Adrian Dinu, CEO, Creasoft: În criza din 2009, ți-era frică să răspunzi la telefon, pentru că erau două feluri de mesaje de la clienți - ori reziliez, ori scade prețul la jumătate

Adrian Dinu este fondator și CEO al grupului Creasoft, producător de sisteme de control acces, wireless și pontaj electronic. Absolvent al Facultății de Cibernetică și Informatică Economică de la ASE, el și-a început cariera în banking, la BCR și Banca Ion Țiriac, trecând apoi în zona de antreprenoriat, cu SAS Grup și Creasoft. 

TEXT: Roxana Roșu, INTERVIU: Cristian Hostiuc

Cu ochii tăi de acum, întorcându-ne în urmă, în 1993, după ce ai terminat ASE, tu te-ai fi angajat pe tine? 

Da, m-aș fi angajat. Eu și la momentul respectiv, pentru că aveam nevoie de bani, trăgeam tare, lucram 14 ore pe zi, eram foarte bun pe anumite domenii – IT, contabilitate. Am avut o oportunitatea să fac bani din contabilitate. Existau atunci pe piață modificări legislative importante și cei care aveau experiență s-au trezit dintr-odată puși în fața unor noutăți absolute pe plan comercial, pe plan financiar, pe plan legislativ. 

După terminarea facultății, ai intrat la Banca Ion Țiriac, care tocmai se lansase pe piață. Îți mai amintești care a fost primul tău salariu? 

Nu, dar țin minte că era extrem de mic. Eu lucram deja la BCR, din timpul facultății. Cu doi ani înainte avusesem de luat o decizie, între BCR și fostul Bankcoop. La Bankcoop era un job pe zona de IT, la BCR pe zona financiară și tata m-a sfătuit să merg la BCR. Mi-a zis că el nu văzuse niciodată un IT-ist care să ajungă mai mult de șef de serviciu de calcul. Așa am început la BCR. Iar de acolo m-am mutat la Banca Ion Țiriac, unde cred că eram vreo 200 de oameni când m-am angajat eu.  

Ai stat opt ani la Țiriac. De ce n-ai vrut apoi, după 2001, când ai plecat de la Ion Țiriac, să rămâi bancher? 

Au fost doi factori. O dată, mă avansaseră în centrala Băncii Ion Țiriac, dar la o divizie de recuperări creanțe, unde nu-mi plăcea ce fac. În plus, nu-mi plăcea faptul că începuseră conceptele de birouri open space. Efectiv nu puteam să mă concentrez cu 200 de oameni în jurul meu care vorbeau. Și, de foarte multă vreme, mă curta un grup de firme, Castrum. Patronul de acolo, care era un tip extrem de energic din Negrești Oaș, simțea că are nevoie de un adjunct. Și tot îmi propunea să ies din bancă, să vin la el. A fost și o oportunitate, pentru că aveam un cumnat care lucra la Microsoft, în Seattle, foarte pasionat de hardware. Când a venit în vacanță, mi-a adus vreo trei jucărele, printre care un prototip de GPS primitiv de mașină. Mi s-a părut foarte interesantă ideea cu GPS-ul, dar n-aveam bani, n-aveam relații pentru a face eu. Și atunci i-am propus patronului de la Castrum să facem împreună o firmă, care să dezvolte GPS-uri de mașini. 

Deci cu ajutorul lui, ai putut să înaintezi. Totuși ai stat numai doi ani la acest grup, foarte puternic pe vremea aceea în România, la începutul anilor 2000. De ce numai doi ani? 

Pentru că după ce am dat drumul la afacerea cu GPS-uri nu mai aveam cum să mă ocup de firmele din Castrum. Deja era o afacere în care trebuia să petrec foarte mult timp și nu mai puteam să mă ocup și de grup, care avea firme foarte diverse, și pe confecții, și pe auto, și pe închirieri, și pe construcții. Nu aveam cum să dezvolt businessul cu GPS-uri și să fac și partea cealaltă.  

Ulterior ai devenit antreprenor, dar ce ai învățat din experiența de la bancă? 

Am avut norocul să lucrez într-o perioadă în care aveai voie să creezi. Am lucrat o perioadă lungă pe divizia de credite, și mai ales credite în valută. Am avansat rapid în carieră, datorită faptului că banca se extindea. A fost o oportunitate pentru că aveam niște noțiuni extrem de bune de contabilitate. Și în momentul când știi foarte bine să citești o balanță, să vezi evoluția, să vezi exact componența cheltuieli-venituri, este foarte ușor să faci analiză de business. În bancă am învățat foarte multe despre business-urile altora. Am văzut companii care au crescut, am văzut companii care au murit și am avut ocazia să învăț cum poți să pierzi, dar nu pe pielea mea, ci pe pielea altora. A fost o oportunitate extraordinară să poți să înveți cum fac unii bani sau cum pierd alții bani. Și atunci știi până unde te arunci, să ai un grad de prudență, când nu poți să riști chiar totul.

De ce ai intrat în zona de resurse umane? 

Prin 2017 mi s-a părut o oportunitate interesantă. Inițial a fost pentru SAS Grup,  când eram administrator. Aveam angajați care veneau mereu cu 20 de minute mai târziu sau stăteau foarte mult în pauzele de țigară. Și am decis să introducem un sistem de control de acces. Și am constatat că nu exista nicio soluție profesională care să extragă rapid un raport, la ce oră a venit angajatul, când a plecat, cât a stat la țigară. Nu prea existau soluții românești pe piață. Marele avantaj al meu a fost că SAS Grup avea atunci o divizie de cercetare-dezvoltare cu ingineri electroniști, iar noi dezvoltam dispozitive GPS. Diferența între un dispozitiv de pontaj portabil și un dispozitiv GPS este că citești alte date. La un GPS citești coordonatele geografice și calculatorul de bord. La un sistem de pontaj citești ID-ul cardurilor.

Ideea a fost să faci acest business din „supravegherea angajaților”.

Inițial supravegherea angajaților, după care, având un număr destul de mare de clienți, am început să-i întreb și toată lumea spunea că e ceva foarte util. Așa că am continuat să dezvolt. După care a venit oportunitatea de a vinde SAS Grup (n.red, – către AROBS, în 2018) și am vândut. Dar am convenit cu cumpărătorul ca zona aceasta să îmi rămână mie. Și am continuat să o dezvolt. 

Ce defecte trebuie să ai ca să ai succes ca antreprenor?

Trebuie să fii destul de rău câteodată. Mai ales cu oamenii pe care îi știi de ceva timp și care dintr-odată au o cădere. Depinde dacă ai atât de mult profit încât îți poți permite să-l ții pe omul acela, dar să-l scoți din zona în care îți produce pierderi. La partea umană e marea problemă, să ai puterea să te uiți în ochii unuia care știi că are soția bolnavă de cancer și el a fost alături de tine în ultimii zece ani, dar acum e în degringoladă totală, și să-i zici că mai are trei luni să-și revină după care ne despărțim. Din păcate, câteodată se mai întâmplă și lucrurile astea. Eu le explic și oamenilor noștri că noi nu suntem un ONG, nu suntem o societate de binefacere, suntem o companie care trebuie să facă profit.

Eu pot să am înțelegere față de o situație trei luni, șase luni, dar nu pot să te las la nesfârșit, fie să nu faci nimic, fie să faci mai mult rău prin acțiunile tale. Cred că ăsta e unul dintre defectele pe care trebuie să le ai, să nu fii foarte empatic cu oamenii și câteodată nici cu firme concurente sau partenere. La un moment dat, dacă se termină un parteneriat, e posibil să devii brusc concurentul fostului tău partener. Și e un moment neplăcut. 

Ai fost în situația în care să nu ai bani ca să plătești salariile? Ce ai făcut? 

Da. M-am împrumutat. Pentru un antreprenor, un șut în fund poate să fie pasul înainte. Pentru că în momentul în care ai avut un buget și ai rămas fără bani, trebuie să schimbi ceva radical. Nu ai ce pierde. Oricum pierzi. Țin minte și acum, după vreo 2-3 ani la SAS, abia începuserăm să avem și noi clienți și ziceam că sunt aproape de break-even. Și un client îmi spune că intrase UTI pe piață. Efectiv mi-a dat una în moalele capului. Eu produceam un dispozitiv GPS și toate componentele mă costau 550 de euro. Și îl vindeam cu 650 de euro. Și UTI a venit pe piață cu un aparat cu 450 de euro. Și atunci am zis, cum să mă lupt? E sub prețul meu de cost.

Dar după ce trece momentul ăla de panică totală, încerci să găsești alte variante. M-am apucat să caut și am găsit un alt furnizor de componente care mi-a permis să ies la un cost final de 250 euro. Dacă nu apărea UTI, nu aș fi descoperit. Și am putut să vând aparatul cu 350 de euro și am început să creștem, pentru că prețul nu mai era prohibitiv.  

Altă variantă, folosită și de mine, este să aduni lângă tine niște asociați. Am avut un asociat pasiv, care a venit doar cu finanțarea. A luat 15%, dar pe moment au fost bani bineveniți. Te ajută să vezi luminița. 

A mai fost panica din 2008, când toată piața a fost bulversată. În 2009 ți-era frică să citești mailul dimineața, să răspunzi la telefon, pentru că de obicei aveai două feluri de mesaje de la clienți. Fie „reziliez”, fie „scade la jumătate ca să mai rămân la tine”.

Și a fost o luptă foarte grea să încerci să convingi clienții că economiile pe care le făceau având soluția noastră erau mai importante decât costurile către mine. A trebuit să acceptăm un compromis, să reducem temporar tarifele, am redus perioadele de plată. Din fericire n-a ținut decât un an. Dar mi s-a părut cel mai rău an. Anul în care toți oamenii aveau moralul la pământ.

Care au fost cele mai proaste decizii luate în business?

Nu cred că am luat decizii prea proaste. Poate când am încercat să deschidem la SAS Grup o companie în Germania. Știam că avem un produs bun și am crezut că automat o să avem și succes. Nu am cunoscut destul de bine piața. Și ne-am bazat pe un român plecat acolo de 30 de ani, care era oarecum în zona noastră de business, dar care din păcate s-a dovedit că știa să facă doar rapoarte. Rezultate concrete nimic. La momentul respectiv mi s-a recomandat ca în Germania să iau un sediu mic, dar impozant. Că nu se poate altfel. Că trebuie să ai o secretară și măcar un om la vânzări, pe lângă șef. Dacă aduni salariile din Germania pentru trei oameni, îți dă vreo 12.000 de euro pe lună. Pui și chiria încă 3.000 euro, ajungi la 15.000 euro. Fără alte costuri. Și într-un an se fac 180.000 și în doi ani se fac 350.000 de euro. Am pierdut banii ăștia. 

La un moment dat am cunoscut și eu, în sfârșit, greii din business, din zona München. Acolo nu e ca în România. Acolo oamenii nu fac business cu românii, decât foarte greu. Și nu la nivelul ăsta, pe zona de software, de IT. Mi-a explicat la un moment dat un director de la Bosch, pe zona Bavariei. Mi-a dat o comparație amuzantă. Mi-a zis: „Dacă ar veni la tine în România unul din Nigeria să-ți propună să îți vindă software, tu ai avea încredere să cumperi de la el?” Am zis că nu, că nu prea am auzit de soft din Nigeria. „Exact așa și noi, când am auzit de tine din România, aceeași încredere o avea în produsul tău. Trebuia să-ți iei un șef din zona asta”. Și mi-a explicat că au un club la care dai 20.000 de euro pe an ca să fii membru. Și i-am zis, OK, finanțez un om să meargă acolo, în club, că acolo se fac afacerile. Și el mi-a răspuns: „Îmi pare rău, dar uite, pe cartea mea de vizită, ce scrie în fața numelui meu?” Scria „von”. „Asta este diferența. Niciodată n-o să-l primim pe omul tău în clubul nostru. Trebuia să începi prin a lua un «von», să-l pui în fruntea companiei, să aibă bugetul pentru a suporta aceste costuri și abia după ai fi putut avea succes”. Deci, oricum, suma pe care trebuia să o investesc era foarte mare și n-am mai fost dispus să continuu să încerc să pun o sumă atât de mare într-un von local.  

Și cea mai bună decizie pe care ai luat-o în business? Care a avut un rezultat palpabil. 

De exemplu, soluția aceasta, care acum e o soluție mare de resurse umane, și care inițial era doar pontaj electronic. Ideea a venit de fapt de la proiectul de diplomă al fiului meu, care a făcut informatică economică, și m-a rugat să-l ajut cu niște idei, să facem o soluție pentru industria hotelieră, o yală inteligentă, prin care cei care închiriază în regim de Airbnb să poată să dea un cod clientului. Prototipul a fost mai mult așa, ca o jucărie, să-l ajut pe fiul să facă proiectul de diplomă. După care am încercat să intru un pic pe piața hotelieră, dacă tot aveam produsul. Dar am văzut că nu era nevoie de produs, iar pensiunile mici și Airbnburile nu erau dispuse să plătească o licență lunară. Eu întotdeauna am mers pe zona asta de business, care îți aduce un venit recurent. Dar am constatat că puteam refolosi același produs, mă refer la hardware, cu mici adaptări. Și am avut și revelația cu control access-ul, care poate să-ți dea un pontaj foarte corect. 

Dacă ar fi să dai timpul înapoi, cu toate cunoștințele și toate evenimentele pe care le-ai văzut, ce business ai fi vrut să faci? 

Imobiliare. Așa am și făcut primii bani. Lucram în bancă și am constatat că atât banca mea, cât și multe alte bănci vindeau apartamente și terenuri la executare silită, unde prețul de obicei era la jumătate. Acum nu mai e așa, acum de multe ori e mai scump decât e prețul de piață. Și luam apartamente în stare jalnică, dar în poziții foarte bune, central, de la tot soiul de dezaxați. Rupeau ușile, spărgeau pereții,  geamurile. Le renovam. În trei luni puteai să scoți un profit de 15.000 de euro per apartament. Zona de imobiliare aducea imens de mulți bani. 

Care a fost salariul cel mai mare pe care l-ai plătit tu vreodată? 

Plătim și acum cam 9.000 și ceva de euro brut pe lună unui IT-ist senior. 

În acest moment, cu toate cunoștințele pe care le ai, ce i-ai spune unui Adrian Dinu de 20 de ani? 

La 20 de ani nu i-aș spune mare lucru, dar pe la 23 de ani, când a căpătat un pic de experiență de viață, i-aș spune că, dacă are o idee bună, să încerce să găsească niște parteneri. La 23 de ani n-ai niciun pic de experiență de business. Să găsească niște parteneri și să-și urmeze ideea. Pentru că dacă este într-adevăr o idee bună, va genera și bani. Dar trebuie să fie pragmatic. 

Ai fost vreodată în burnout? 

Nu. Mă rog, când a venit UTI și mi-a dat în cap, a fost un burnout, dar mai mult un șoc de câteva ore. Era atât de mare impactul, încât am crezut că s-a terminat, că toți banii băgați, toată munca mea și anii pierduți s-au dus naibii. E un moment de depresie într-adevăr puternic. A fost o jumătate de zi în care am refuzat să mai gândesc. 

Care a fost cea mai mare datorie pe care ai avut-o pe companie? 

Lucrând în bancă fix pe creditare, am urât să iau credite, pentru că astea sunt foarte periculoase. În general, orice credit am luat, a fost mai mult ca o rezervă strategică. Și acum am niște linii de credit, dar n-am tras niciun leu din ele. Nu îmi place să mă îndatorez mai mult de 100.000 de euro.

Nu poți să dormi cu datoria? 

Pot să dorm cu ea, dar aș prefera să nu dorm cu ea.

În ce industrie te-ai duce în acest moment? 

M-aș duce pe bio-IT, biotehnologie, pe zona asta medicală. Acesta cred că va fi de viitorul. Am văzut că oamenii dau oricâți bani ca să fie sănătoși sau să fie mai frumoși sau să nu moară. Oricât.

Tu când ai dat la facultate și ai intrat la ASE, în 1988, care era visul tău?

Să joc fotbal, să cunosc fete frumoase la ASE. Voiam doar să mă distrez, să ies cu prietenii.

Și după 35 de ani, unde ai ajuns astăzi? Este mai mult sau mai puțin față de visul tău?

După ce am terminat facultatea, m-am căsătorit. Și un merit mare în schimbarea mea de la stilul flower power a fost soția mea, care a zis că trebuie să facem cumva să ne meargă bine. Dacă avem copil, să avem cu ce să îl creștem. Și cumva m-a scos din comoditatea mea. Și mi-am propus atunci ca la 35 de ani să ajung să nu mai trebuiască să muncesc. Și am obținut asta. Eu la 35 de ani puteam să mă opresc.

Dar la 35 de ani câți bani aveai? 

Nu-i vorba numai de bani. Aveam niște active imobiliare, pe multe dintre ele le mai am și acum. Numai din chirii mi-aș permite să trăiesc decent. La momentul acela o chirie de 3.000 de euro era o sumă imensă, când salariile erau 300-400 de euro. Astăzi o chirie de 3.000 de euro nu mai înseamnă mare lucru. Și dacă am reușit să strâng câteva proprietăți imobiliare, mi-au dat un soi de asigurare că am de unde să continuu să bag bani în firmă și am și din ce să trăiesc. 

De ce crezi că Ion Țiriac a avut succes? 

În primul rând, a avut bani. În al doilea rând, a avut relații și a prins o oportunitate extraordinară. Atunci nu existau bănci private. BCR era de fapt, inițial, partea comercială din Banca Națională. Și au schimbat numele în BCR la un moment dat. Totul era extrem de rigid, extrem de birocratic, exact ca la orice companie de stat. Dacă te duceai ca antreprenor să discuți un business, să te dezvolți, să ceri o dobândă mai bună, nu aveai nicio șansă. Ion Țiriac a profitat de această gaură de pe piață și a atras imens de mulți clienți, care au depus banii la el și banii au produs.  

Dacă ar fi să poveștești viață ta profesională într-o carte, care ar fi titlul? 

Un șut în fund e întotdeauna un pas înainte, dacă ai moralul ridicat. 

Care este cel mai important om din agenda ta telefonică? Dincolo de familie.

Am câțiva parteneri care sunt foarte importanți pentru mine. Parteneri pe care mă bazez, să dezvoltăm în viitor. Vreau să dezvolt soluția asta, să ies din granițele României.

Ce calități crezi că ar trebui să aibă un antreprenor? Tu ai lucrat și în calitate de angajat, și în același timp ai și businessul tău. 

Păi, în primul rând, trebuie să ai moralul foarte bun. Pe lângă să ai moralul foarte bun, trebuie să ai și un pic de noroc. Dacă ai cele două calități de mai sus și ai o idee bună și nu ți-ai frică să încerci să te duci cu ea mai departe, trebuie să nu-ți fie frică să-ți faci parteneri.

Asta a fost modelul tău de business? 

Modelul a fost să merg pe parteneriate cât pot, până când ajung să fiu destul de cunoscut pe piață.

Care este cea mai mare investiție pe care ai avut-o în fața ochilor, ai fi putut să o realizezi, ai fi avut banii necesari și ai ratat-o?

Cred că tot pe domeniul imobiliar. În momentul când am vândut SAS și aveam ceva mai mulți bani, a fost o oportunitate să cumpăr un bloc care ieșea la executare silită. Un bloc situat central. Mi-a fost frică, nu știam dacă a fost consolidat cum trebuie.  Dar și acum îmi pare rău pentru că puteam să iau o mică diferență pe credit și să investesc. Tot blocul era 1,2 milioane. Am preferat să investesc în dezvoltarea produselor noastre și le-am mai cumpărat copiilor câte un apartament.

Adrian Dinu, CEO, Creasoft, discută cu Fini, la Viața ta e un business, despre defectele pe care trebuie să le aibă un antreprenor pentru a avea succes: Trebuie să fii destul de rău câteodată, să nu fii foarte empatic