Când toată lumea are „incendii” de stins, cât de important mai este feedbackul?

În sondajul făcut pe paginile de LinkedIn ale BM și ZF în săptămâna care a trecut, am constatat că o majoritate surprinzătoare, cel puțin pentru mine, a răspuns că feedbackul este important pentru motivație și claritate. În economia de azi, m-am bucurat să aflu că oamenilor le pasă – de munca lor, de ce spune superiorul, de direcția bună a responsabilităților pe care le au. Gluma care circulă prin companii spune că feedbackul funcționează ca Wi-Fi-ul: toți spun că e esențial, dar îți dai seama cât de prost e abia când ai nevoie urgent de el. Iar parola e mereu aceeași: „vorbim după ce trece perioada asta”. Problema e că „perioada asta” nu trece niciodată. În realitate, feedbackul nu e un moft de HR și, chiar dacă pare că nu accelerează neapărat lucrurile, previne derapajele. Într-o perioadă dominată de incertitudine și de fenomenul job hugging — acea tendință de a rămâne într-un job din prudență — lipsa feedbackului devine combustibil pentru retragerea oamenilor în defensivă. Octavian Pantiș (speaker, trainer, autor, cofondator al Qualians) observa, într-un articol anterior, că problema nu e lipsa de bunăvoință a liderilor, ci lipsa de timp și de intenție: „Mulți lideri nu au timp să se ocupe de oameni sau nu consideră suficient de important să discute cu ei altceva decât sarcinile curente”. Feedbackul și discuțiile despre viitor sunt amânate pentru că există mereu „incendii”. Iar în absența dialogului, oamenii învață să joace la siguranță: suficient de bine cât să nu greșească, suficient de discret cât să nu iasă în față. Paradoxul este că exact atunci când organizația arde cel mai tare, feedbackul devine cel mai necesar. Oamenii nu mai au energie să ghicească și vor repere, vor încurajări ca să meargă mai departe și, cel mai important, să afle în ce direcție să meargă mai departe. Românii pare că nu au o relație naturală cu feedbackul direct. În multe organizații locale, feedbackul e încă perceput ca o formă de critică personală, nu ca instrument profesional, după cum reiese și din sondajul nostru. Există o moștenire culturală a evitării confruntării: preferăm să „nu supărăm”, să nu tensionăm atmosfera și să nu părem agresivi. Rezultatul este un stil de comunicare indirect, ambiguu, în care problemele reale se discută pe hol sau „la țigară”, nu în conversații deschise. De aici apare o dublă distorsiune. Pe de o parte, feedbackul pozitiv e subestimat — pentru că „e normal să-ți faci treaba”. Pe de altă parte, feedbackul negativ e amânat până devine exploziv. Iar când, în sfârșit, apare feedbackul, el nu mai sună ca orientare, ci ca reproș. În organizațiile occidentale cu culturi mature de feedback, acesta e tratat ca o rutină de igienă profesională. În lipsa unei culturi sănătoase a feedbackului, apare tăcerea funcțională: oamenii văd probleme, dar nu le spun; liderii observă derapaje, dar le tolerează; echipele continuă să meargă înainte pe pilot automat. Dacă ar fi să extragem o concluzie simplă din felul în care ne raportăm noi la feedback, ar fi aceasta: în România avem încă o relație emoțională cu feedbackul, nu una profesională. Îl asociem cu vina, nu cu orientarea sau chiar și cu aprecierea. Iar într-o perioadă în care „incendiile” sunt noul normal, această confuzie ne costă scump. Feedbackul ar putea fi însă chiar și o metodă mai „ieftină” de recompensare a angajaților, tocmai în perioade precum este cea pe care o traversăm.  

Ioana Matei este editor-șef, Business Magazin