A reușit să transforme 3.000 de dolari într-o companie cu cifră de afaceri de opt cifre: "Succesul este dușmanul progresului"

„Lucram pentru o companie și am încercat mai întâi acolo să dezvolt afacerea, un concept de închiriere a utilajelor. Am fost printre primele trei firme din România care au oferit serviciul acesta, de închiriere de nacele”, își amintește Ștefan Ponea, CEO al Industrial Access, modul în care a pornit la drum. În februarie 2005, a renunțat la statutul de angajat, iar o lună mai târziu punea bazele Industrial Access. La acea vreme, explică Ștefan Ponea, piața era destul de mică, fiind formată din doi-trei jucători importanți. „Astăzi vorbim de o piață mare, cu peste 80 de jucători, care se ridică la aproximativ 250 de milioane de euro. Vorbim de închirieri nacele, utilaje de construcții, macarale, stivuitoare și așa mai departe. Și sunt doar firme pornite după 1990, nu sunt privatizate – pe acestea le-am scos din calcul. Noi suntem printre cele mai vechi firme rămase în picioare și fără brand schimbat sau alte lucruri de genul ăsta. Am avut niște principii sănătoase, suntem auditați încă din primul an de companii din Big 4.”

Investiția inițială? 3.000 de dolari, din care doar 600 erau ai săi, povestește Ponea. „Am făcut un proiect, am avut trei parteneri inactivi în business; ei trebuiau să vină cu o investiție de 8 milioane de euro, dar n-au mai venit cu nimic. Am făcut deci un plan de afaceri, o bancă m-a ajutat și mi-a acordat un credit de 200.000 de euro. Cu 100.000 de euro am luat primele șase utilaje, iar restul a reprezentat capital de lucru.”

În doar 6 luni a obținut profit: „7 martie a fost de fapt prima zi în care am avut voie să facturez; țin și acum minte, pentru că sărbătorim în fiecare an. La 30 iunie aveam deja profit. La vremea respectivă, piața de închirieri nu exista, dacă voiai să-ți cumperi un utilaj, așteptai 6 sau 8 luni.“

Explozia activității firmei a avut loc după intrarea în acționariat a unui fond de investiții, actualul Axxess Capital (la acea vreme Balkan Accession Fund), în decembrie 2007. „Am reușit, printr-o conjunctură fericită, să scap de ceilalți acționari, care nu făceau nimic și cereau mereu bani din companie. Fondul respectiv a vrut să investească într-o firmă de leasing operațional, pe care doi dintre partenerii mei o dețineau împreună; cei doi au spus că vor să dea Industrial Access la pachet, ca bonus, doar că atunci când investitorii au început procesul de due diligence au văzut că Industrial Acces era sănătoasă, ce era în acte era și în realitate, în vreme ce a lor era cam șvaițer.” Prin urmare, cei de la Axxess au decis să cumpere 80% din companie, deținere care a ajuns la 90% după majorarea de capital.

Alături de noii parteneri, Ștefan Ponea a schițat un plan de afaceri pe 5 ani care prevedea venirea unei crize. „În industria noastră, există o ciclicitate care nu depinde de țară”, spune el. „În ultima jumătate de secol, în industria de închirieri intervalul a fost de șapte ani. Noi deja eram cu doi ani de creștere puternică și nu ne așteptam la mai mult de cinci ani fără criză, sau măcar o scădere. Nu m-am așteptat însă la criza care a venit.”

Flota a crescut, într-un singur an, de 100 la 700 de utilaje; iar avansul companiei a fost mai rapid decât putea susține piața, crede Ștefan Ponea. „Teoria unui fond asta e: vin, iau gogoașa, o injectez cu capital, o cresc și apoi o vând din nou. Neșansa noastră a fost că am prevăzut scăderea pentru 2010-2011, iar ea a venit în mai puțin de 8 luni. Într-o dimineață care nu «spunea nimic» ne-am trezit cu utilajele în curte. Și treaba asta a continuat, în timp ce nouă încă ne veneau utilajele comandate, au tot venit până în aprilie 2009.”

Nu doar flota s-a dezvoltat; numărul angajaților a crescut de la 14 la 55, compania a deschis numeroase puncte de lucru și a extins afacerea în afara granițelor, în țări precum Bulgaria sau Serbia – toate acestea într-un an. „Evident, a trebuit să schimbăm strategia; am vândut din flotă, pentru că ne uitam la utilaje cum rugineau. A fost și o reașezare serioasă a costurilor cu forța de muncă, explodaseră și erau complet disproporționate față de rezultate, performanțe și așa mai departe. Noi avem și acum oameni în firmă care sunt pe salariile din 2008, atât de mari au fost atunci. Și asta pentru că aveai nevoie de creștere, nu-ți puteai permite să aștepți mai mult de două săptămâni să găsești om și ca să găsești oameni buni trebuia să plătești enorm.”

Compania a obținut plusuri ale veniturilor și în anii de criză, iar 2011 a fost cel mai eficient an, cu un avans de 60%. A urmat o nouă perioadă de extindere, ilustrată cel mai bine de investițiile în utilaje. „Am cumpărat de la firme de leasing și de la bănci, la licitații, la 40% din prețul de nou, pentru că noi aveam cash. În România nu ai ce companii să cumperi cu totul, sunt puține viabile din acest punct de vedere. Noi ne-am uitat după asta, pentru că fondul avea forță financiară, dar nu am avut în ce să investim. Care arătau mai bine din punctul de vedere al veniturilor aveau probleme în ceea ce privește profitabilitatea sau procesele interne.”

Situația dificilă în care s-a regăsit piața de construcții după 2009 a dus la insolvența sau falimentul unui număr importante de companii de profil. Ultimii ani au adus o înviorare, dar una fragilă, notează un raport al ARACO (Asociația Română a Antreprenorilor de Construcții). Piața locală a crescut în 2015 cu 10% față de anul precedent, dar valoarea rămâne cu 35% mai mică față de cea înregistrată în 2008, ultimul an de avans.

În 2015 (ultimul bilanț închis) cifra de afaceri a companiei consolidată pe România, Bulgaria și Moldova a fost de 12,3 milioane de euro. Profitul net, după taxe, a fost de 1,9 milioane de euro. 2016 a fost mai slab din punct de vedere al veniturilor, explică CEO‑ul companiei, dar profitabilitatea s-a menținut la același nivel. În momentul de față, Industrial Access desfășoară operațiuni în opt țări, având o flotă de 2.700 de utilaje estimată la 32 de milioane de euro la preț original.