Alexandra Ene, PFP Advisory: Succesiunea în companiile antreprenoriale - următorul mare test al economiei românești

România are astăzi mii de companii private construite în ultimii 30 de ani, cu cifre impresionante, cu poziții dominante în piețele lor, cu echipe formate și cultură organizațională sedimentată. Sunt, în multe privințe, poveștile de succes ale capitalismului românesc, însă în majoritatea găsim aceeași vulnerabilitate structurală: depind, în mod critic, de cel care le-a fondat.

În spatele performanței există astfel o concentrare excesivă a deciziei, a relațiilor și a know-how-ului într-o singură persoană. Iar întrebarea care apare, inevitabil, este: „ce se întâmplă mai departe?” Din poziția de consultant în executive search, lucrând cu fondatori, acționari și lideri de top, devine evident că succesiunea nu mai este un subiect „de viitor”. Este o realitate prezentă, adesea urgentă, dar încă tratată cu prudență sau amânare.

Concentrarea ca risc sistemic

Există acest paradox al companiilor antreprenoriale de succes: tocmai pentru că fondatorul a fost excepțional, organizația s-a construit în jurul lui, nu independent de el. Relațiile-cheie cu clienții, furnizorii, partenerii – ale lui. Cultura, valorile, direcția strategică – reflecția lui. Deciziile finale, chiar și cele operaționale – tot la el ajung.

Această arhitectură a funcționat impecabil în faza de construcție. Devine însă fragilă în faza de maturitate și potențial periculoasă în orice moment de tranziție, fie că vorbim despre o boală, un conflict la nivel de acționariat, un context de vânzare sau pur și simplu oboseala legitimă a unui om care a construit ceva timp de zeci de ani.

Problema reală nu este (doar) că antreprenorii nu vor să predea ștafeta, ci și că organizațiile lor nu sunt pregătite să o preia. De multe ori nu există o rezervă de lideri, pentru că echipele de top au crescut alături de fondator și nu au fost expuse la contextele care le-ar pregăti pentru conducere autonomă. Nu există structuri de guvernanță care să funcționeze independent și, de multe ori, nici măcar un limbaj comun pentru a discuta aceste lucruri fără ca discuția să capete conotații personale.

În lipsa unui plan clar de transfer al conducerii și proprietății, riscurile sunt reale: stagnare, pierderea avantajului competitiv sau chiar destrămarea businessului.

Emoție versus strategie

Succesiunea nu este un eveniment, ci un proces, o negociere continuă între control și încredere, între identitate personală și viitor organizațional. Pentru mulți antreprenori, compania nu este doar un activ, ci o extensie a propriei povești. De aceea, decizia de a face un pas în spate, fie că vorbim despre a propulsa un membru al familiei sau pe altcineva din intern, fie despre aducerea unui CEO extern, vine cu un nivel ridicat de complexitate emoțională, nu doar strategică. Această dimensiune nu poate fi eliminată din proces, ci doar recunoscută și gestionată.

Paradoxul este că succesiunea nu poate fi delegată. Tocmai cel care trebuie să cedeze controlul este cel care trebuie să conducă activ procesul de tranziție, cu claritate despre cum va arăta propriul lui drum ulterior, cu disciplina de a nu umple golul de putere, și cu disponibilitatea de a arăta altcuiva și greșelile, nu doar reușitele.

Dilema succesorului

Nu toate companiile au în interior un succesor potrivit și, în acest context, caută o opțiune în extern. Însă, din experiența noastră, succesul unui CEO adus din afara organizației nu ține doar de competențe, ci de claritatea mandatului, de definirea reală a autonomiei și, mai ales, de disponibilitatea antreprenorului de a face o schimbare cu adevărat. Am văzut situații în care procesele de recrutare au decurs perfect, dar integrarea noului CEO a eșuat pentru că organizația nu era pregătită să funcționeze diferit: fondatorul rămăsese prezent informal, echipa continua să îl implice în deciziile strategice, iar noul lider se trezise șef fără autoritate reală. Eșecul tranziției vine, de multe ori, nu din lipsa competenței, ci din ambiguitatea puterii.

Pe de altă parte, acolo unde există o generație următoare implicată, provocarea nu este doar de transfer, ci de validare. Succesorii trebuie să își câștige legitimitatea în fața organizației, în acest sens fiind foarte utilă experiența relevantă acumulată în afara businessului familiei, expunere internațională și la standarde diferite de performanță și o dezvoltare reală a competențelor de leadership. Fără acest parcurs, tranziția riscă să fie percepută ca un drept, nu ca un rezultat al competenței.

Ce este de făcut? În primul rând, recunoașterea urgenței. Succesiunea trebuie să devină o prioritate strategică, nu o discuție amânată. În al doilea rând, planificare structurată și, în al treilea rând, deschidere către suport extern – fie că vorbim despre consultanți de business, executive search sau membri independenți în structurile de guvernanță.

Câteva direcții pragmatice pentru antreprenori:

1. Începeți mai devreme decât credeți că este necesar. Succesiunea eficientă nu se face în câteva luni, ci în ani, pentru că este nevoie spațiu pentru testare, ajustare și dezvoltare reală a succesorilor.

2. Clarificați ce înseamnă „după”. Ce rol va avea fondatorul după tranziție – rămâne în board, devine consultant, se retrage complet? 

3. Evaluați realist opțiunile interne. Nu presupuneți că echipa actuală este sau nu pregătită. Evaluați obiectiv, cu instrumente, perspective și suport externe, cine are potențial real și ce zone de dezvoltare trebuie adresate. Uneori, investiția în dezvoltarea unui lider intern este cea mai bună soluție. Alteori, nu.

4. Considerați opțiunile din piață. Aducerea unui CEO din afara organizației nu este un semn de slăbiciune, ci de maturitate. Dar trebuie făcută cu disciplină: mandat clar, criterii bine definite și un proces de integrare susținut.

5. Investiți în guvernanță, nu doar în oameni. Structurile bat intențiile; un consiliu de administrație activ, membri independenți și procese clare de decizie reduc riscul de dependență de o singură persoană și oferă stabilitate în tranziție.

6. Separați emoția de decizie, fără să o ignorați. Succesiunea este personală, dar deciziile trebuie să fie, în final, de business. Antreprenorii care reușesc sunt cei care își recunosc atașamentul emoțional, dar nu îl lasă să dicteze direcția companiei.

7. Gândiți succesiunea ca pe o oportunitate, nu ca pe o pierdere. Cele mai reușite tranziții sunt cele în care schimbarea de leadership vine la pachet cu o redefinire strategică: noi piețe, noi modele de business, accelerare digitală. Succesiunea nu este doar despre „cine urmează”, ci despre „încotro mergem”.

O miză mai mare

Privind dincolo de companiile individuale, succesiunea antreprenorială este, în fond, testul de maturitate al economiei românești. Capitalul privat construit în 30 de ani va fi distribuit, reinvestit sau erodat în funcție de calitatea acestor tranziții. Liderii formați în aceste procese vor defini cultura de business a următorului deceniu.

Pentru firmele de executive search, contextul acesta redefinește rolul. Conversațiile nu mai încep cu „pe cine căutăm?”, ci cu „ce fel de organizație ne dorim după această tranziție?” Este o schimbare subtilă, dar esențială, care mută atenția de la recrutare la arhitectura de leadership.

Companiile care vor trata succesiunea ca pe o oportunitate strategică, nu ca pe o pierdere și nici ca pe un eveniment de gestionat, ci ca pe momentul în care poți redefini direcția și accelera evoluția, sunt cele care vor ieși mai puternice. Cele care o vor amâna vor descoperi că, în lipsa unei decizii asumate, urgența decide în locul lor.