BM Storytellers - poveștile ultimilor zece ani spuse de Cătălin Dumitru, Florin Manea și Andrei Cionca

2010 a fost o cursă cu obstacole pentru orice om de afaceri sau companie din întreaga lume. România a avut un loc aparte în cursă, deoarece a fost una dintre țările care nu au acceptat ideea crizei și nici nu au putut bănui magnitudinea cu care aceasta avea să lovească economia. În 2010 însă, piața începea să-i cearnă natural pe cei care vor fi reușit să treacă sau nu peste problemele generate de criză. În 2010, piața era deja blocată, finanțările nu mai funcționau, iar multe companii se aflau în pragul insolvenței, chiar dacă refuzau încă să creadă că acceptarea problemelor este primul pas pentru începerea găsirii de soluții.

Cine a reușit să treacă de momentul 2008 și de anii de criză va putea face afaceri oricând și oriunde în lume, a fost concluzia invitaților BM Storytellers de la ediția cu numărul șapte, în care aceștia au povestit despre anul 2010 și despre momentele complicate de care s-au lovit odată cu criza și cu efectele ei. Cătălin Dumitru, vicepreședinte al grupului KMG Rompetrol, Andrei Cionca, partener fondator al CITR Grup, și Florin Manea, director tehnic al TotalSoft, trăiau în 2010 sentimente contradictorii și luau decizii grele, bazate predominant pe intuiție, care implicau pierderi, conflicte și oameni.

Toți cei trei invitați ai ediției Storytellers 2010 recunosc că a fost un an al greșelilor. Situațiile erau nemaiîntâlnite, iar soluțiile nu existau nici în manualele de management, nici în bagajul de experiențe acumulat până la acel moment. Cătălin Dumitru conducea în 2010 divizia Rompetrol din Franța, un business de 2,5 miliarde de dolari, și admite că nu era pregătit pentru cel mai important dialog pe care un manager trebuie să îl gestioneze în țara cu cel mai puternic sistem social din Europa: acela cu sindicatele. „Dacă ar fi să o iau de la capăt, aș face-o altfel“, a povestit Cătălin Dumitru în cadrul Storytellers, recunoscând că dialogul cu sindicatele era o zonă pe care nu o cunoștea foarte bine și pentru care nu perfecționase tehnici și abilități de negociere: „Dialogul în forță cu sindicatele a fost o greșeală, pentru că în Franța relația cu sindicatele este ca o religie. Totul se discută ca în cadrul unui parteneriat, cu oameni competenți și de-o parte, și de cealaltă.

În Franța sindicatele sunt o forță politică și pot paraliza o economie, după cum s-a văzut de curând, când greva Air France a produs pagube de 20 de milioane de euro pe zi“. Cătălin Dumitru spune că a învățat din greșeli și a putut să gestioneze ulterior relația cu sindicatele. Andrei Cionca spune că relația sa cu greșelile a coincis tot cu începerea problemelor economice ale României și că a învățat de curând să se uite în jur, pentru a învăța nu numai din greșelile proprii, ci și din cele ale altora: „Citesc mult poveștile altor antreprenori și am ascultat cu mult interes poveștile de la Storytellers. Am văzut că și alți oameni fac greșeli, așa cum și noi am mai făcut, mai ales în cazurile care nu aveau precedent pe piață. Am făcut și greșeli, dar acestea m-au format ca om și ca manager“. 2010 a fost pentru Andrei Cionca un an în care nu doar a învățat din greșeli, dar și un an în care a făcut schimbări radicale, acționând anticiclic: a mutat sediul central al companiei de la Cluj la București, a decis să nu concedieze niciun angajat și a cerut sprijinul pieței de a construi pe baze sănătoase activitatea de insolvență.

Dar 2010 nu a fost dominat de greșeli, ci mai degrabă de creșterea capacității de analiză a oamenilor de afaceri și de conștientizarea realității. Înainte de criza economică, piața era dominată de o euforie care nu mai lăsa loc pentru dușuri reci care să îi aducă pe oameni în realitatea pe care o trăia România. Unul dintre efectele pozitive ale crizei în România a fost cernerea afacerilor după criterii, până la urmă, corecte din punct de vedere economic.