BRAND STORY: După extindere vine puterea. Cum gândește noul CEO al NEPI Rockcastle despre viitor?

După aproape două decenii de expansiune accelerată în Europa Centrală și de Est, NEPI Rockcastle intră într-o nouă etapă în care creșterea nu mai este definită doar prin achiziții și dezvoltări, ci prin echilibru, integrare și leadership regional. Pe măsură ce piața imobiliară de retail devine tot mai sofisticată, iar diferențele dintre țări încep să se estompeze, rolul liderului se mută din zona operațională în cea de construcție strategică. Cum arată această tranziție și ce înseamnă ea pentru noul CEO al NEPI Rockcastle?

„Mă simt foarte bine în acest rol, care este foarte nou pentru mine, și mă simt bine din mai multe motive. În primul rând, mi-a plăcut întotdeauna ceea ce fac și nu văd acest lucru ca pe o preluare de la Rudy (Rüdiger Dany a fost CEO al NEPI Rockcastle între februarie 2022 și martie 2026, n. red.), ci mai degrabă ca pe o extindere a responsabilităților mele, în timp ce las o parte dintre ele altora – lui Marius și Justynei (Justyna Bartosz este Group Leasing Director, iar Marius Barbu este Chief Operating Officer al NEPI Rockcastle, n. red.).

Este mai degrabă o mișcare laterală. Nu mă simt deloc ca un «mare șef» care stă undeva într-un birou”, spune Marek Noetzel. Pentru executivul polonez, rolul de CEO, pe care îl ocupă de la 1 aprilie, vine după ani în care a coordonat operațiuni, leasing și asset management pe mai multe piețe, iar schimbarea nu este despre control, ci despre perspectivă. „De aceea îmi place atât de mult acest job: are o structură foarte plată. Oricine poate vorbi deschis cu oricine, ceea ce este foarte cool.” Într-un grup construit prin integrarea mai multor piețe și culturi, această deschidere devine un avantaj competitiv, consideră el.

Când vine vorba de România, relația este una mai mult decât profesională. Este un spațiu în care descoperă treptat nu doar o piață, ci un mod de a gândi. „Îmi place România. Am vizitat țara și admir cât de frumoși sunt munții voștri. Mi-aș dori să avem și noi unii la fel de înalți, ca să putem schia mai mult în Polonia. Când sunt acolo, trebuie să merg în Italia pentru zăpadă.” Dincolo de această notă personală, observațiile sale indică o dinamică mai largă: apropierea dintre piețele din regiune și ritmul în care acestea evoluează. „Am observat cât de mult s-a schimbat intensitatea traficului între București și Varșovia. Când m-am alăturat companiei, acum mai bine de 10 ani, era un singur zbor. Acum sunt patru. De multe ori zbor cu avioane mari care sunt complet pline.”

Pentru el, acest detaliu aparent minor spune, de fapt, o poveste mai mare despre convergență economică, mobilitate și aspirație. „Ceea ce vreau să spun este că există multe asemănări între țări – energia, dorința de a crește.” Această energie se reflectă și în interiorul organizației. NEPI Rockcastle funcționează astăzi ca o structură regională în care elementele locale și internaționale nu se exclud, ci se completează reciproc. „Suntem foarte diverși, dar în același timp locali. Uitați-vă la noi – eu, Marius, Eliza – echipa de management senior este formată din oameni din regiune. Mi se pare un aspect pozitiv.”

România rămâne, în acest context, o piață cheie, dar și una aflată într-un proces rapid de recuperare. Comparația cu Polonia este aproape inevitabilă, iar răspunsul lui Marek Noetzel este nuanțat. „În primul rând, am încercat să înțeleg diferențele, pentru că în 1989 am pornit mai mult sau mai puțin de la același nivel.” Diferențele nu stau doar în economie, ci și în deciziile structurale luate în anii de tranziție. „Polonia a urmat calea solidarității, cu o tranziție relativ pașnică, dar cu reforme economice dure încă de la început.” În România, ritmul a fost diferit, dar direcția actuală este, în viziunea sa, cea corectă. „Ceea ce contează acum este ceea ce observați și voi: oamenii sunt dornici să crească, sunt muncitori, pro-europeni, călătoresc și au ambiția de a recupera decalajul față de restul Europei.”

Pentru un lider care operează la nivel regional, contextul macro devine parte din deciziile de business. Dincolo de cifre, investiții și randamente, stabilitatea și direcția unei țări influențează direct modul în care companiile își construiesc viitorul. În acest sens, discuția despre dezvoltare nu poate fi separată de cea despre societate. „Dacă vrem să trăim acolo unde ne dorim să trăim – și acesta este planul meu – trebuie să începem să schimbăm lumea în bine, începând cu noi înșine.” Este o perspectivă care depășește rolul de CEO și intră în sfera responsabilității personale. „Și dacă ne uităm la Europa Centrală și de Est comparativ cu restul lumii, este de fapt unul dintre cele mai bune locuri de pe glob.”

Profil Marek Noetzel, Chief Executive Officer, NEPI Rockcastle:

1.Œ Este Chief Executive Officer al NEPI Rockcastle de la 1 aprilie 2026, după un parcurs de aproape un deceniu în cadrul companiei;

2. S-a alăturat grupului în 2016, contribuind direct la extinderea operațiunilor în Europa Centrală și de Est și la consolidarea prezenței în Polonia;

Ž3. A fost numit director executiv în 2017, imediat după fuziunea dintre NEPI și Rockcastle, supraveghind portofoliul pe mai multe piețe regionale;

4. În rolul său, a fost responsabil pentru managementul activelor în Polonia, Ungaria, Slovacia, Republica Cehă și Lituania, piețe cheie pentru dezvoltarea grupului;

5. Din 2022, în calitate de Chief Operating Officer, a coordonat operațiunile comerciale și strategia de leasing la nivel de grup;

6. A supravegheat un program de investiții de peste 1 miliard de euro, incluzând achiziții, dezvoltări și inițiative de asset management activ;

7. A jucat un rol cheie în creșterea veniturilor operaționale nete și a randamentelor distribuite către investitori;

8. Este membru al Consiliului de Administrație și al Comitetului de Investiții, fiind implicat direct în deciziile strategice ale companiei;

9. Are o experiență de peste 20 de ani în real estate de retail, acumulată în piețe din Europa Centrală și de Est.

Sursa: compania

Cum se pregătește un lider pentru rolul de CEO într-o organizație regională?

Dacă în prima parte a parcursului său profesional, provocările au fost în principal despre construcție – echipe, procese, piețe – etapa actuală aduce o schimbare subtilă, dar importantă, centrată în special pe asumarea deciziei finale. Pentru Marek Noetzel, drumul către poziția de CEO nu a fost unul brusc, ci mai degrabă un proces gradual construit în timp prin expunere, exercițiu și, mai ales, prin capacitatea de a se vedea în acel rol înainte de a-l deține oficial. „Nu aș spune că nu au fost provocări în dezvoltarea businessului, pentru că provocările au fost de fapt chiar începutul: să construiești echipa, să externalizezi managementul proprietăților, apoi să continui să construiești echipa.” În cifre, această evoluție este ușor de urmărit – de la un birou mic la o organizație de sute de oameni și operațiuni pe mai multe piețe. Dar dincolo de dimensiune, spune el, miza reală a fost capacitatea de a construi structuri care să poată susține creșterea. Tranziția către rolul de CEO nu a venit cu o ruptură sau o presiune bruscă, ci mai degrabă cu o formă de continuitate. „Nu pot spune că a fost foarte dificil, pentru că am început să mă pregătesc din momentul în care am aflat că sunt candidat intern.” Această pregătire nu a fost una formală, ci mai degrabă un exercițiu constant de gândire strategică. „De fiecare dată când aveam ședințe de consiliu sau întâlniri cu investitorii, încercam să mă pun în acea poziție. În munca de zi cu zi, continuam să mă întreb: ce aș face eu? Dacă tu ești cel care ia decizia finală, ce ai face?” Este un tip de antrenament care vine fără riscuri imediate, dar care construiește reflexe. „Este un exercițiu simplu, dar foarte revelator. Îți permite să gândești fără consecințe dacă greșești, dar îți testează capacitatea de a lua decizii care apoi trebuie executate.” Diferența, spune el, apare în momentul în care opinia nu mai este doar una dintre opțiuni, ci devine direcția finală. „Până atunci, eram o persoană care putea avea o opinie, dar Rudy era acolo și, în cele din urmă, decizia era a lui. Acum eu sunt în acel rol.” Este, poate, cea mai clară distincție între etapele de leadership: momentul în care responsabilitatea nu mai poate fi delegată mai departe. Deși oficial se află în această poziție de doar câteva săptămâni, procesul de tranziție a început mult mai devreme. „Încă din noiembrie am fost din ce în ce mai implicat, pentru că era clar că orice decizie cu impact după 1 aprilie trebuia să mă includă. Practic, stăteam deja în acel scaun din noiembrie, iar acum nu doar stau, ci am și titlul.” Un rol esențial în această tranziție l-a avut echipa. „Am o echipă foarte solidă, oameni extraordinari. Am simțit mult sprijin – nu doar declarat, ci real.” Într-o organizație în care schimbările de leadership sunt gestionate din interior, continuitatea devine un avantaj. „Toate schimbările din echipa de conducere sau din companie care au urmat promovării mele au fost făcute din interior. Asta spune multe despre talentul existent.”

În ceea ce privește stilul său de leadership, pentru Marek Noetzel acesta nu este construit în jurul unei figuri centrale, ci în jurul dinamicii echipei. „Sunt mai degrabă un jucător de echipă decât un «lup singuratic», și cu cât am oameni mai buni în jurul meu, cu atât tranziția este mai ușoară.” Este o abordare care reflectă maturitatea organizației – o companie care nu mai depinde de un singur centru de decizie, ci de un sistem care funcționează coerent. Provocările, spune el, nu dispar, dar își schimbă natura. „Cred că provocările externe vor fi mai mari decât cele interne, deoarece la nivel intern compania este foarte bine pregătită pentru creștere.” Într-un context marcat de instabilitate geopolitică și schimbări rapide în industrie, presiunea se mută din interiorul organizației către mediul extern. Chiar și așa, percepția sa asupra rolului a evoluat în timp. „Acum un an, când mă gândeam că voi ajunge CEO, recunosc că mă stresa puțin. Dar acum nu mai simt acea presiune. Sunt mai degrabă energizat și nerăbdător.” Este o diferență care spune multe despre modul în care se construiește leadershipul: nu ca un moment de vârf, ci ca un proces de adaptare continuă. „Nu există nimic ce echipa noastră să nu poată livra.” În cele din urmă, încrederea nu vine din rol, ci de la oamenii care îl susțin. Iar pentru Marek Noetzel, aceasta pare să fie una dintre cele mai importante lecții ale parcursului său: că dincolo de titluri și responsabilități, leadershipul rămâne, înainte de toate, un exercițiu colectiv.

Leadershipul din prima linie este despre echipa care câștigă sau pierde împreună

Incertitudinea vine mai degrabă din exterior decât din interiorul organizației în contextul actual, astfel că stilul de leadership devine unul dintre puținele lucruri pe care un lider le poate controla cu adevărat. Pentru Marek Noetzel, această zonă nu ține de formule teoretice, ci de reflexe construite în timp și de principii aplicate consecvent, zi de zi. „Felul în care sunt perceput – și pe care nu l-am construit conștient – este acela de lider care conduce prin exemplu. Îmi „trag” echipa după mine, nu o împing. Nu le-aș cere niciodată oamenilor să facă ceva ce eu nu aș face sau nu am făcut deja.” Într-o organizație extinsă la nivel regional, acest tip de leadership devine esențial pentru coerență și încredere. Prezența liderului în „prima linie” nu este doar o alegere de stil, ci un mecanism prin care echipa înțelege direcția. „Dacă ești în prima linie, echipa te urmează. Dacă stai în spate și îi împingi pe alții înainte, rezultatul este complet diferit. Eu prefer să fiu în față.” Este o diferență subtilă, dar care, în timp, definește cultura unei organizații – una bazată pe exemplu, nu pe presiune. Al doilea pilon este, spune el, integritatea – un criteriu care, în opinia sa, nu poate fi negociat. „În cei 25 de ani de carieră, când am recrutat oameni, în câteva minute îmi dau seama de nivelul lor de integritate și de încredere.” Iar alegerea este una clară, chiar și în detrimentul competențelor tehnice. „Dacă am de ales între un candidat cu integritate, dar cu abilități mai puțin dezvoltate, și unul foarte competent, dar despre care am dubii, îl aleg întotdeauna pe primul. Abilitățile se pot învăța, integritatea nu.” Aceeași logică se aplică și în modul în care sunt gestionate greșelile. Într-o organizație complexă, acestea nu pot fi eliminate complet, dar pot fi asumate și integrate într-un proces de învățare. „Greșelile se întâmplă – nu ne dorim, dar trebuie să acceptăm că vor apărea. Nu mă deranjează greșelile, dar nu accept repetarea lor.” Mai important decât eroarea în sine este reacția la aceasta. „Dacă este prima greșeală și este adusă în discuție, nu există consecințe negative cât timp sunt eu aici. Învățăm și mergem mai departe.” Această deschidere vine însă cu o condiție: transparența. „Am văzut de multe ori cum problemele sunt amânate – dar ele nu dispar, ci cresc. Mai bine le rezolvi de la început.” Este o abordare care încurajează asumarea, dar și responsabilitatea individuală, într-un sistem în care comunicarea directă devine esențială. În același timp, leadershipul nu poate funcționa fără o dinamică reală de echipă. „Putem avea opinii diferite, dar la un moment dat trebuie să luăm o decizie. Odată ce ieșim din sală, jucăm toți în aceeași echipă.” Este, de altfel, una dintre regulile pe care le consideră non-negociabile. „Nu accept situațiile în care cineva spune ulterior «v-am spus eu». Câștigăm împreună și pierdem împreună.” Dincolo de rezultate, accentul cade și pe modul în care acestea sunt obținute. „Sunt un mare susținător al conceptului de «fair process leadership». Rezultatele sunt importante, dar la fel de important este cum ajungi la ele.” Într-o industrie în care presiunea performanței este constantă, tentația de a „scurta” procesele există. „Poți obține rezultate și «tăind colțuri», dar pe termen scurt. Procesul corect te ajută să livrezi constant.” Această echilibrare între disciplină și agilitate definește, în final, modul în care este construită organizația. „Nu sunt un mare fan al procedurilor excesive. Cred în bunul-simț.” Chiar și într-o companie listată, unde regulile sunt stricte, flexibilitatea rămâne esențială. „Trebuie să rămânem agili, rapizi și să ne adaptăm. Piața se schimbă foarte repede și trebuie să ținem pasul.”

Un portofoliu de 8,2 miliarde de euro și planuri de extindere: Strategia NEPI Rockcastle în Europa Centrală și de Est

Œ1. NEPI Rockcastle este al treilea cel mai mare proprietar de centre comerciale listat din Europa după valoarea portofoliului și cel mai mare proprietar, dezvoltator și operator de centre comerciale din Europa Centrală și de Est. Portofoliul său de 8,2 miliarde de euro include 60 de proprietăți în opt țări din regiune. Compania este lider de piață în România și Polonia (cele mai mari două piețe din portofoliul său) și deține centre comerciale în Bulgaria, Ungaria, Slovacia, Croația, Republica Cehă și Lituania.

2. NEPI Rockcastle își accelerează creșterea printr-un program de investiții care depășește 840 de milioane EUR, completat de achiziții strategice. În 2024, NEPI Rockcastle a finalizat achizițiile Magnolia Park (Wroclaw) și Silesia City Center (Katowice), ambele în Polonia, cu o valoare totală de aproximativ 760 de milioane de euro.

3.Ž NEPI Rockcastle beneficiază de două avantaje strategice cheie – portofoliul său unic de spații de retail din Europa Centrală și de Est, creat în ultimii 18 ani, și o echipă de peste 680 de specialiști cu know-how unic în domeniu.

Performanța sustenabilă începe cu disciplina

În spatele deciziilor strategice și a planurilor de investiții, există și o disciplină personală care, spune Marek Noetzel, face diferența între rezistență pe termen scurt și performanță pe termen lung. Într-un rol care presupune presiune constantă și decizii cu impact regional, echilibrul nu este un lux, ci o condiție de funcționare. „Da, dorm. Este, de fapt, o rezoluție de-a mea”, răspunde executivul, întrebat dacă între atâtea activități, are timp și de odihnă. Răspunsul vine simplu, dar în spatele lui stă o schimbare de rutină construită conștient. „De anul acesta – sau chiar de mai devreme – mi-am propus să dorm cel puțin șapte ore pe zi, așa că merg la culcare între 21:00 și 22:00 în timpul săptămânii.” Este o disciplină pe care o respectă aproape fără excepții, chiar și într-un program încărcat. „Sunt o persoană matinală, nu mă deranjează să mă culc mai devreme.” Această rutină nu este doar o preferință personală, ci un instrument de performanță. „Pot să vă spun cât de diferit funcționează mintea și corpul atunci când dormi constant șapte ore.” Ideea de „recuperare” în weekend este, în opinia sa, un mit. „Nu e ca și cum dormi o dată bine și apoi crezi că poți compensa trei zile. Nu funcționează așa.” De altfel, consecvența este esențială. „Păstrez același program și în weekend. Nu trebuie să „recuperezi” somnul atunci.” Într-un ritm de lucru intens, această disciplină devine parte dintr-un mecanism mai larg de gestionare a energiei. „Cred că devine mai evident odată cu vârsta – la 17 ani poți dormi trei ore și să fii plin de energie, dar pentru noi diferența este uriașă, atât fizic, cât și mental.” Este, în fond, o formă de leadership aplicată propriei persoane, înainte de a fi aplicată organizației. Aceeași logică a echilibrului și a construcției pe termen lung se regăsește și în strategia companiei. NEPI Rockcastle operează astăzi cu o direcție clară de creștere, structurată pe mai mulți piloni, fiecare cu rolul său în consolidarea poziției regionale. „Suntem foarte activi – și sper să fim și mai activi – pe piața de M&A (fuziuni și achiziții), adică achiziția de proprietăți în piețele în care operăm.” Totuși, creșterea nu este forțată. „Nu suntem presați să cumpărăm. Și nu mă deranjează dacă echipa nu face tranzacții atunci când există motive întemeiate. Cele mai bune tranzacții sunt, uneori, cele pe care nu le faci.” În paralel, compania urmărește extinderea valorii portofoliului și a prezenței geografice. „Vrem să ducem GAV de la 8,2 miliarde de euro la peste 10 miliarde și să extindem prezența geografică.” Este o abordare care pleacă de la o premisă simplă: „Dacă nu crești, de fapt mergi înapoi.” Un alt motor de dezvoltare este zona proiectelor noi. „Pregătim proiecte precum cele din Plovdiv și Galați, suntem în faza de autorizații, iar imediat ce le obținem, vom începe construcția unor dezvoltări foarte interesante.” În același timp, compania continuă să investească în portofoliul existent. „Avem 60 de proprietăți și investim mult în îmbunătățirea lor: optimizarea suprafețelor, mixul de chiriași, designul, iluminatul, facilitățile.” Pe lângă aceste direcții, energia devine unul dintre pilonii strategici ai companiei. „Investim mult și vom continua.” Contextul global recent nu face decât să confirme această direcție. „Criza din Orientul Mijlociu arată cât de important este să ai surse proprii de energie.” Dincolo de argumentul strategic, există și unul financiar. „Este o decizie bună financiar, randamentele sunt atractive, contribuie la obiectivele ESG și ne oferă independență.” Ambițiile sunt clare și măsurabile. „Ambiția este să creștem veniturile din acest segment de la circa 10 milioane de euro la 50–70 de milioane în următorii 3–5 ani.” Este însă o creștere dependentă de factori externi. „Este un interval larg, pentru că depinde mult de procesele administrative – licențe, aprobări, conexiuni.” În acest context, România apare ca o piață favorabilă dezvoltării. „România este relativ prietenoasă pentru producători, Polonia este mai complicată.” De aceea, strategia merge și către dezvoltarea internă de know-how. „Dezvoltăm know-how intern și scalăm aceste proiecte la nivelul întregului portofoliu.” Privind înainte, direcția este una de diversificare și consolidare. „Vom continua investițiile în panouri fotovoltaice, dar ne uităm și la alte surse – energie eoliană, poate chiar hidro. Diversificarea este esențială.” Iar în spatele tuturor acestor planuri rămâne o condiție fundamentală: resursele. „Trebuie să ne asigurăm că avem capitalul necesar pentru toate aceste direcții și echipele potrivite. Iar oameni buni avem, iar capital putem atrage.”

Care este viitorul mallurilor?

Privind spre viitor, Marek Noetzel evită predicțiile rigide, dar conturează clar direcția în care se îndreaptă industria. „Nu știu exact cum va arăta piața, dar știu sigur că va fi diferită.” Este, de fapt, o concluzie construită din evoluțiile pe care le-a văzut de-a lungul carierei. „La începutul carierei mele, totul era despre hipermarketuri cu mici centre comerciale în jur. Apoi a venit perioada shoppingului de modă, cu branduri precum H&M, Zara, Reserved.” Ulterior, dimensiunea și rolul mallurilor s-au schimbat. „Mallurile au devenit din ce în ce mai mari și au integrat divertisment – cinematografe, experiențe.” Următorul pas este deja vizibil. „Cred că, în viitor, mallurile vor merge și mai mult spre experiență, nu doar retail.” Consumul rămâne important, dar nu mai este suficient. „Cumpărăturile rămân importante, dar experiența devine esențială.” Exemplul dat de CEO-ul NEPI Rockcastle este relevant pentru această schimbare de paradigmă. „Gândiți-vă la Rituals – nu cumperi doar produsul, ci experiența din magazin. Plătești mai mult pentru cum te face să te simți.” Este exact tipul de valoare pe care comerțul online nu îl poate replica. „Iar asta este ceva ce e-commerce-ul nu poate înlocui.” În acest context, mallurile își schimbă identitatea. „Cred că mallurile vor deveni din ce în ce mai mult spații de servicii și experiențe, nu doar de retail.” Transformarea nu este doar conceptuală, ci și practică, vizibilă în detalii aparent mici, dar relevante pentru experiența clientului. „Până nu demult vedeam la intrare semne de tipul «nu sunt permise animalele», «nu sunt permise skateboardurile», «nu este permisă înghețata». Am spus: nu, trebuie să scoatem aceste lucruri.” Noua abordare este una deschisă. „Mallurile trebuie să fie spații deschise, vii.” Schimbarea se vede inclusiv în modul în care sunt gândite serviciile. „În loc de asta, am spus: să punem boluri cu apă pentru câini și să îi lăsăm pe copii să se bucure.” Este un exemplu simplu, dar care reflectă o mutare mai largă: integrarea vieții de zi cu zi în spațiul comercial. „Există exemple de antreprenori care au început cu mici afaceri și au ajuns să dezvolte concepte pentru animale, inclusiv clinici în malluri.” Dacă în trecut astfel de inițiative păreau improbabile, astăzi devin parte din noul ecosistem. „Dacă în urmă cu 10 ani cineva ar fi încercat să deschidă așa ceva într-un centru comercial, probabil nu ar fi fost posibil. Astăzi, se poate.” Direcția este, în opinia sa, clară. „Mallurile vor integra din ce în ce mai mult servicii.” Rolul lor se extinde dincolo de shopping. „Vom merge la mall sau la hipermarket nu doar pentru cumpărături, ci și pentru lucrurile de zi cu zi – inclusiv servicii medicale sau alte nevoi curente.” Această transformare este susținută de un factor constant: natura socială a consumatorului. „Retailul nu dispare, indiferent de context – fie că vorbim despre e-commerce, COVID sau schimbări de comportament.” Motivul este simplu. „Oamenii sunt ființe sociale și au nevoie să interacționeze.” Experiența ultimilor ani confirmă acest lucru. „Am încercat o dată să socializez doar online – nu mai repet. A fost util în pandemie, dar nu este același lucru.” De aici și concluzia care definește viitorul industriei: „Oamenii vor continua să caute interacțiunea și experiența, iar mallurile trebuie să răspundă acestei nevoi.” Această orientare spre experiență se reflectă și în modul în care sunt optimizate spațiile existente. Un exemplu concret vine din zona de entertainment. „Aveam un cinematograf în Forum Liberec și am convertit toate locurile în scaune de tip «recliner» (n.red – fotolii rabatabile), ceea ce a însemnat o reducere a capacității. Însă scăderea capacității nu a însemnat o scădere a performanței – dimpotrivă.” Pentru un astfel de loc, clientul plătește mai mult pe bilet. Rezultatul? „Veniturile au crescut, pentru că oamenii sunt dispuși să plătească mai mult pentru confort.” Este un exemplu clar de trecere de la volum la valoare. „Ai mai puține locuri, dar rata de utilizare a fiecărui loc este mult mai mare.” În esență, aceasta este logica ce va defini mallurile viitorului: mai puțin despre cât de mult vinzi și mai mult despre cum îi faci pe oameni să revină.

Cinci întrebări și răspunsuri din interviul cu Marek Noetzel, Chief Executive Officer, NEPI Rockcastle

1. Au existat provocări în tranziția către rolul de CEO?

Nu aș spune că nu au fost provocări în construirea businessului, pentru că provocările au fost chiar începutul: să construiești echipa, să externalizezi managementul proprietății și apoi să continui să construiești echipa. În ceea ce privește tranziția mea, nu pot spune că a fost foarte dificilă, deoarece m-am pregătit din momentul în care am aflat că sunt candidat intern. În munca mea de zi cu zi, continuam să mă întreb: ce aș face dacă aș fi CEO? Este un exercițiu simplu, dar foarte revelator. Acum sunt în acest rol și am o echipă foarte puternică, oameni extraordinari. Sunt mai degrabă energizat și nerăbdător.

2. Cum ați descrie stilul dumneavoastră de leadership?

Modul în care sunt perceput este cel al unui lider care conduce prin puterea exemplului. Îmi trag echipa după mine, nu o împing. Nu le-aș cere niciodată oamenilor să facă ceva ce eu nu aș face sau nu am făcut deja. Al doilea lucru este integritatea. Dacă trebuie să aleg între un candidat cu integritate și unul foarte competent, dar despre care am dubii, îl voi alege întotdeauna pe primul. Competențele pot fi învățate, integritatea nu. Al treilea principiu este comunicarea deschisă. Greșeli se întâmplă, dar trebuie să învățăm din ele și să nu le ascundem. Câștigăm împreună și pierdem împreună.

3. În câți ani credeți că România poate ajunge la nivelul Poloniei și ce îi lipsește?

În primul rând, am încercat să înțeleg diferențele, pentru că în 1989 am pornit mai mult sau mai puțin de la același nivel. Ulterior, țările din regiune au ales căi diferite. Polonia a urmat calea solidarității și a implementat reforme economice dure încă de la început. În România, a existat o anumită continuitate în primii ani, iar schimbarea reală a venit mai târziu. Ceea ce contează acum este că oamenii sunt dornici să crească, muncitori, pro-europeni și ambițioși. Rămâneți pe acest drum, nu cădeți în capcana populismului și aveți grijă de demografie.

4. Ce înseamnă creșterea pentru NEPI Rockcastle în următorii ani?

Avem o strategie de creștere bazată pe mai mulți piloni. Suntem foarte activi pe piața de M&A, adică achiziția de proprietăți în piețele în care operăm, dar nu suntem presați să cumpărăm. Cele mai bune tranzacții sunt uneori cele pe care nu le faci. În același timp, dorim să creștem valoarea portofoliului și să ne extindem geografic. Pregătim proiecte noi și investim masiv în optimizarea portofoliului existent. Un alt pilon cheie este energia – investim și vom continua să investim, deoarece oferă independență și randamente bune. Ambiția noastră este să creștem semnificativ veniturile din acest segment în următorii ani.

5. Cum vedeți viitorul mallurilor?

Nu știu exact cum va arăta piața, dar știu că va fi diferită. Cred că mallurile se vor îndrepta și mai mult spre experiență, nu doar spre retail. Cumpărăturile rămân importante, dar experiența devine esențială. Mallurile vor deveni spații pentru servicii și experiențe, nu doar pentru retail. Oamenii sunt ființe sociale și au nevoie de interacțiune. Acest lucru nu poate fi înlocuit, iar mallurile trebuie să răspundă acestei nevoi.