Aliz Kosza, business mentor: Emoțiile, sentimentele și afacerile de familie

Statisticile globale și locale arată că rata de supraviețuire și succes a afacerilor de familie scade drastic de la o generație la alta. În medie, doar 30% dintre afacerile de familie mențin reușita și la a doua generație. Interesant, nu? Haideți să încercăm să vedem de ce.  După 45 de ani de carieră în business și peste 150 de proiecte la activ ca mentor – din care 85% afaceri de familie –, iată ce relevă straturile experienței mele, dincolo de și până la rezolvările pe care le știe atât de bine toată lumea pe internet, din cărți sau în teorie. Provocările emoționale, calitatea și adâncimea relațiilor interpersonale, povara și traumele trecutului, dar și rănile sufletești nu le poate rezolva Constituția Familiei. În viziunea și din experiența mea, soluțiile vin întotdeauna din interior, și NU din exterior: atât în privința oamenilor, cât și în ceea ce ține de business. Și mai cred că soluțiile „copy paste” nu dau rezultate, ci diagnoza și strategia bazate pe ADN-ul firmei, dar mai ales al antreprenorului. Câte afaceri, atâtea situații. Și tot atâtea strategii.  

BLOCAJELE INTERIOARE: CELE MAI MARI BARIERE 

Suprapunerea rolurilor

Obstacolele emoționale și relaționale pe care le-am întâlnit cel mai des sunt blocajele psihologice care apar din cauza suprapunerii rolurilor de familie cu cele de business. Cel mai frecvent este reprezentat de incapacitatea de a delimita discuțiile de business de cele de familie. Conflictele din ședințe sunt aduse la masa de duminică, în vacanțe, iar traumele din copilărie sau conflictele de acasă explodează în deciziile de la birou. Apoi, rivalitatea fraternă nerezolvată: frații care lucrează în aceeași companie pot concura inconștient pentru validarea și iubirea părintelui-fondator, transformând businessul într-un câmp de luptă pentru putere. Deloc de neglijat sunt barierele emoționale care vin din trecut: conflictele vechi din familie (rivalități între frați, frustrări, resentimente, dorința de validare și afirmare), dar și cele dintre generații blochează deciziile de business raționale. Sunt emoții și sentimente din pricina cărora se amestecă, adesea inconștient, neintenționat, discuțiile de business cu cele personale, de familie.

Identificarea fondatorului sau acționarului cu afacerea: „copilul meu”, „viața mea”, „sufletul meu”

Se manifestă mai ales prin dificultatea de a ceda controlul: fondatorul asimilează compania cu propria identitate. Gândul de a se retrage, a se pensiona sau de a preda conducerea este perceput inconștient ca o pierdere a sensului vieții sau ca o confruntare cu propria bătrânețe. Deseori apare și sindromul „Nimeni nu e destul de bun”: fondatorul critică constant potențialul succesor (adesea propriul copil), considerând că nimeni nu poate gestiona businessul la fel de bine ca el. Mai este și frica de irelevanță: convingerea că, odată retras din activitate, își va pierde autoritatea și respectul în cadrul familiei și al comunității.

Excese financiare care duc la lipsa de „fairplay”

Altruismul parental toxic este adesea o piatră de poticnire: acordarea de funcții de conducere sau salarii mari unor membri ai familiei care nu au competențele necesare sau nu muncesc, doar din dorința de  a-i proteja sau de a „fi corect” față de toți copiii. Acest lucru îi demotivează pe angajații-cheie din companie, cei care sunt din afara familiei. De semenea, tabuul banilor: dificultatea de a negocia salarii, dividende sau contracte în mod obiectiv, deoarece discuțiile stricte despre bani sunt percepute în familie ca fiind egoiste sau lipsite de afecțiune.

Strangularea tranziției: povara succesiunii și a moștenirii

E dificilă trecerea către următoarea generație, așa că nu rareori apare sindromul impostorului: eventualul succesor simte că respectul angajaților și poziția sa nu sunt meritate, ci primite doar pe criterii de rudenie. De asemenea, se instalează o bizară loialitate oarbă care sabotează nevoia de progres: teama de a schimba modelul de business învechit, deoarece modernizarea este sau ar putea fi percepută de părinți ca o critică sau o lipsă de respect față de munca lor de o viață. Apare în multe cazuri și presiunea așteptărilor nerealiste: sentimentul că trebuie să fie „la fel de bun” ca părintele fondator, ceea ce duce la anxietate de performanță și epuizare (burnout, frici nejustificate, dependență). Dificultatea de a recruta și păstra profesioniști nu e deloc de mirare pentru că oamenii buni pleacă din companie, nu se simt apreciați sau nu acceptă să fie conduși de persoane sub nivelul lor de pregătire. Un alt motiv este plafonarea în carieră: nu văd oportunitatea de a crește. Deranjează enorm lipsa meritocrației și favoritismele: membrii familiei primesc adesea cele mai importante funcții sau promovări, dar nu pe baza competențelor, ci datorită gradului de rudenie, ceea ce îi demotivează pe profesioniștii din exterior. Există și sindromul atotștiutorului: nivel minim de cunoștințe sau competențe; majoritatea membrilor familiei își supraestimează însă masiv propriile abilități.

De ce este atât de greu de rezolvat transferul generațional în majoritatea afacerilor de familie?

Cum rezolvăm conflictul care vine din suprapunerea a două sisteme cu reguli total diferite: familia (unde domină egalitatea, protecția și emoția) și afacerea (unde domină meritocrația, performanța și profitul)?  Familia este „sacră”, nimeni din exterior nu se poate atinge de ea, acolo domină apartenența și emoțiile, continuitatea.   

Pasiunea și dedicarea din interior trebuie combinate armonios cu obiectivitatea și structura din exterior (evident, dacă există deschidere). Intervenția din exterior (a unui mentor sau consultant) este foarte dificilă și delicată. Dar poate aduce rezultate notabile.

Ce poate aduce cu adevărat un profesionist din exterior?

Întâi, obiectivitate fermă, rigoare: un consultant nu are amintiri din copilărie cu fondatorul, cu managerii; vede strategie, cifre, procese și oameni, apoi le integrează pentru a aduce rezultate. Poate oferi mediere neutră: „pune pe masă” adevăruri inconfortabile pe care membrii familiei se tem să și le spună direct. Asta se întâmplă în cele mai multe cazuri. Asigură ghidare pentru rezolvarea manifestărilor emoționale critice și a conflictelor: la nivel individual și de grup: echipă, familie. Depinde de deschiderea la autocunoaștere, clarificare, conștientizare, iertare și decizia de transformare către echilibru. Își manifestă expertiza în procedura de succesiune: transferul de putere către generația următoare e cel mai critic punct; un expert creează reguli clare, nu bazate pe preferințe afective. Respectarea lor depinde însă de… familie.