveniment.

Liderii români, primii la muncă și control, ultimii la planificare. Liderii companiilor de pe piața locală se diferențiază de cei din celelalte țări din regiune prin rapiditatea cu care acceptă noi sarcini, prin rapiditatea cu care iau deciziile importante, însă au și o serie de trăsături mai puțin bune, precum dorința de  a controla toate procesele sau deciziile din companie sau problemele legate de planificare. „În 2019, când m-am uitat la eșantionul nostru de lideri români versus lideri occidentali, am văzut un scor semnificativ mai mare la micromanagement la cei români. S-ar putea să vrem să avem un mai mare control al comenzilor, pe principiul: sunt la conducere, eu stabilesc direcția, sunt puternic, voi controla totul. Este foarte bine că acum această tendință este la un nivel mai mic, așa că poate pandemia ne-a ajutat să fim mai prietenoși cu ceilalți sau poate să învățăm cum să ne relaxăm“, a spus Mădălina Bălan.

Mircea Țiplea, partener în cadrul Amrop Romania, firmă ce oferă servicii de recrutare pentru poziții de top și middle management, susține că liderii români sunt primii la muncă, la acțiune, dar stau rău la planificare. „Noi, românii, nu suntem cei mai buni la planificare din regiune, dar suntem cei mai buni la acționat. Când situația devine dificilă, suntem primii care găsesc soluția, o repară și, în cele din urmă, o implementează“, a spus el în cadrul evenimentului organizat de Hart Consulting. Cristina Mancaș, vicepreședinte al departamentului de resurse umane al Schneider Electric South-East Europe, susține că liderii români au o cultură diferită de cea a celor din regiune, iar aceste diferențe se văd în modul în care lucrează. „Nu avem câte un CEO în fiecare dintre 15 țări în care suntem prezenți, avem șase CEO și alți șase vicepreședinți. Nu am adus toți liderii într-o țară în cazul Europei de Sud-Est , deși nouă ne-ar fi fost mai ușor așa, ci avem câte doi – trei oameni în fiecare țară mare din regiune. Am făcut acest lucru pentru că vrem să avem un echilibru și pentru că am văzut diferența culturală, deși teritoriul este relativ mic. Cultura românilor este foarte diferită de cea a sârbilor și de cea a ungurilor, de exemplu. Grecii, de exemplu, încep munca în jur de ora 10.00 – 11.00. Colegii din Bulgaria sunt de obicei foarte umili și vor să-i urmeze pe ceilalți“, a spus ea. Astfel, ea spune că românii sunt primii care își asumă o sarcină nouă, de exemplu, chiar dacă volumul lor de muncă este unul ridicat. „Într-unul dintre interviurile pe care le-am avut recent, unul dintre colegii mei, care a aplicat pentru un rol la nivelul Europei de Sud-Est, a descris modul în care interacționați cu oamenii din toate aceste țări. Și a descris situația așa: românii sunt de obicei primii care preiau o sarcină, le dai ceva și ei o vor lua, chiar dacă volumul lor de muncă este deja foarte mare. Vor urma bulgarii pentru că le place asta și vor să o facă. Ungurii ar putea fi foarte încăpățânați până când spui că românii au făcut-o și atunci nu pot rezista și vor și ei să se alăture. Sârbii și croații au propria lor modalitate de gândire și uneori surprind pentru că aduc o creativitate la care nu te-ai gândit niciodată“, a detaliat Cristina Mancaș.

Cum arată munca în 2024. Cel mai bun rezumat despre piața muncii în 2024 spune că nu va exista o singură tendință omogenă care să definească încotro ne îndreptăm, ci că vor fi mai multe, susține Kyle Cermak.

„Prima este implicarea angajaților. Sunt sigur că mulți dintre voi auziți asta foarte mult, profesioniști în HR, oameni de dezvoltare a talentelor. Când vorbim despre implicarea angajaților, este un concept de resurse umane care descrie entuziasmul, dăruirea și ofertele importante față de locul lor de muncă. Ceea ce ne spune asta este că un angajat implicat, îi pasă de munca sa, le pasă de performanța companiei, își consideră bunăstarea legată de performanța și jobul lor”, a explicat el. O altă tendință ce se va prelungi și pe parcursul anului viitor este cea a muncii în regim hibrid, un model de lucru care va veni cu provocări pentru angajatori și angajați.

„Munca tradițională de la birou este departe de a fi învechită, eu merg în fiecare zi la birou, dar mulți dintre colegii mei lucrează în regim hibrid, iar acest model va continua să crească. Peste jumătate dintre angajați cred că își vor părăsi actualul loc de muncă, dacă nu li se oferă posibilitatea de a lucra hibrid sau de la distanță. Circa 40% dintre angajații din UE se așteaptă ca în anul următor să lucreze de la distanță cel puțin o parte din timp. Această tendință nu dispare, din păcate, însă aduce cu sine provocări. Ceea ce vedem este că există o creștere a epuizării din cauza instrumentelor de comunicare digitală”, adaugă Kyle Cermak. Monica Tariuc, director global employer services în cadrul Deloitte România, afirmă că angajatorii primesc din ce în ce mai mult feedback de la angajați și preocupări de ale lor cu privire la faptul că nu își mai găsesc locul în organizație, că identifică greșit valoarea adăugată a muncii pe care o desfășoară.

„Practic, nu își mai găsesc locul, ei nu mai simt că abilitățile lor sunt exercitate în cea mai bună măsură, deci, cu alte cuvinte, ei simt că nu își ating întregul potențial. Și companiile pot aborda aceste preocupări concentrându-se mai degrabă pe competențe decât pe posturi. Și de fapt, 93% dintre respondenți consideră că acest lucru este important sau foarte important”, a detaliat ea în cadrul evenimentului Hart. Toată lumea vorbește despre cum să reușim să creăm angajaților sentimentul de apartenență într-o companie, susține ea, adăugând că pentru acest lucru liderii trebuie să lucreze în mod semnificativ la propria capacitate de a adopta, de a explora, de a schimba și de a găsi cunoștințele și soluțiile pentru a se îndrepta către angajații lor și pentru a-i face parte din afacerea lor. „Cred că unul dintre pașii importanți pentru ca angajații să se simtă mai legați de locul lor de muncă este și partea de remunerare. Trebuie să priviți remunerația în mod diferit și să o adaptați în funcție de nevoile indivizilor. Dacă faceți o parte a afacerii din folosirea bazei variabile, din utilizarea unor sisteme personalizate, acest lucru vă va ajuta foarte mult la atracția, la reținerea talentelor și chiar la sentimentul de apartenență al angajaților”, a concluzionat Monica Tariuc.