Când schemele de beneficii nu mai sunt suficiente

“Vreau să muncesc mult, dar când vreau eu”, „Vreau să muncesc mult și repede, dar să decid eu asupra procedurii”, „Vreau ca munca mea să aibă o semnificație pentru mine” sunt câteva exemple ale nevoilor angajaților de astăzi, a căror motivare începe din ce în ce mai mult să treacă de schemele clasice de beneficii extrasalariale. „Motivarea este un termen foarte des folosit în literatură, dar învechit la momentul acesta. Nu se mai vorbește atât de mult de motivare și este și foarte greu să spui că un om nu este motivat. Este imposibil să nu fie motivat de ceva, nu este motivat de ce ai vrea tu să fie motivat. Abordarea care astăzi se utilizează cu precădere este dacă angajații sunt implicați în muncă în direcția în care tu vrei să fie: depun energie, le pasă, se responsabilizează, sunt entuziaști, creativi. Termenul folosit astăzi este „engagement” (implicare), spune prof. dr. Dragoș Iliescu, specializat în psihologie organizațională și care predă în cadrul Facultății de Psihologie a Universității din București.
Din punctul de vedere al profesorului, rețeta succesului pentru a menține un angajat implicat la locul de muncă este ca angajatorul să îi ofere mai multe resurse decât cerințe. Astfel, explică profesorul, fiecare manager ar trebui să se uite în organizația sa și să vadă care dintre cerințe pot fi evitate: deadline, volum de muncă, target etc. și care sunt resursele pe care i le poate pune la dispoziție angajatului: flexibilitate, feedback etc. Prin înclinarea balanței în favoarea resurselor, există o șansă mult mai mare de a păstra angajatul implicat și entuziast. „Când există mai multe cerințe decât resurse, stresul intervine și ajungi treptat în burnout, dacă starea persistă. Generezi entuziasm și implicare prin echilibrul pe care îl creezi între resurse și cerințe.”
De asemenea, semnificația personală atribuită activității sau sentimentul controlului angajatului asupra muncii pot constitui resurse importante.Profesorul mai spune că menținerea angajatului la un nivel mare de implicare la job nu este un proces individual, ci este generată de mai multe variabile de context.
„Motivația era văzută ca un proces individual: un om este motivat de ceva, un altul de altceva, și asta face ca managementul să fie aproape imposibil, pentru că, deși lucrezi cu oameni, este dificil să lucrezi cu fiecare în parte. Este greu de gestionat. Motivația, deși pare a fi un lucru individual, este generată de variabile de context, care țin de muncă în general, nu de variabile individuale. Și asta este foarte bine, pentru că asta face managementul, se ocupă de contextul muncii.”
Orice job este caracterizat de cerințe care sunt inevitabile, cum ar fi targetul, volumul de muncă, deadline-urile. Angajatorul poate să contrabalanseze aceste cerințe prin alocarea de resurse, dintre care unele critice.
„O parte dintre resursele care au impact semnificativ sunt: sprijinul, feedbackul – o resursă absolut critică – poți gestiona un volum foarte mare de muncă și în condiții de stres dacă ți se spune în mod constant dacă ceea ce faci este bine sau nu. O organizație bazată pe feedback este una care, în general, creează o implicare mult mai mare. Semnificația personală a muncii este o altă resursă importantă”, mai spune Dragoș Iliescu.
În momentul în care cerințele sunt mai multe decât resursele, angajatul, expus la stres în mod constant, poate avea un sindrom denumit burnout, care se manifestă prin epuizare fizică și psihică, dar și prin cinism.
„Burnoutul se traduce prin epuizare, o traducere care nu este tocmai bună. Nu este un sindrom clinic. În mod evident, ține de stres prelungit. Stresul acut este o parte integrantă din viața noastră și nu ai cum să-l eviți. La sfârșitul unei perioade prelungite de stres cronic, ajungi într-un sindrom ciudat, care are o componentă emoțională și una comportamentală, dar care nu reprezintă un diagnostic.”
Burnoutul duce la afecțiuni psihiatrice, precum depresia. Este asociat de asemenea cu afecțuni fizice severe, în mod special cardiace, care sunt ireversibile: „Din burnout ieși, dar din boala de inimă dezvoltată din cauza stresului nu ieși”.
Specialistul recomandă ca, dacă o persoană crede că a intrat într-o asemenea stare de epuizare, să apeleze la un psiholog, care îl va ajuta să depășească momentul.
„O persoană care este în burnout prezintă epuizare fizică și mentală, este fără vlagă, fără chef de nimic. Nu se mai bucură de nimic. Burnoutul are ca efecte și cinismul, un tip de agresivitate pasivă prin care angajații privesc lumea. Foarte pe scurt, aș zice că este o stare psihologică, iar acest sindrom apare după expunerea îndelungată la stres. Se rezolvă destul de ușor dacă este identificat. Fiind în tărâmul psihologiei, aceasta este foarte bine echipată pentru a rezolva sindromul de burnout. Cu alte cuvinte, dacă bănuiești că ești în burnout, discută cu un psiholog.”

Angajatul milenial – 
o bătaie de cap. Mit sau adevăr?
„Am făcut împreună cu câțiva colegi o serie de studii interesante axate pe evoluții intergeneraționale. Într-adevăr, există diferențe rezonabil de mari între generații. În principiu, acestea sunt caracterizate de faptul că o generație dobândește valorile pe care le are, felul în care vede lumea, în urma experiențelor care au marcat-o. Spre exemplu, părinții mei erau copii în vremea războiului. Au fost adolescenți în timpul marii foamete de după război. Este imposibil ca o asemenea experiență să nu te marcheze. Generația care a trecut prin acele lucruri va prețui mai mult decât orice siguranța, securitatea”, exemplifică specialistul.
Angajații tineri, care fac parte din generația Millennials și care au crescut într-un mediu democratic, abundent în resurse, luând contact cu tehnologia încă de la vârste fragede, se deosebesc la nivel de valori dar și comportamental de generațiile din urmă. „Eu sunt copilul Revoluției, este imposibil ca momentele acelea să nu mă fi marcat. Generația milenială este născută într-un mediu deja democratic, deja fertil pentru creativitate. Evenimentele care erau tipice pentru societatea în care ai crescut persistă și se imprimă în felul în care se comportă, visează, felul în care construiește o generație și după ce aceasta a depășit etapele de adolescenți sau de copii.” Generația Millennials și generația Z, care o precede, sunt caracterizate de o inteligență mai mare, de o conștiinciozitate ridicată, dar și de o instabilitate emoțională mai ridicată.
„Generația tânără este percepută ca fiind mai puțin atașată de organizație. Ce rezultă destul de clar din studiile noastre este că există o schimbare în variabilele individuale, crește inteligența, crește conștiinciozitatea – atunci când se responsabilizează sunt foarte responsbili –, crește extraversia – ușurința cu care vorbești despre tine și comunici –, crește instabilitatea emoțională. Noile generații sunt mai instabile emoțional decât vechile generații, își controlează mult mai greu impulsurile.”
În ciuda opiniei generale, „copiii din ziua de azi” sunt mai inteligenți decât generațiile anterioare. La fiecare decadă, media coeficientului de inteligență crește în România cu trei puncte, fenomen denumit Flynn.
„În spațiul public se vehiculează ideea că reprezentanții generației de 18 ani de astăzi sunt niște incapabili. Ce știm, de fapt, din date, este că sunt mai inteligenți decât eram noi. Cam cu trei puncte de IQ pe decadă, asta înseamnă că la o diferență de 20 de ani media generației mai noi este mai mare cu 6 puncte de IQ.”
O altă diferență semnificativă între mileniali și generația anterioară se referă la nevoia de siguranță și securitate care la cei mai tineri nu este atât de pregnantă. Astfel, cei născuți după Revoluție, crescuți într-un mediu perceput ca fiind sigur și care oferă resurse multiple, nu pun atât de mare accent pe conservarea resurselor și pe siguranță și securitate.
„Generațiile tinere au crescut într-o lume în care abundă resursele. Când ești crescut stând la coadă la pâine pentru a prinde o jumătate de pâine de om, nu ai resurse și te formezi în direcția conservării resurselor. Noua generație a crescut într-un context al abundenței.” Diferențele dintre generații există și la nivelul valorilor. Dragoș Iliescu observă cum tinerii adoptă mult mai puternic modelul vestic de individualism, față de generațiile anterioare, care erau caracterizate de colectivism – prețuirea faptului că toți sunt la fel.
„România este în mod marcant o cultură colectivistă. Tipic într-o cultură colectivistă este că prețuiește faptul că toți sunt la fel. E aversivă față de merit, cum să fii altfel decât ceilalți? E rău. Sunt multe alte țări care au aceste tendințe, cum ar fi țări din Orientul Mijlociu, Asia de Sud-Est. Noile generații din România se îndreaptă mai mult către o cultură individualistă, precum culturile occidentale, ale căror valori le preluăm din ce în ce mai mult. Noua generație este masiv individualistă”, mai spune Dragoș Iliescu. Crescuți într-un mediu în care sunt obișnuiți cu feedback imediat (rețelele sociale, spre exemplu, în care imediat după o postare generează feedback – like, comentariu etc.), tinerii sunt dependenți de această formă de validare sau, după caz, invalidare, a muncii lor. Instabilitatea emoțională ridicată îi face să fie mai afectați de un feedback negativ decât ar fi un angajat dintr-o altă generație.
Un alt aspect care caracterizează generația tânără de angajați se referă la instabilitatea la locul de muncă. Dragoș Iliescu explică faptul că tinerii tind să fie mai flexibili când vine vorba de locul de muncă și ca urmare a oportunităților mult mai diversificate decât în anii de comunism, de exemplu, când cele mai multe persoane făceau carieră numai într-un singur loc.
„Sunt două forțe care acționează aici: pe de-o parte faptul că sunt mai multe oportunități. Un al doilea lucru, care este tipic pentru mileniali, este că nu se mai asociază cu organizația. Acel «Nu plec de aici că am vorbit cu oamenii și mi-am dat cuvântul» nu mai este în raport cu organizația, ci cu o cauză. În momentul în care cauza cu care ei se identifică poate fi servită mai bine în altă parte, va pleca în altă parte.” De asemenea, tinerii angajați au nevoie de sentimentul că se dezvoltă încontinuu, spre deosebire de generațiile din urmă. Dacă înainte, când după ce angajatul învăța tot ce putea face la locul de muncă considera că din acel moment este cu adevărat productiv, tinerii angajați simt nevoia de dezvoltare continuă.
„Ai foarte mulți tineri adulți care zic: sunt de doi ani în jobul ăsta și simt că nu mai am ce învăța, deci plec în altă parte. Din nou, acest aspect este tipic individualist – construiești la dezvoltarea proprie și când simți că nu mai pui cărămizi la construcție, te duci în altă parte.”
Generația nouă de angajați, generația Z, nu se diferențiază de mileniali în zona de calitate, ci de cantitate. Trendul se continuă, aceștia fiind și mai instabili emoționali, și mai conștiincioși, și cu un IQ mai ridicat.