Vremuri noi, reguli noi. Cum conduc femeile din România afacerile de astăzi? (I)

Leadershipul se schimbă. Nu doar pentru că tehnologia rescrie industrii, pentru că piețele devin mai volatile sau pentru că viteza de reacție a devenit esențială, ci pentru că se schimbă însăși ideea de a construi. Astăzi, tot mai multe femei aflate în poziții de top nu mai vorbesc despre creștere cu orice preț, control total și „liderul care trebuie să știe tot”. Cum arată noul lor set de reguli?

„La început mă construiam pe mine. Acum construiesc oameni, caractere, relații de încredere”, spune Carmen Petcu, directorul general al De’Longhi Group România. Este o tranziție pe care o regăsim în aproape toate răspunsurile acordate pentru noua ediție a anuarului 100 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, pe care îl vom lansa în curând. Leadershipul nu mai este despre performanța individuală a liderului, ci despre capacitatea lui de a construi în jurul său. Aceeași idee apare și în banking, într-un context marcat de transformare accelerată: „Cred că adaptabilitatea și dorința de a învăța constant sunt mai importante decât orice set de reguli predefinite”, spune Mihaela Bîtu, CEO al ING Bank România. Pentru antreprenori, schimbarea vine din maturizarea businessului: „La început am construit un brand. Astăzi construiesc un sistem de creștere”, spune Rucsandra Hurezeanu, fondatoarea Ivatherm. Iar această mutare – de la intuiție la structură, de la prezența fondatorului la organizații scalabile – este una dintre cele mai vizibile transformări ale ultimilor ani. În paralel, dispare și una dintre cele mai vechi convingeri din business: că liderul trebuie să știe tot. „Astăzi știu că a pune întrebările potrivite are mai multă valoare decât să ai toate răspunsurile”, spune Maria Rousseva, CEO al BRD Groupe Société Générale. Iar această idee revine constant: rolul liderului nu mai este să controleze, ci să creeze context. Poate cea mai clară schimbare este însă legată de ideea de creștere. „Nu mai cred în creștere cu orice preț”, spune Alina Donici, fondatoarea Artesana. În locul expansiunii accelerate apare un nou tip de disciplină: construcția sănătoasă, coerentă, sustenabilă. În marketing și comunicare, transformarea este la fel de radicală: „Nu mai construim structuri operaționale. Construim o nouă arhitectură de business”, spune Dana Bulat, fondatoarea United Media Services. Iar în energie, schimbarea se traduce într-o redefinire completă a modelului de business: „Nu mai livrăm doar energie. Livrăm relații, soluții și responsabilitate”, spune Claudia Griech, CEO al E.ON Energie România. În cadrul celei mai recente ediții a catalogului 100 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, femeile-lider din România vorbesc despre cum se schimbă leadershipul într-o lume în care vechile reguli nu mai funcționează. Pentru două întrebări simple, am primit răspunsuri care conturează un nou model de a conduce.

Vă prezentăm răspunsurile a 25 de femei din businessul românesc pentru două întrebări:

1.Œ Ce construiești acum diferit față de început?

2. Ce regulă veche din business nu mai funcționează pentru tine?

Dincolo de industrii și stiluri personale, răspunsurile lor conturează aceeași schimbare de paradigmă: de la control la încredere, de la efort demonstrativ la inteligență strategică, de la liderul care centralizează tot la organizații care funcționează autonom.

Mihaela Bîtu

CEO, ING Bank România

1.Œ Astăzi construiesc cu aceeași determinare ca la început, dar cu o viziune mult mai cuprinzătoare asupra direcției în care evoluează societatea și economia. Trăim un moment în care tehnologia schimbă totul: modul în care lucrăm, în care interacționăm cu clienții, în care acționăm ca lideri. Iar rolul nostru este să înțelegem această transformare, să ne raliem trendurilor și să le potențăm pentru evoluția noastră ca organizație.Tehnologia a fost întotdeauna pusă în slujba nevoilor clienților noștri, iar astăzi pun mai mult accent pe capacitatea organizației de a îmbina ceea ce tehnologia poate oferi cu ceea ce doar oamenii pot da: discernământ, empatie, valori. Cred că această complementaritate, nu tehnologia în sine, este adevărata forță de transformare. Îmi doresc sincer ca, împreună cu ING Bank România, să avem un impact pozitiv în evoluția țării noastre pe termen lung, așa cum am făcut și în ultimii 31 de ani. Iar asta se traduce prin faptul că suntem un finanțator important al economiei românești, un angajator de top în industria financiară, finanțăm tot mai multe investiții verzi și creștem apetitul clienților în direcția protejării mediului, investim în educație financiară, suntem un partener de încredere și stabil pentru clienții noștri și un partener de creștere al statului român, printre multe altele.

2. Regula că „experiența de ieri te pregătește pentru provocările de mâine” nu mai e valabilă decât, cel mult, parțial. Într-o industrie care se transformă cu o viteză impresionantă, ceea ce funcționa acum câțiva ani poate fi complet irelevant astăzi. De aceea cred că adaptabilitatea și dorința de a învăța constant sunt mai importante decât orice set de reguli predefinite. Evoluțiile actuale se înscriu într-un trend exponențial, mai degrabă decât într-unul liniar, ceea ce schimbă fundamental modul de abordare a problemelor.

Carmen Petcu

director general, De’Longhi Group România

1.Œ La început mă construiam pe mine. Eram în etapa în care voiam să demonstrez, să cresc rapid, să învăț tot, să fac de toate. Pe termen scurt am crescut un copil, o uzină, apoi încă una. Eram foarte concentrată pe performanță, pe rezultate, pe structură.Acum construiesc altceva. Construiesc… caractere… oameni. Îmi doresc ca în jurul meu să fie oameni fericiți, optimiști și ambițioși. Vreau să știu că și de lângă mine cresc oameni drepți, curajoși, exigenți cu ei înșiși și cu visurile lor. Dacă la început urmăream mai mult cifrele și proiecte, cu rezultatele lor concrete, acum urmăresc să construiesc caractere și relații de încredere și de durată. Iar asta e o construcție mai fină, dar mult mai valoroasă.

2. Ideea că liderul trebuie să știe tot și să aibă mereu dreptate. Nu mai funcționează. Astăzi, viteza și complexitatea businessului sunt prea mari pentru un singur om, „atotștiutor”. Nu mai cred nici în regula controlului total. Controlul excesiv sufocă inițiativa personală. În schimb, cred în responsabilizare și în a acorda oamenilor încredere, pentru ca ei să-și găsească curajul de a greși. Businessul modern nu mai e dominat de frică și ierarhii rigide, ci de colaborare și încredere.

Rucsandra Hurezeanu

fondatoare și CEO, Ivatherm

1.Œ La început am construit un brand și o promisiune: dermo-cosmetice create riguros cu expertiza medicala pentru pielea sensibilă. Astăzi construiesc un sistem de creștere. Diferența majoră este trecerea de la un business fondat pe intuiția și energia mea la un business scalabil, predictibil și internațional: procese clare, decizii bazate pe date, produse-erou gândite global și o structură care poate performa independent de fondator. Dacă la început miza era „se poate?”, acum miza este „cum ducem totul la următorul nivel fără să pierdem ADN-ul?”. Construiesc pentru durabilitate, pentru parteneriate strategice și pentru un viitor în care Ivatherm nu mai este doar o poveste de succes, ci o platformă solidă de creștere internațională.

2.  Nu mai cred în regula „dacă muncești mai mult, rezultatele vor veni automat”. Funcționează la început, când construiești din energie și instinct. Dar, la un anumit nivel, devine o capcană. Astăzi știu că următorul nivel nu vine din efort suplimentar, ci din claritate și structură. Din a spune mai des „nu”, din a alege bătăliile care chiar conduce businessul înainte și din a construi sisteme care funcționează fără prezența ta permanentă. O altă regulă depășită: „fondatorul trebuie să știe și să controleze tot”. În realitate, controlul excesiv limitează creșterea. Leadershipul matur înseamnă să creezi contextul potrivit, să pui oamenii potriviți în rolurile-cheie și să ai curajul să lași businessul să respire. NEXT GEN, pentru mine, înseamnă mai puțin efort demonstrativ și mai multă inteligență strategică.

Alina Donici

fondatoare, Artesana

Œ1. La început am construit o fabrică. Astăzi creăm lideri. Am învățat să deleg. A fost una dintre cele mai grele lecții pentru mine. Am trecut de la a controla tot, la a avea încredere. Am construit o echipă de leadership puternică, oameni care gândesc strategic, care iau decizii și care protejează cultura organizațională. Diferența majoră este că astăzi nu mai construim doar produse bune. Construim o organizație care poate duce mai departe aceleași principii chiar și atunci când noi nu suntem în fiecare detaliu.

2. Regula că „trebuie să crești cu orice preț”. Nu mai cred în creștere accelerată care rupe cultura, obosește echipa și forțează produsul. Nu cred în expansiune care sacrifică identitatea. Niciodată nu am făcut-o. Cred în creștere organică, sănătoasă, care permite păstrarea caracterului artizanal chiar și la scară mare. Nu suntem interesați să devenim cei mai mari. Suntem interesați să rămânem cei mai consecvenți.

Maria Rousseva

CEO, BRD Groupe Société Générale

1.Œ M-a preocupat mereu să creez modele reziliente care să-i susțină atât pe clienți, cât și pe angajați. Tehnologia de astăzi ne ajută să analizăm și să înțelegem mai bine trecutul. Diferența reală însă o face capacitatea de a anticipa cele mai importante tendințe și provocări de mâine și de a le gestiona rapid. Acest lucru necesită colaborare între oameni competenți și motivați, care pot învăța din trecut, pot decide și acționa rapid. De aceea, cea mai importantă investiție a mea de astăzi este în încredere, claritate și sprijin pentru ca oamenii să crească și să câștige încrederea necesară pentru a face față provocărilor cu care ne confruntăm cu toții.

2. Regulă veche spunea că un lider trebuie să aibă toate răspunsurile. Astăzi știu că a pune întrebările potrivite și a face loc ideilor mai bune are mai multă valoare decât să ai toate răspunsurile pregătite. Rolul meu este să stabilesc cadrul în care colaborăm, gândim și acționăm colectiv. Acest lucru creează echipe mai puternice și decizii mai înțelepte.

Dana Bulat

director general și fondatoare, United Media Services

1.Œ Nu mai construim doar structuri operaționale. Construim o nouă arhitectură de business. Reorganizăm compania în jurul datelor și al deciziilor, nu al canalelor. Trecem de la execuție la inteligență aplicată și de la servicii fragmentate la sisteme integrate de creștere.

2. Ideea că marketingul este o funcție de suport. Astăzi este infrastructură de creștere. Media, datele și tehnologia nu mai sunt costuri de optimizat, ci active strategice care influențează direct revenue și valoarea brandului.

Codruța Furtună

director general adjunct cu responsabilități în aria vânzări și distribuție la Allianz-Țiriac Asigurări

1.Œ Diferența este uriașă, însă spiritul și reziliența au rămas aceleași. Dacă la începuturi prioritatea în viața profesională era performanța și evoluția proprie, astăzi mă concentrez și construiesc în echipă, cu o preocupare foarte mare pentru realizările pe care le atingem împreună, pentru dezvoltarea oamenilor din echipă și pentru impactul pe care îl generăm în viețile clienților noștri și în comunitate. În același timp, diferența se vede și la nivel de perspectivă. Dacă în primii ani de carieră priveam mai degrabă „cu faza scurtă”, atentă la obiectivele imediate și la implementare, acum consider că este mult mai importantă „faza lungă”: direcția strategică, sustenabilitatea deciziilor și efectul lor în timp, ceea ce mă face să construiesc mai mult pentru continuitate decât pentru moment. Nu în ultimul rând, am învățat în timp că leadershipul matur înseamnă mai multă răbdare și ascultare și îmi exersez continuu aceste abilități pentru a susține cu adevărat oamenii și businessul.

2. Mult timp s-a considerat în business că liderul trebuie să aibă toate răspunsurile. Astăzi știu că această regulă nu mai funcționează. Într-un mediu volatil, complex și accelerat tehnologic, nimeni nu poate deține singur toate soluțiile. Rolul liderului nu este să controleze și să le știe pe toate, ci să pună întrebările potrivite, să creeze contexte și spațiu de dezvoltare și să construiască echipe care pot funcționa autonom, pot colabora eficient și au capacitatea de a învăța rapid dincolo de control și ierarhii rigide.

Hortensia Năstase

Managing Director Continental Europe, Golin; Vicepresident Creative Services, Lowe Group

1.Œ Am început cu ambiția de a construi o agenție de succes. Am evoluat spre a construi echipe de oameni care mă depășesc în fiecare zi. Și am continuat prin a construi o mare echipă Golin în Europa – deși suntem peste 250 de oameni în
20 de birouri, extraordinar de diferiți cultural, suntem foarte apropiați ca spirit și abordare. Am construit o cultură altruistă în care colaborarea a devenit o superputere și care ne-a ajutat să ne impunem ca o forță majoră în regiune: creștere anuală de 20%, o rată excelentă de retenție a clienților (piețe cheie, precum Germania, Italia, România și Turcia au chiar 100% retenție), o rată istorică de succes în pitch-uri.
Indiferent de etapă, ce a rămas neschimbat este ambiția de a fi cei mai buni pentru clienții noștri, indiferent în ce geografie jucăm.

2. „Toată lumea face de toate”. La început, eram mândri că suntem „agili” și „versatili”. Problema e că versatil devine repede mediocru. Am învățat că ești mult mai puternic dacă fiecare om din echipă se ocupă de specializarea lui. În felul ăsta, un om foarte bun învață de la alt om foarte bun și tot așa, până când echipa nu mai e doar o sumă de specialiști, ci un powerhouse.

Diana Lungulescu

Managing Partner, Matricia Solutions

1.Œ La începutul anilor 2000, în IT construiam „cutii” și sisteme rigide. Acum construim agilitate digitală. Diferența majoră este că nu mai vindem doar soluții software, ci capacitatea unei organizații de a se adapta și de a lucra mai eficient. Vin dintr-o zonă umanistă și probabil de aceea am avut mereu instinctul să privesc tehnologia ca pe un instrument, nu ca pe un scop în sine. Cred că tehnologia trebuie să se așeze natural în organizații și să sprijine oamenii. Dacă nu face asta, devine inutilă.

2. Ideea că liderul trebuie să aibă toate răspunsurile. Într-o lume atât de fragmentată tehnologic, această regulă este o rețetă pentru eșec. Astăzi, puterea mea nu stă în certitudini, ci în capacitatea de a pune întrebările corecte și de a crea contextul pentru ca echipa să vină cu inovația.

Claudia Griech

CEO, E.ON Energie România

1.Œ Dacă ar fi să rezum într-o frază: nu mai suntem doar furnizori de energie, ci parteneri ai clienților în modul în care consumă și își gestionează energia. Consider că am privilegiul de a face parte dintr-o industrie în transformare și asta ne-a obligat să ne schimbăm, dar ne-a și inspirat. Am trecut de la modelul clasic de furnizare la unul în care construim viitorul energiei împreună cu clienții noștri, orientat pe confort, accesibilitate, independență: panouri fotovoltaice, pompe de căldură, stații de încărcare, centrale termice, servicii tehnice integrate. Faptul că peste un milion de clienți folosesc deja aceste soluții ne confirmă că direcția este corectă. Astăzi nu mai livrăm doar energie. Livrăm relații, soluții și responsabilitate. Consider că am făcut alegerea corectă, aceea de a transforma furnizarea de energie într-o relație de încredere, nu într-o simplă tranzacție. Viitorul energiei nu se mai joacă doar pe preț, ci pe încredere.

2. Mult timp s-a crezut că un lider bun este cel care știe tot și are mereu răspunsurile potrivite pentru absolut orice situație. Astăzi, această regulă nu mai funcționează. Într-o lume complexă, liderul nu este cel care are toate soluțiile, ci cel care creează spațiul în care oamenii pot găsi împreună cele mai bune soluții. Cred în leadershipul care ascultă, care inspiră și care are curajul să spună: „Nu știu încă, dar vom găsi împreună”. Astăzi, empatia, încrederea și autenticitatea nu mai sunt „calități frumoase” — sunt condiții de performanță.

Diana Șucu

fondatoare, Select Design

1.Œ Privind în urmă, nu aș spune neapărat că am schimbat direcția, ci mai degrabă felul în care construiesc. Astăzi există mai multă claritate, mai multă răbdare și mai ales mai multă conștientizare. Greșelile tinereții au fost, fără îndoială, lecții valoroase. Ele m-au format și m-au ajutat să devin omul care sunt astăzi: mai echilibrat, mai atent și mai sigur în propriile alegeri. Cred profund că experiența nu înseamnă doar trecerea timpului, ci capacitatea de a transforma tot ceea ce trăim în evoluție. Iar progresul, pentru mine, vine tocmai din această maturizare continuă, atât profesională, cât și personală.

2. Cred că una dintre regulile vechi din business care nu mai funcționează este ideea că succesul se bazează doar pe produs. Astăzi, chiar și atunci când vorbim despre produse de excepție, clienții caută mult mai mult: expertiză, consiliere și o experiență completă. În zona premium, oamenii nu cumpără doar un obiect, ci o viziune asupra stilului de viață și încrederea că cineva îi poate ghida în alegerile pe care le fac pentru spațiul lor.

Dana Sîntejudean

Director, Edenred pentru Europa și Japonia

Œ1. La început construiam ceea ce putea fi privit ca fiind doar o listă de  produse. Astăzi construim un ecosistem digital integrat. Am trecut de la tichete cu care îți asigurai masa de prânz la instrumente care pot măsura impactul în retenție, productivitate și economie locală. Conversația nu mai este una tranzacțională, ci despre stare de bine și calitatea vieții.

2. Mult timp businessul a funcționat pe ideea că cifrele spun toată povestea. Experiența mi-a arătat că ele spun doar o parte. În spatele rezultatelor sunt oameni, decizii, contexte și o anumită cultură de lucru. O regulă care și-a pierdut forța este aceea că profitul reprezintă singurul indicator de succes. Profitul arată sănătatea unei companii, însă modul în care ajungi acolo și ce lași în urmă contează la fel de mult. Investițiile în oameni, în tehnologie și în comunități construiesc stabilitate și reputație — două lucruri care susțin performanța pe termen lung. S-a schimbat și felul în care sunt privite beneficiile pentru angajați. Ele reflectă câtă grijă există pentru calitatea vieții oamenilor din organizație. Iar grija autentică se simte. Oamenii răspund la ea prin implicare, loialitate și energie bună în echipă.În timp, am văzut că deciziile care țin cont și de dimensiunea umană rezistă mai bine decât cele bazate exclusiv pe calcule rapide.