20 de ani de Cosmopolis: de la idee la oraș. Ce urmează?

Cu investiții de 455 de milioane de euro și planuri de extindere continuă până în 2035, Cosmopolis reunește peste 17.000 de locuitori, fiind comparabil ca populație cu orașe ca Râșnov sau Vatra Dornei și mai mare decât Otopeni ori Sinaia sau Gura Humorului. Ahmet Emre Buyukhanli, fondatorul Cosmopolis, președinte și principalul acționar al Opus Land Development, compania care dezvoltă proiectul de 20 de ani, povestește care au fost momentele cheie, care sunt preferințele clienților, cum a rafinat conceptul de-a lungul anilor și ce planuri de dezvoltare are pentru următorii zece ani.

De vorbă cu Ahmet Emre Buyukhanli,
fondatorul Cosmopolis, președinte și principal acționar al Opus Land Development

BIO

Ahmet Buyukhanli este omul din spatele unuia dintre cele mai îndrăznețe pariuri din istoria imobiliară a României: construirea unui oraș nou pe un teren gol la periferia Bucureștiului. A condus personal compania ca CEO în primele etape, ghidând proiectul prin criza din 2008-2009 și transformând o viziune pe hârtie într-o comunitate reală. În 2022, a ales să delege conducerea executivă pentru a se concentra pe strategia de grup și pe extinderea ecosistemului de afaceri.

Care este viziunea pe care o aveți pe termen lung pentru business?

Pot spune că viziunea reprezintă o componentă importantă din proiectul Cosmopolis și, chiar dacă ne extindem în continuare, am creat deja un nucleu important. Și de acum înainte, cu experiența noastră și cu proiectele pe care le avem în pipeline, ne dorim să construim o versiune cu adevărat perfectă a Cosmopolis în categoria sa.

Care este categoria? Este în principal un proiect pentru clasa medie și medie-superioară și ne propunem să construim unități accesibile, dar cu standarde mult mai ridicate decât ale oricărei locuințe accesibile obișnuite, împreună cu facilitățile pe care le oferim. Și pot spune că acestea vin aproape gratuit pentru rezidenți.

Tocmai de aceea, Cosmopolis, sau mai precis Evolia și dezvoltările noastre viitoare, sunt unice, pentru că aceste facilități sunt foarte speciale: piscine, promenade, parcuri, dar și altele. Datorită dimensiunii proiectului și a economiilor de scară, oamenii nu plătesc în mod real extra pentru aceste facilități suplimentare.

Dacă ar fi să puteți lua de la capăt acest proiect, cu experiența de acum, ce ați face diferit?

La început, când am lansat proiectul, am vândut în patru luni 1.200 de unități, care reprezentau prima fază și o parte din a doua. La doar două luni după ce am început prima fază, cererea era atât de mare încât a trebuit să începem și a doua fază.

Cred că aceasta a fost o mare greșeală. A fost o expunere foarte mare încă de la început.

În plus, aș schimba mixul, care să fie așa cum facem acum: mai multe vile și case tip townhouse, ca procent. Probabil 20–30% ar fi o pondere potrivită, dar în primele două faze mixul nu a fost la fel de bun ca acum. Pe acesta l-aș rafina.

Care au fost cele mai mari provocări cu care v-ați confruntat și cum le-ați depășit?

Cea mai mare provocare a fost că, atunci când am început, piața din România era nouă pentru noi. Chiar dacă suntem un grup cu multă experiență în real estate, în special pe segmentul rezidențial, experiența noastră în Turcia era în segmentul de lux.

Acesta era un segment diferit pentru noi și a trebuit să învățăm, să ne adaptăm pieței românești. Mai mult, proiectul era la scară foarte mare. Toată infrastructura pe care o aduceam, tot ceea ce am construit și continuăm să implementăm – constituie un alt tip de business.

Pentru că nu construim doar un proiect, ci construim un cartier. Aceasta este o diferență semnificativă. Este o schimbare foarte mare de perspectivă.

Care este rolul fratelui dvs. în afacere?

A fost alături de mine tot timpul, de la început. El ne oferă flexibilitate și sprijin. Iar armonia între parteneri este foarte importantă.

Investiția pentru Cosmopolis a fost riscantă?

A fost un risc calculat.

Care este intervalul de timp pentru care faceți planuri?

Peste 10 ani.

Sunteți interesați să cumpărați mai mult teren pentru extindere?

Da, facem asta aproape constant. Nu zi de zi, dar este în atenția noastră.

V-ați gândit vreodată să renunțați la afacere?

Deloc, de fapt. Pentru că, împreună cu colegii noștri, investim pe termen lung, 10-12 ani sau chiar mai mult. Obiectivul nostru, al celor care suntem implicați în dezvoltarea Cosmopolis, este să ieșim la pensie din acest proiect. Dar aceste limite se tot extind și astfel amânăm pensionarea, pentru că achiziționăm alte terenuri, continuăm să progresăm.

Ce contează cel mai mult pentru un antreprenor în acest domeniu?

Cred că „prudența” este cuvântul cheie. Pentru că lucrăm, în același timp, ca o bancă, pentru că oamenii au încredere în noi, ne dau bani. Avem, de asemenea, angajați – personalul, oamenii de pe șantier -, dar mai ales clienții care ne-au dat bani, dar și băncile care ne finanțează, mediul înconjurător, totul.

Dar, dacă spunem „prudență”, acoperă totul: să fim responsabili față de întregul mediu din jurul nostru.

Ce sfat aveți pentru tineri antreprenori?

Prudență! Tatăl meu îmi spunea întotdeauna: „Nu alerga, mergi.” Pentru că mereu alergam, fizic și metaforic. De exemplu, dacă îmi cereai să aduc ceva, nu mergeam, alergam și mă întorceam. Și el îmi spunea mereu: „Nu alerga, mergi. Nu te grăbi.”   

„Cosmopolis, sau mai precis Evolia și dezvoltările noastre viitoare, sunt unice, pentru că au facilități foarte speciale: piscine, promenade, parcuri, dar și altele. Datorită dimensiunii proiectului și a economiilor de scară, oamenii nu plătesc în mod real extra pentru aceste facilități suplimentare.”

Șantierul Evolia, noua dezvoltare din Cosmopolis, se vede cu ochiul liber prin pereții din sticlă din biroul lui Ahmet Emre Buyukhanli, fondatorul Cosmopolis, președinte și principalul acționar al Opus Land Development. Pe biroul lui sunt împachetate cu grijă mai multe foi cu proiecte, iar într-unul dintre ele cartierul este desenat cu culori diferite, în funcție de etapele de construcție. „Aici avem mai mult de 5.500 de unități finalizate și predate. Iar dincoace va fi un alt set de peste 5.000 de unități”, povestește antreprenorul. Mare parte a clădirilor din acest desen este deja livrată, dar, în urmă cu două decenii, era doar un câmp, așa cum sunt cele din jur. Iar Cosmopolis reunește acum, pe zeci de hectare, peste 5.500 de locuințe, magazine, restaurante, străzi, alei, spații verzi, grădinițe, școli, o biserică și o moschee. În curând, ar urma să aibă și remiză de pompieri și intervenții sanitare. Un tur de cartier rapid durează cel puțin 20 de minute cu mașina.

„Totul a început, mai exact, în 2005, când am înființat o companie REIT în Turcia, adică Real Estate Investment Trust. Și atunci, era unul dintre cele două domenii de acest fel. Înaintea noastră, doar opt companii erau înregistrate în această structură și aprobate. Era nevoie de o aprobare financiară similară cu SEC din SUA, din partea autorităților”, povestește antreprenorul. Tot el adaugă că acel REIT a fost una dintre primele zece companii care au obținut această aprobare în Turcia. „Apoi, băncile de investiții au început să ne abordeze, cum ar fi Credit Suisse, Goldman Sachs și altele. De fapt, ei ne-au împins puțin să ne extindem la nivel regional.” Astfel, au început să analizeze piețe din apropiere, iar, la acea vreme, țara noastră li s-a părut cea mai promițătoare. „Cred că am făcut o alegere corectă. Situația României și vectorul aderării la UE ne-au ajutat foarte mult.”

Cât de mult seamănă proiectul, în prezent, cu viziunea originală? „Este destul de similar. Nu avem deviații mari. Desigur, a trebuit să ne adaptăm la piața locală, pentru că, la acea vreme, nu știam exact care erau preferințele românilor. Pentru asta am făcut câteva ajustări.” De pildă, a fost adaptată înălțimea clădirilor, care a fost redusă după prima fază. „Ulterior, ne-am adaptat nu doar la piața românească în general, ci și la locația noastră. Am redus înălțimea clădirilor, le-am făcut mai line, să spunem așa.”

Cât privește mallul, planurile inițiale vizau un mall închis, mai mare, care a fost adaptat la un format mai prietenos, de tip „stradă mică”. Amplasarea s-a păstrat, chiar dacă are o configurare diferită.

Cartierul are în prezent două căi diferite de acces, iar în curând ar trebui să fie deschisă și o rută directă spre A3, care ar urma să scurteze timpul de deplasare spre Capitală. Terenul a fost ales, explică Ahmet Buyukhanli, pentru că era unul dintre puținele disponibile la acea vreme. Concret, comasările erau deja realizate, exista un singur vânzător și, la această dimensiune, „nu este deloc ușor să găsești astfel de terenuri”. În plus, la acel moment, existau discuții despre dezvoltarea unei autostrăzi transeuropene.

Anterior dezvoltării Cosmopolis, povestește antreprenorul, compania avea experiență în dezvoltări rezidențiale, mai ales pe piața turcească, în principal în Istanbul, și câteva proiecte în  SUA; în ambele piețe, oamenii preferă spații mai mari. „Românii erau obișnuiți să locuiască în spații mult mai mici. Acest lucru ține și de accesibilitate, dar nu numai. Poate că e și mai practic, așa erau obișnuiți, și de aceea aceasta a fost cea mai mare adaptare pe care a trebuit să o facem. Și, de asemenea, am adaptat înălțimea clădirilor. Pentru că, în Turcia, în SUA și în alte părți, sunt preferate clădirile înalte.” În schimb, pe piața din România, oamenii preferă clădiri cât mai joase posibil.

Despre momentele-cheie în dezvoltarea cartierului, Ahmet Buyukhanli spune că permanent se întâmplă ceva extrem de important. „Evenimentele mai mari au fost începutul, apoi achiziția terenului pentru Evolia și extinderile ulterioare. Construirea centrului comercial a fost un pas major. De asemenea, deschiderea școlii Mark Twain a fost un proiect important. Acestea sunt, aș spune, reperele noastre pentru diversificare, nu ca investiție, ci ca facilități oferite.”

Dar, de-a lungul timpului, în piața rezidențială au intervenit mai multe modificări, iar antreprenorul evaluează că schimbarea cea mai mare se leagă de nivelul veniturilor populației. „Odată cu creșterea veniturilor, totul a devenit mai simplu pentru noi. Dar s-au schimbat și preferințele oamenilor. Când am început în România, nu exista niciun concept similar. Așadar, oamenii au observat, nu doar aici, ci și în alte țări pe care le-au vizitat, ce înseamnă un astfel de cartier. Și am devenit automat alegerea lor, pentru că au văzut conceptul în alte locuri și le-a plăcut.”

Cât privește finanțarea, inițial aceasta a fost realizată prin împrumuturi bancare, dar dezvoltările sunt, în prezent, bazate în mare proporție pe capital propriu, pentru că de-a lungul timpului câștigurile au fost reinvestite. „Am trecut de la un împrumut mare pentru capital de lucru, la împrumuturi foarte mici, doar pentru fiecare clădire. Acum, finanțarea se face clădire cu clădire. Nu mai este vorba de sume mari, de aceea s-a redus foarte mult dimensiunea împrumuturilor”, explică Ahmet Buyukhanli.

El a condus compania în perioada crizei din 2008-2009 și spune că importanța cea mai mare în traversarea acelui interval a fost stilul de management foarte implicat. „Am fost cu adevărat implicați în detalii, în acele vremuri, cu un stil de management de tip «gherilă», pentru că trebuia să luăm decizii zi de zi, pe măsură ce situația se schimba.” În același timp însă, a contat foarte mult sprijinul din partea familiei și partenerilor, subliniază Ahmet Buyukhanli. În plus, au fost luate, la nivel de grup, și decizii importante, cum a fost vânzarea unor active importante din Turcia pentru a folosi capitalul pentru investiții în România. „Am decis să ieșim din industria turismului. Acestea au fost decizii majore pe care le-am luat în acea perioadă.”

Dar cel mai puternic punct al afacerii, subliniază antreprenorul – deopotrivă în crizele anterioare, dar și acum – este structura suplă de personal. „Avem o echipă de management foarte restrânsă, chiar și la nivel de șantier, având în vedere dimensiunea proiectelor noastre. Lucrăm cu mult mai puține persoane decât ar lucra, poate, alții. Totul este foarte bine optimizat.”

Din 2006 și până în 2022, Ahmet Buyukhanli a avut și rolul de CEO al Opus Land Development, poziție în care a fost numit Ozan Tuncer, care anterior deținuse, timp de zece ani, funcția de CFO. Despre această numire, antreprenorul spune că „Ozan făcea deja toate lucrurile în momentul în care am luat decizia. Nu am decis eu și apoi el a preluat rolul. El deja îmi oferea confortul, încrederea și desfășura activitățile specifice unui CEO. La acea vreme era CFO, dar făcea totul. Treptat, i-am încredințat și aceste sarcini. Așadar, în momentul în care am luat decizia, totul era deja pus în mișcare.”   

De vorbă cu Ozan Tuncer, 
CEO, Opus Land Development

BIO

Ozan Tuncer a traversat întreaga evoluție a Cosmopolis din interior: a intrat în echipă în 2012, când proiectul era încă în pierdere, și a asistat la transformarea lui într-o comunitate de referință. Preluarea funcției de CEO în 2022 marchează maturizarea organizației – tranziția de la modelul antreprenorial la un management profesionist, cu focus pe digitalizare, extindere și consolidarea identității de brand. Faptul că trăiește efectiv în Cosmopolis îi oferă o perspectivă unică: este simultan administrator și rezident.

Care sunt lucrurile care s-au schimbat de-a lungul timpului, în acest business și în piață? Care sunt lucrurile care rămân la fel?

Așteptările clienților s-au schimbat – nu mai vorbim doar despre locuințe, ci despre un întreg ecosistem. Clienții nu mai caută să cumpere doar un apartament sau o casă, ci cumpără un stil de viață. Acesta este lucrul pe care îl oferim aici.

În același timp, așteptările lor se îndreaptă tot mai mult către calitate. Clienții au devenit mai sofisticați, având la dispoziție mai multe opțiuni. Ei prioritizează proiectele verificate și deja dovedite, precum Cosmopolis, în detrimentul clădirilor sau proiectelor individuale.

Ceea ce rămâne neschimbat este încrederea. Cred că aceasta este cea mai importantă chestiune atunci când cumperi o casă pentru familia ta. În imobiliare, istoricul de încredere este moneda ta. Ceea ce am realizat noi reprezintă moneda noastră. Oamenii investesc acolo unde văd livrări constante și o calitate a vieții constantă. Un alt aspect care rămâne neschimbat este importanța infrastructurii. Pentru noi,  infrastructura este „regele”. Nu contează ce clădiri construiești sau ce strategii de marketing folosești – nicio campanie de marketing nu poate înlocui valoarea unei infrastructuri solide.

Românii sunt nația cu cel mai mare procent de proprietate asupra locuințelor. Clienții Cosmopolis cumpără pentru a locui sau ca investiție?

Peste 90% dintre clienții noștri cumpără și locuiesc aici. Avem mulți mici investitori, dar majoritatea dintre ei locuiesc tot aici. Oamenii se mută, își creează o viață aici și, atunci când au posibilitatea și economiile necesare, cumpără încă un apartament sau două pentru a investi și a închiria, pentru că văd valoarea în Cosmopolis.

Ați intrat în echipa Cosmopolis în 2012, într-un moment în care proiectul încă înregistra pierderi. Cum ați perceput atunci potențialul dezvoltării și ce v-a convins că merită să vă legați cariera de acest proiect pe termen lung?

Ca director financiar, desigur că am verificat cifrele atunci când m-am alăturat Cosmopolis. Dar, sincer, nu am văzut doar numerele din contul de profit și pierdere. Am văzut viziunea acționarilor noștri. Infrastructura era deja stabilită aici. Viziunea unui „oraș în oraș” m-a impresionat foarte mult și era ceva unic în România. Locația, masterplanul și, mai ales, angajamentele acționarilor noștri, domnul Ahmet Buyukhanli și domnul Ali Buyukhanli, erau foarte solide. Știam că, prin disciplină, management financiar și concentrare pe construirea comunității, am putea transforma cu ușurință acele cifre.

Ați traversat evoluția companiei din rolul de CFO până la poziția de CEO. Cum s-a schimbat perspectiva și tipul de decizii în organizația pe care o conduceți?

De fapt, CFO-ul se uită, în general, la modul în care lucrurile sunt realizate, în timp ce CEO-ul se uită la „de ce”, adică are o viziune mai largă. Backgroundul financiar – la fel ca și cel al președintelui nostru, domnul Ahmet – ne permite să conducem și să luăm decizii bazate pe date.

„În imobiliare, istoricul de încredere este moneda ta. Ceea ce am realizat noi reprezintă moneda noastră. Oamenii investesc acolo unde văd livrări constante și o calitate a vieții constantă.”

Înțeleg de ce punem fiecare cărămidă într-un loc anume, înțeleg fiecare metru cub de ciment și cum să îl folosim eficient. Cu cât îl folosim mai eficient, cu atât putem reinvesti economiile înapoi în comunitate. Cea mai importantă decizie pe care am luat-o a fost alocarea pe termen lung a capitalului și alegerea de a investi în infrastructură încă de la începutul proiectului, astfel încât valoarea activului să crească în viitor.

Există vreo decizie pe care o regretați – legată de carieră?

Când privesc înapoi, în cazul unor decizii, aș fi putut alege un moment mai bun. Dar nu pot spune că am regrete. Am luat deciziile în funcție de condițiile din acele zile. Nu mă concentrez prea mult pe regrete; mai degrabă mă concentrez pe ceea ce putem face în viitor și pe modul în care putem învăța din greșelile pe care le-am făcut în trecut.

În perioada următoare, ce fel de oameni vreți alături în echipă?

Oameni harnici. Suntem mereu în căutarea de noi colegi în fiecare departament. Primim CV-uri; unele arată foarte bine pe hârtie, altele mai puțin. Noi apreciem mai mult persoana în sine. Dacă aceasta se potrivește în mediul nostru de lucru, dacă are voința de a munci și de a învăța, experiența profesională vine abia pe locul doi. Aici învățăm afacerea, lucrăm împreună și ne susținem unii pe alții. Omul în sine este cel mai important.

Suntem foarte atenți la atmosfera de lucru aici. Un lucru pe care nu îl vom permite este existența unui mediu de lucru toxic. Pentru că muncim mult, chiar foarte mult. Și nu putem avea persoane toxice în această organizație. Nu contează dacă sunt performanți; chiar și cei cu rezultate foarte bune, dacă sunt toxici, nu sunt bineveniți. Preferăm un coleg cu performanță mai modestă, dar care lucrează în echipă, în locul unei persoane performante, dar toxice.

Un sfat pentru tineri aflați la început de carieră.

Nu pot sublinia suficient de mult: muncește din greu, foarte, foarte mult. Mă refer să muncești mai mult decât se așteaptă de la tine, să faci mai mult decât ți se cere, mai ales la începutul carierei. Disciplina, consecvența și munca asiduă, în cele din urmă, înving întotdeauna talentul.  

CIFRE ȘI LIFESTYLE 

Începutul de an, povestește Ozan Tuncer, a fost bun pentru Cosmopolis și argumentează că, în ianuarie și februarie, s-au vândut mai mult de 65 de locuințe în complex, în condițiile în care prima lună din an este, istoric, cel mai slab interval din punct de vedere al vânzărilor. Astfel, numărul de contracte semnate în primele două luni din 2026 este cu peste 30% mai mare față de nivelul similar din 2025, în condițiile în care zăpada din februarie a redus numărul de vizionări. CEO-ul Cosmopolis spune că scăderea acestora se simte imediat în performanța vânzărilor. Complexul rezidențial reunește un portofoliu cu circa 40 de tipuri de produse, de la studiouri de 65.000 de euro până la vile de 700.000 de euro.

În ianuarie, consideră reprezentanții Cosmopolis, s-a produs un declic; cumpărătorii au depășit momentul de blocaj declanșat în vară de schimbările fiscale. „Întotdeauna, efectul emoțional se manifestă instantaneu. În iulie 2025, odată cu creșterea TVA-ului și cu majorarea tuturor taxelor, costul vieții a crescut și a apărut un efect emoțional foarte brusc și puternic. Toată lumea s-a oprit. Oamenii au vrut să vadă ce urmează să se întâmple și cum își vor putea susține viața de zi cu zi.” Însă acest efect emoțional, atât timp cât condițiile micro și macroeconomice se stabilizează, nu durează mult. După câteva luni, cererea revine. „Asta am observat și după luna iulie: două luni de scădere imediată a cererii, dar, începând cu noiembrie, decembrie și ianuarie, cererea a intrat pe un trend ascendent.”

În acest context, spune CEO-ul Opus Land Development, 2025 a fost un an al rezilienței. „În pofida celor mai recente modificări fiscale, a creșterii TVA-ului și a schimbărilor din piață, am menținut un ritm solid, în special odată cu lansarea noului nostru proiect, Cosmopolis Evolia, care a înregistrat un succes imediat și un nivel ridicat al prevânzărilor”, spune Ozan Tuncer. Dar, adaugă el, la fel ca întreaga lume, încep să fie resimțite efectele economice ale războiului din Iran, care, pe termen mediu și lung, pot avea impact asupra inflației, ratelor dobânzilor etc. „În prezent, ne concentrăm pe livrarea primei faze a proiectului Cosmopolis Evolia și pe extinderea infrastructurii.”

În Cosmopolis, vânzările se realizează aproape integral până la finalizarea unităților, în medie un bloc fiind vândut în proporție de 90% până la încheierea lucrărilor. „La 3-4 luni finalizăm un bloc sau un ansamblu de vile, iar achizițiile se fac în faza de construcție, însă avantajul este că avem dovada proiectului, a ceea ce am construit anterior.”

Prioritatea principală a mandatului său, povestește Ozan Tuncer, este disciplina financiară, menținerea echilibrului între expansiunea agresivă și stabilitatea fiscală. Într-un proiect de această dimensiune și amploare, fiecare euro trebuie investit pentru a maximiza valoarea activului pe termen lung.

Investițiile recente din Cosmopolis s-au concentrat pe consolidarea statutului de oraș autosustenabil, vizând pilonii stilului de viață și ai valorii activelor, explică executivul. „Unul dintre acestea este Cosmopolis Evolia. Acesta este cel mai ambițios proiect rezidențial al nostru de până acum, de la începutul Cosmopolis, conceput pentru a stabili un nou standard pentru locuirea premium, cu un accent puternic pe spațiile verzi și recreerea integrată.”

Pentru dezvoltarea Evolia, compania a lucrat cu Studio Wild 15, casă de arhitectură și master planning din Anglia, care a început cu planificarea parcurilor, a drumurilor și a spațiilor verzi, ulterior integrând și clădirile în masterplan. În ceea ce privește Cosmopolis Evolia, proiectul se  dezvoltă pe o suprafață de 27 de hectare de teren, iar investiția totală va depăși 300 de milioane de euro.

O altă investiție majoră, povestește Ozan Tuncer, a fost o extindere semnificativă a Cosmopolis Plaza, de 20.000 mp de suprafață închiriabilă brută, care va continua să se extindă în viitor. „Este unul dintre cele mai mari retail parkuri din nordul Bucureștiului și asigură tuturor rezidenților acces direct la branduri internaționale și servicii esențiale”, potrivit CEO-ului. Cosmopolis Plaza a fost construit în trei faze, iar investiția totală până în prezent depășește 20 de milioane de euro.

O altă investiție recentă importantă este școala construită special pentru Mark Twain, deschisă anul trecut, care reunește toate nivelurile de învățământ, de la grădiniță până la liceu, fiind una dintre puținele construcții din România concepută din start pentru o școală privată. „Ca părinte, faptul că locuiești în Cosmopolis și îți poți duce copiii pe jos la școală, mai ales în vremurile acestea, cred că este neprețuit. O școală aflată la distanță de mers pe jos este esențială. Copiii pot merge singuri la școală – pleacă din casă sau din apartament, își iau bicicleta sau trotineta și ajung acolo. Acesta este un lux. Eu am avut acest lucru în copilărie, acum 40 de ani, dar în zilele noastre este cu totul altceva”, afirmă CEO-ul companiei .

Tot el menționează, la capitolul investiții, și dezvoltarea aplicației MyCosmopolis, personalizată pentru rezidenții cartierului. „Acum, toți rezidenții au la îndemână această aplicație, prin care pot face plăți online pentru întreținere, își pot verifica proprietățile, își pot înregistra mașinile, pot anunța vizitatori și o pot folosi inclusiv pentru accesul la piscină. De asemenea, o pot folosi pentru orice tip de sesizări sau solicitări, precum și pentru comunicarea directă cu echipa de mentenanță.”

Astfel, digitalizarea devine tot mai importantă în managementul comunităților urbane. „Nu contează în ce domeniu activezi, tehnologia este cheia. În orice afacere trebuie să folosești tehnologia foarte eficient. Cea mai mare transformare pe care am văzut-o este managementul bazat pe date”, potrivit lui Ozan Tuncer. În fiecare arie a afacerii, folosind date în timp real preluate din tehnologie – fie din sistemul ERP, fie pentru eficiența costurilor, fie din aplicația MyCosmopolis – pot fi luate decizii care să crească experiența de trai la scară în Cosmopolis.

Iar infrastructura este un capitol în permanentă dezvoltare. Cosmopolis are două căi principale de acces: una din Centură și cealaltă din Tunari. „Am avut un proiect pe termen lung, iar acum suntem aproape de finalizare. Împreună cu Primăria Ștefăneștii de Jos, lucrăm la un nou acces către A3, direct din Cosmopolis Evolia, care va permite conectarea la autostradă. În prezent, echipele lucrează la proiect și sperăm ca, în aproximativ o lună, să fie funcțional. Se pot economisi, în medie, 12-20 de minute la fiecare deplasare cu acest traseu”, afirmă executivul.

Dar, cum Cosmopolis este în continuă dezvoltare, în ce fel se resimte asupra comunității ritmul de creștere? „Este cu adevărat provocator. Încercăm să controlăm ritmul de expansiune și să prioritizăm calitatea vieții în detrimentul volumului. Fiecare nouă fază este susținută de o investiție proporțională în infrastructură, spații verzi, servicii și drumuri, astfel încât creșterea să îmbunătățească comunitatea, nu să pună presiune pe ea. Dacă pierzi echilibrul și te concentrezi doar pe creștere, vei pune o presiune mare asupra stilului de viață al rezidenților Cosmopolis.”   

De vorbă cu Gabriel Voicu
Sales & Marketing Director, Cosmopolis

„A fost mult timp o accepțiune, în imobiliare, că orice produs își are clientul lui și că orice ai construit se vinde. Sunt câțiva ani de când teoria asta nu prea se mai aplică. Dacă mergi pe premisa că e ofertă redusă și cerere mare, sigur vei avea o problemă.”

BIO

Gabriel Voicu este vocea comercială a Cosmopolis și arhitectul strategiei de vânzări și marketing a proiectului. Prezent de la etapele timpurii, el a construit practic infrastructura de vânzări a celui mai mare proiect rezidențial din România. În contextul aniversar, perspectiva sa acoperă evoluția pieței imobiliare locale, schimbările în profilul cumpărătorului și lecțiile învățate în două decenii de vândut un concept, nu doar niște metri pătrați.

În aproape două decenii de vânzări, cum s-a schimbat profilul cumpărătorului din Cosmopolis? Ce caută astăzi clienții și cum diferă față de primii ani ai proiectului?

Profilul cumpărătorului în Cosmopolis, dar și, la modul general, în piață, s-a schimbat. Prețul nu mai contează la fel de mult. Până în 2020, chiar 2021, mass-market-ul avea drept driver prețul în București, iar 60% din tot ce se livra în fiecare an în piață era mass-market. Clientela a devenit, ușor-ușor, mai sofisticată, mai atentă la ce cumpără, la ce primește de banii pe care îi plătește.

Focusul pe preț a fost alimentat și de niște legi. De pildă, TVA-ul care se aplica diferențiat la unități cu valoarea de până în 120.000 euro. A contat și programul Prima Casă, pentru care se aplicau anumite criterii și norme, care puneau presiunea tot pe preț. Dar lucrurile au evoluat, iar clienții sunt mai atenți la ce punem în piață, la facilități, la împrejurimi, la vecini, la stilul de viață. Au început să apeleze la specialiști – avocați, specialiști în construcții ș.a.m.d. Prețul este un criteriu foarte important, dar nu mai este pe primul loc.

Și s-a schimbat, odată cu creșterea veniturilor, și mixul de cerere.

Cum ai descrie, în trei cuvinte, cumpărătorul de azi?

Informat, prudent, sofisticat.

Care sunt punctele de diferențiere ale Cosmopolis față de alte proiecte?

Promisiunea unui stil de viață, încă de la început. Și respectarea promisiunilor. Avem facilități, sunt vizibile. Infrastructura – rutieră, educațională, comercială. În afară de ecosistem, digitalizarea este foarte importantă. Aplicația MyCosmopolis gestionează un oraș. Cred că sunt orașe mari în România care nu au aplicație. Digitalizarea este foarte importantă și este un factor de diferențiere.

Accesul la educație este un factor decisiv, pentru că este un aspect care schimbă total calitatea vieții. Te bucuri mai mult, copilul se bucură mai mult, familia este mai fericită, pentru că nu se mai pierde timp – cu orele – pe drumul spre și de la școală. De asemenea, un aspect esențial este comunitatea. Sunt foarte puține proiecte rezidențiale din România care se pot lăuda cu o comunitate atât de mare, iar comunitatea în sine are o particularitate: copiii noștri pot să crească așa cum am crescut și noi, alături de alți copii, în gașcă, afară, fără ecrane.

Care este prețul pe metru pătrat util?

Între 1.600 și 2.000 euro pe metru pătrat util. Avem multe tipuri de unități locative, deci poate să difere. De pildă, o vilă care are 75 m² utili și costă începând cu 139.000 euro sau poate să ajungă, în cazul studiourilor de 45 m², la parter, cu grădină, la 100.000 euro. Studiourile au o cerere mare și datorită randamentului foarte bun: un studio de 39 m² utili, împărțit în living cu bucătărie deschisă și dormitor, costă în jur de 85.000 euro și se închiriază, cu mobilă, cu 500-550 euro pe lună. Pentru investitori, este un randament de circa 7%, extraordinar pentru piața rezidențială. Și se adaugă aprecierea.

Ce nu funcționează aproape niciodată în vânzările de real estate, deși mulți dezvoltatori continuă să creadă în acele tactici?

În real estate nu funcționează niciodată, pe termen lung, promisiunile mai mari decât ceea ce poate fi livrat.

Și mai este o problemă. A fost mult timp o accepțiune, în imobiliare, că orice produs își are clientul lui și că orice ai construit se vinde. Sunt câțiva ani de când teoria asta nu prea se mai aplică. Succesul nu apare dacă nu-ți faci temele temeinic, dacă nu scoți pe piață un produs care să fie adaptat din toate punctele de vedere targetului căruia te adresezi, dacă nu vii cu ceva nou, dacă nu încorporezi tehnologie nouă ș.a.m.d. Dacă mergi pe premisa că e ofertă redusă și cerere mare, sigur vei avea o problemă. 

DE LA METRI PĂTRAȚI LA STIL DE VIAȚĂ

„Proiectul a evoluat foarte mult din punct de vedere comercial, ca mix și ca tipuri de unități. Nu ne-am abătut decât foarte puțin de la master planul inițial, încercând, practic, să adaptăm produse care să se încadreze în viziunea inițială a domnului Ahmet. A evoluat, înainte de orice, de la un simplu proiect rezidențial, cu un număr de blocuri, până la nivelul de brand”, declară Gabriel Voicu, Sales & Marketing Director, Cosmopolis. Pentru că, argumentează el, vânzarea se axează pe stilul de viață promis de cartier, „nu mai vindem o unitate – fie apartament sau vilă. Locuința în sine este pe ultimul plan, focusul este pe stil de viață. S-a transformat, practic, din vânzare de metri pătrați sau de unități locative în vânzare de lifestyle. Discuția este despre facilități, despre cum își desfășoară rezidenții viața de zi cu zi.”

Chiar și ritmul vânzărilor a accelerat. În perioada 2011-2012, semnau contracte pentru între cinci și 12 clienți lunar, iar acum există luni cu 60 de vânzări. În plus, există revânzările, care ajung la 170-200 de unități pe an. „Până la urmă, acele vânzări le produce tot brandul Cosmopolis, chiar dacă nu prin dezvoltatorul Opus Land.”

Clienții Cosmopolis sunt, potrivit lui Gabriel Voicu, cu precădere tineri la început de drum, singuri sau căsătoriți; unii au copii. Majoritatea lucrează în zona de nord a Bucureștiului, în Pipera sau Aviației. Sunt și rezidenți legați de businessurile din proximitate, cum ar fi Dragonul Roșu sau afacerile amplasate de-a lungul centurii Capitalei. „Toate businessurile astea reprezintă un target de clienți. Acestora li se adaugă cei care lucrează la aeroport.” Există și rezidenți seniori, iar ponderea lor a fost o surpriză pentru managementul Cosmopolis, pentru că nu intuiseră dimensiunea acestui segment (20%). „Aceștia fie vor să se mute din oraș, să aibă totul la îndemână, fie sunt aduși de copiii lor, ca să aibă grijă de nepoți”, spune Gabriel Voicu.

Un alt exemplu de adaptare este chiar implementarea timpurie a tehnologiei și, adaugă directorul de marketing și vânzări al Cosmopolis, dacă ar fi posibil, ar apela mai devreme la digitalizare în partea de automatizări în procesul de vânzare. „M-a surprins procentul de 20% al rezidenților seniori, ori, dacă aveam totul digitalizat, informația apărea la o apăsare de buton. Trebuia să știu în timp real și să-mi adaptez campaniile, să-i adresez înainte ca ei să fie deja aici. Dacă am fi integrat mai devreme niște factori de automatizare și digitalizare în procesul de vânzare, am fi putut adapta mai ușor procesul de marketing.”

În opinia lui Gabriel Voicu, piața rezidențială din România este una matură. Un avantaj este gradul bun de accesibilitate al românilor, acesta fiind cel mai bun din Uniunea Europeană, referindu-se la numărul de salarii necesare pentru a cumpăra o locuință. În medie, este nevoie de circa opt ani, conform datelor oficiale ale Eurostat, mult mai puțin decât în cazul țărilor vestice, de pildă. În acest context, Cosmopolis nu are nicio vulnerabilitate. „Suntem vulnerabili la factori externi. De pildă, pe noi, blocajul autorizațiilor din București ne-a ajutat. Alte vulnerabilități vin din lipsa de predictibilitate și schimbările cadrului legislativ; la patru luni mai apare o lege, de multe ori fără norme de aplicare. Cum e cazul Legii Nordis, care are un fundament foarte bun și foarte solid, dar care a blocat piața aproape o lună, pentru că nu a avut norme de aplicare.”

Deși piața imobiliară din România a trecut prin mai multe cicluri, cu suișuri și coborâșuri, afacerea s-a adaptat ușor și rapid datorită managementului și implicării lor permanente. „Procesul decizional este scurt. De pildă, în pandemie, am adaptat imediat construcția către ceea ce se cerea la momentul respectiv. Am fost foarte bine adaptați tuturor măsurilor legislative de la momentul respectiv, cum ar fi Prima Casă sau produsele pentru care se aplica TVA de 5%, respectiv 9%. Așadar, indiferent că au fost schimbări de legislație, de TVA, pandemie sau război, ne-am adaptat”, conchide Gabriel Voicu.