Alina Chifan, director comercial Egger România: Un rol care a evoluat de la „mine” la „noi”

Unul dintre cei mai importanți pași în leadership este trecerea de la construcția succesului prin efort exclusiv personal, la rezultate obținute prin claritate, disciplină și încredere în oameni, afirmă Alina Chifan, director comercial, Egger. Ea povestește că a înțeles că leadershipul nu este despre cât poți duce singur, ci despre cât de bine poți sprijini o echipă să funcționeze sănătos și pe termen lung.

„Sunt foarte încrezătoare în faptul că economia circulară va deveni criteriu de competitivitate. Mulți încă o tratează ca pe un capitol separat, «de sustenabilitate». Eu o văd ca pe o strategie de creștere. Dacă reușești să colectezi, să sortezi și să folosești lemnul reciclat la scară, îți crești reziliența, îți stabilizezi resursa și îți reduci expunerea la volatilitatea pieței. Asta înseamnă avantaj comercial, nu doar conformare”, consideră directorul comercial al Egger România, parte a furnizorului austriac de materiale pe bază din lemn pentru mobilier și amenajări interioare, construcții și pardoseli. Compania a raportat pentru 2025 o cifră de afaceri de aproximativ 2,27 mld. lei (450,2 mil. euro), în creștere cu 6% în lei față de anul anterior, când compania a avut afaceri de 2,14 mld. lei (430,4 mil. euro), potrivit calculelor ZF făcute pe baza datelor existente pe site-ul Ministerului Finanțelor. Compania a obținut anul trecut un profit net de aproape 195,7 mil. lei (38,8 mil. euro), mai mare cu 14,6% în lei față de anul precedent, când Egger România a realizat un câștig net de aproximativ 170,8 mil. lei (34,3 mil. euro), conform datelor publice.

CARTE DE VIZITĂ:

1. Alina Chifan este director comercial la Egger și coordonează activitățile de vânzări și dezvoltare comercială, precum și proiectele de CSR și comunicare externă. Ea contribuie la consolidarea poziției companiei atât pe piața locală, cât și în plan internațional.

2.  Parcursul său în companie a început în echipa de vânzări, în urmă cu mai bine de 18 ani, de la nivel entry-level și a evoluat treptat prin muncă susținută, într-un mediu care i-a oferit spațiul necesar pentru dezvoltare profesională. În prezent, Alina este unul dintre cei cinci administratori ai companiei, director vânzări și purtător de cuvânt.

3.ƒ Compania, care are 923 de angajați în România, a raportat în 2024 o cifră de afaceri de 430 mil. euro.

Care este „next gen”-ul businessului tău?

Egger este lider într-o industrie aflată în transformare, prin urmare, ilustrează maturitate strategică. Ce înseamnă acest lucru? Accelerează investițiile în sustenabilitate, circularitate și energie regenerabilă, depășind paradigma conformării și intrând în zona de leadership industrial.

Privind evoluția companiei prin prisma contextului industriei din România, observăm un model de transformare cu aplicații directe: Fabrica Rădăuți este un hub integrat (PAL, OSB, adezivi, centrală pe biomasă, reciclare) și una dintre cele mai mari investiții greenfield din industrie.

Tot aici este investiția în una dintre cele mai mari centrale pe biomasă din România, care reduce dependența de combustibili fosili și susține competitivitatea. La aceasta se adaugă rețeaua Timberpak (Cernica, Chitila, Brașov, Arad, Cluj) de colectare a deșeurilor din lemn, care a depășit 1 milion de tone lemn uzat colectat și reciclat în 2025.

În plus, proiecte de mediu și calitate implementate recent la Rădăuți, instalație suplimentară de epurare gaze reziduale de aproximativ 6,5 mil. euro; OSB Flammex, aprox. 13 mil. euro, cât și inovația în portofoliul de produse prin colecții precum Egger Decorative Collection 26Ă și PerfectSense Ambiance ne arată că investițiile în sustenabilitate se traduc în performanță operațională.

Ce construiești acum diferit față de început?

La începutul carierei mele îmi doream să livrez impecabil, să demonstrez că pot performa, să rezolv rapid probleme și să construiesc procese solide. Focusul meu era pe eficiență și pe a obține rezultate vizibile, concrete. În timp, pe măsură ce am crescut în organizație și am preluat responsabilități tot mai complexe, am înțeles că performanța sustenabilă vine, de fapt, din echipe puternice, motivate și conectate la un scop comun.  Concret, nu mai construiesc doar soluții pentru problemele de azi, ci avem un mod de lucru bazat pe încredere, transparență și respect, în care oamenii simt că pot contribui și că au spațiu să greșească și să învețe. Așadar, rolul meu a evoluat de la a demonstra ce pot eu, la a crea contextul în care echipa poate demonstra ce putem noi.

Ce regulă veche din business nu mai funcționează pentru tine?

Pentru mine, o regulă veche care nu mai funcționează este aceea că trebuie „să duci tot” și „să fii peste tot”. Mult timp am crezut că dacă sunt suficient de implicată și suficient de rapidă, pot compensa orice lipsă de claritate sau de structură. Ulterior, odată cu responsabilitatea mai mare și cu echipe mai mari, am înțeles că acest mod de lucru necesită un consum enorm atât pentru mine, cât și pentru echipa mea.

Astăzi, nu mai cred în presiune constantă și în improvizație. Acum cred în ritmuri sănătoase, în procese care protejează oamenii, în decizii gândite și în puterea unei echipe care știe exact încotro merge. De asemenea, cel mai important, cred în a crea un context în care oamenii nu doar livrează, ci cresc.

Pentru mine, adevărata schimbare a fost aceasta: am învățat să nu mai construiesc succesul prin efort personal, ci prin claritate, disciplină și încredere în oameni. Și am înțeles că leadershipul nu este despre cât poți duce singur, ci despre cât de bine poți sprijini o echipă să funcționeze sănătos și pe termen lung.

Ce fel de oameni vrei lângă tine în următoarea etapă?

M-am înconjurat de oameni cu caracter și cu echilibru, de oameni care nu fug de responsabilitate, dar nici nu o transformă în presiune pentru ceilalți.

Îmi doresc oameni care vorbesc deschis, care aduc problemele pe masă, dar vin și cu soluții. Oameni curioși, care pun întrebări bune, care își doresc să crească și care înțeleg că ritmul sănătos este parte din succes, nu un obstacol.

Cel mai important, îmi doresc oameni care cred în echipă. Pentru mine, asta este fundația oricărei etape următoare.

Ce vrei să rămână după tine dincolo de rezultate și cifre?

Cel mai important este să las în urmă o cultură în care oamenii se simt respectați, ascultați și capabili să crească fără teama de a greși. Aș vrea să rămână disciplina unui mod de lucru previzibil, care îți dă siguranță chiar și în perioade complicate.

Dacă ar fi să rezum, sper să rămână o echipă mai puternică decât atunci când am început, pentru că asta este, până la urmă, moștenirea oricărui lider.

Ce parte din business trebuie reinventată ca să rămână relevantă în următorii 10 ani?

Cred că trebuie reinventat modul în care construim competențe. Astăzi, nu mai vorbim doar despre „forță de muncă”, ci despre oameni care lucrează cu tehnologii, procese și standarde tot mai sofisticate. Dacă nu investim constant în formare, siguranță și leadership, riscăm să avem capacitate instalată fără capacitatea reală de a livra la nivelul cerut de piață.

Partea din business care trebuie reinventată pentru a rămâne relevantă în următorii 10 ani este infrastructura digitală din spatele proceselor. Nu mai este suficient să optimizăm manual sau să rezolvăm punctual – avem nevoie de un univers digital în care datele circulă corect, în timp real, iar deciziile sunt susținute de informații reale, verificate.

Un alt aspect foarte relevant este modul în care gestionăm resursa, iar aici mă refer atât la cea materială, cât și la cea umană. În industria noastră, relevanța va fi decisă de capacitatea de a lucra cu materii prime cu trasabilitate strictă și cu o pondere tot mai mare de lemn reciclat, fără concesii la calitate. Asta înseamnă sisteme integrate, vizibilitate asupra lanțului de aprovizionare. Cine își securizează inteligent resursa și poate demonstra conformarea prin tehnologie va avea un avantaj competitiv clar.

Unde vezi cea mai mare oportunitate de creștere pe care alții încă nu o văd?

Sunt foarte încrezătoare în faptul că economia circulară va deveni criteriu de competitivitate. Mulți încă o tratează ca pe un capitol separat, „de sustenabilitate”. Eu o văd ca pe o strategie de creștere. Dacă reușești să colectezi, să sortezi și să folosești lemnul reciclat la scară, îți crești reziliența, îți stabilizezi resursa și îți reduci expunerea la volatilitatea pieței. Asta înseamnă avantaj comercial, nu doar conformare.

Ce rol joacă tehnologia / AI / digitalizarea în următorul capitol al companiei?

Pentru mine, tehnologia și digitalizarea au un rol foarte practic, deoarece ajută la un control mai bun și o predictibilitate mai ridicată. Digitalizarea reduce pierderile, scade timpii de reacție și ajută la o coordonare mai bună între echipe.

În zona de AI, utilitatea reală o văd în special în optimizare. Pe termen lung, tehnologia devine un avantaj competitiv atunci când susține două lucruri: trasabilitate mai bună și eficiență mai mare, fără să pierdem din vedere ceva la care noi ținem foarte mult: standardele și siguranța.

Ce mentalitate trebuie să schimbi la tine ca lider pentru etapa următoare?

Am învățat, în timp, că pe termen scurt pare eficient reflexul de a rezolva eu toate situațiile cu presiune, dar pe termen lung creează dependență și încetinește echipa. În aceste condiții, mentalitatea pe care o consolidez este cea în care aleg să deleg mai mult și să mă concentrez mai mult pe echipă, pe direcție, aliniere și consecvență.

Ce ai vrea să învețe următoarea generație de lideri / antreprenori din parcursul tău?

M-aș bucura ca următoarea generație să învețe că performanța nu vine din a face totul singur și nici din a arde etape. De aceea, eu cred că adevărata putere a unei companii constă în echipă, în oameni. La început, poate fi ușor să confunzi implicarea cu leadershipul. Totuși, în timp, înveți că valoarea ta crește atunci când creezi contexte în care alții pot performa bine fără tine.

Aș mai vrea să înțeleagă că leadershipul nu este despre a avea mereu dreptate. Mai important este despre a învăța constant și a-ți ajusta stilul pe măsură ce activitatea evoluează.    

Dacă ai fi implicată în reconstrucția businessului de la zero mâine, ce ai face complet diferit?

De fapt, nu aș schimba „rețeta” de bază, ci aș păstra aceleași principii care au construit compania solidă de astăzi. Totodată, aș accelera încă de la început două lucruri care acum sunt decisive: dezvoltarea competențelor interne, mai ales în zona de leadership operațional, și integrarea economiei circulare ca element central de competitivitate.

Care sunt atuurile – și aspectele care mai pot fi îmbunătățite – ale colaboratorilor din noua generație?

Observ cu bucurie că mulți colegi din noua generație au curaj să pună întrebări, sunt mai direcți în comunicare și au o viteză bună de învățare, mai ales în zona digitală. Ei înțeleg mai repede instrumentele noi, sunt mai deschiși la schimbare și, de multe ori, vin cu o perspectivă proaspătă asupra eficienței. „De ce facem așa?” este o întrebare sănătoasă, dacă e pusă cu respect și cu intenția de a îmbunătăți. Ce cred că încă se poate îmbunătăți este partea de răbdare. Uneori, observ că există așteptarea ca lucrurile să se miște imediat și ca progresul să fie rapid vizibil.

Ce ritualuri de lifestyle (timp, energie, wellbeing) ai redefinit sau schimbat pe parcursul traseul tău profesional? Care sunt „capitolele” pe care nu le negociezi?

Am învățat că energia este o resursă de business, nu un detaliu personal. La început acceptam ușor zile foarte lungi și o disponibilitate permanentă. Astăzi sunt mult mai atentă la cum îmi gestionez timpul și ritmul, pentru că știu că deciziile bune nu se iau din oboseală.

Sunt câteva capitole pe care nu le mai negociez. Primul este timpul de recuperare sau pauze între perioade intense. Al doilea este claritatea priorităților. Acum nu îmi mai încarc agenda cu lucruri care nu aduc valoare.

BUSINESS Magazin a lansat și anul acesta catalogul „100 cele mai puternice femei din business”, sub umbrela ideii NEXT GEN – What’s Next?, care mută accentul dinspre „ce am construit” spre „ce urmează”. NEXT GEN nu este despre vârstă, ci despre următorul nivel al businessului: ce transformăm, ce schimbăm și cum vedem viitorul, fie că vorbim despre afaceri la început de drum sau despre companii deja mature. Alina Chifan, director comercial, Egger, este una dintre doamnele incluse în acest proiect.