Când angajezi pe bază de feeling și când începi să recrutezi pe bază de proceduri reci?

Principala problemă din România pentru companii, dincolo de cash, vânzări, fisc etc., este legată de resurse umane. Bazinul de oameni a secat pe neașteptate, iar ceea ce înainte  era o formalitate, acum a devenit un coșmar.

Foarte mulți patroni se raportează la timpurile actuale uitându-se în trecut, acum 10 sau 20 de ani, când au început businessul; pe-atunci angajații erau bine pregătiți, aveau școală, munceau 25 de ore din 24, își dădeau sufletul pentru firmă.
În acest moment, noua generație, pe lângă faptul că nu știe nimic, mai vrea și un salariu mare la început, mașină, laptop și doar opt ore la muncă. De rezultate, vânzări, nici nu se pune problema; piața este de vină, oamenii nu mai au bani, deci nu mai cumpără, concurența dă în prețuri, ca să ne scoată de pe piață.

Timpurile sunt total diferite, iar mulți proprietari, directori, înțeleg greu acest lucru. Când începi o afacere, angajarea se face pe feeling, pe prietenie, pe dorința de a ajunge mare, pe energia de a face lucruri și pe determinarea de a muta munții.
La primele angajări contează instinctul și un director sau un antreprenor nu se gândește la eșec, deci este mult mai liber în a accepta oameni cu greșelile lor.

Odată ce businessul crește, iar în joc sunt mult mai mulți bani, antreprenorii acceptă mai puține greșeli, sunt mai mofturoși în selecția oamenilor și de multe ori eșuează în a-și găsi noua generație de forță de muncă, începând de la primele poziții și până la cele de top.
De asemenea, pe măsură ce o companie se extinde și are nevoie de tot mai mulți oameni, angajările încep să se facă pe proceduri, pe sisteme, pe chestionare, pe teste și mai puțin pe instinct. Din dorința de a nu greși, în primul rând a celor de la HR, testele încep să țină locul flerului și de aceea se schimbă proporția între „oameni buni și oameni slabi“.

La începutul unui business, când afacerile sunt conduse de energie, determinare, încercare, dorința de a reuși și mai puțin de PowerPoint sau de studii de piață, care arată niște cifre seci și reci, proporția găsirii unor oameni buni este mult mai ridicată, poate spre 70%.

Odată cu birocratizarea unei companii, cu dezvoltarea departamentelor de HR, această proporție începe să se schimbe și găsirea unor oameni buni devine mult mai dificilă. Un test, un chestionar nu pot înlocui determinarea și nici găsirea unei soluții creative de pe o zi pe alta care să rezolve o problemă în companie.

După două decenii de capitalism, de piață virgină, companiile, în special cele românești, se confruntă cu schimbul de generații, un schimb pe care nu-l mai găsesc comparativ cu oamenii cu care au început businessul. De aici începe o întreagă frustrare antreprenorială, mai ales că salariile sunt mult mai mari decât acum 10-20 de ani, dar, în schimb, rezultatele sunt mai slabe.

Dacă proprietarii vor să găsească angajați, directori după chipul și asemănarea lor, lucrurile se complică și mai mult. Când au început ei businessul, nu aveau cu ce și cu cine să se compare. Acum au, și de aceea devin mult mai pretențioși în criteriile de angajare. De multe ori renunță la a preda conducerea zilnică a afacerii, considerând că nu există cineva care să știe mai bine businessul decât ei. Este adevărat, dar această decizie poate fi cu dus și întors.

Dacă ne uităm la nivel internațional, actualele multinaționale au reușit să facă acest schimb, de la fondatori la manageri și câteodată chiar mai bine.

Neavând exercițiul istoriei de generații în business, o bună parte din antreprenorii români nu au cui să predea afacerile și să se simtă cât de cât confortabil că acestea nu se duc apoi de râpă. Din acest motiv, mulți ajung chiar să-și vândă businessul.
România nu a reușit să-și creeze o cultură de corporații, o generație de directori pentru firmele românești antreprenoriale.

Există o generație de directori în multinaționale, dar mulți dintre ei eșuează când sunt recrutați în companiile românești, unde există o altă cultură, unde deciziile sunt luate pe instinct și mai puțin pe o organizare internă sau o viziune strategică urmărită zi de zi.
Flerul trebuie corporatizat, dar trebuie să înceapă de undeva.