Sfaturi pentru manageri de la un guru în consultanța de business: Clientul nu este rege și nu are întotdeauna dreptate

Căi de acces late ca niște șosele, bazine cu pești exotici, o grădină cu sute de specii de fluturi vii, o piscină în aer liber, un tobogan cu patru niveluri, dormitoare, cinematografe, săli pentru jocuri video – sunt câteva dintre dotările care fac din aeroportul Changi al statului Singapore cel mai premiat aeroport din lume la capitolul servicii.

Aeroportul ocupă de asemenea locul cinci în topul aeroporturilor cu cel mai mare trafic la nivel mondial, fiind vizitat de peste 42 de milioane de călători anual, adică de peste șapte ori mai mult decât populația orașului Singapore. „Reprezintă poarta țării și, ca atare, are un impact enorm asupra primelor și ultimelor impresii pe care le au vizitatorii statului Singapore. Prin urmare, standardul serviciilor din aeroport trebuia să fie excelent“, explică Ron Kaufman, guru în domeniul creșterii calității serviciilor pentru clienți, lecția învățată de singaporezi.

Aeroportul Changi este exemplul care se regăsește deseori în discursul său prin care încearcă să construiască o cultură a serviciilor în companii, fie prin workshop-urile pe care le ține în toată lumea, fie prin cărțile sale. „Serviciile superioare surprind, trec peste așteptările clienților, ridică standardele. Ele produc satisfacție pentru că oferă mai mult decât este uzual. Pentru companii înseamnă preocuparea de a depăși ceea ce industria definește ca tradițional, normal, standard. Până la urmă, mai mult sau mai puțin, toată lumea livrează «ceea ce trebuie». De aceea, pentru a fi memorabil trebuie să faci un pas în plus, să aduci valoare adăugată“, definește Kaufman conceptul de servicii superioare.

Unde se află România pe harta acestora? „La piață am întâlnit un om extraordinar care vindea brânză. Deși călătoream și nu puteam să cumpărăm niciun astfel de produs, vânzătorul ne-a permis să gustăm o varietate de brânzeturi, convingându-ne într-un final să cumpărăm ceva neperisabil“, descrie Ron Kaufman una dintre experiențele care i-au rămas în minte la vizita sa în România din urmă cu doi ani. Americanul stabilit în Singapore ce călătorește în toată lumea are origini românești: bunicul său patern s-a născut în Bacău și a emigrat în Statele Unite ale Americii când avea opt ani. „De fiecare dată când mă întorc în România, simt că această țară joacă un rol important în viața mea“, explică el. În ce privește experiența serviciilor, Kaufman își amintește că a întâlnit aici restaurante în care a găsit oameni pasionați de servirea clienților, curioși să afle cine era el și cu ce puteau îmbunătăți experiența sa în restaurant, dar și furnizori de servicii care considerau că să-și facă strict treaba, nedepășind limita de acțiuni atribuite postului pe care îl ocupă, este suficient.

Kaufman atribuie minusurile serviciilor din România, uneori mai accentuate decât în statele vestice, deceniilor de experiență diferită față de acestea. În timp ce companiile din alte țări au avut posibilitatea să se dezvolte, să experimenteze și să se adapteze la clienți, să îi crească și să crească alături de ei, în România au fost nevoite să reînvețe ce să ofere și să ceară. „Este greu să recuperezi rapid ce alții au făcut tihnit în zeci de ani. Dar România s-a recuplat la circuitul european și internațional, iar efervescența și energia care caracterizează țara sunt motorul care permit companiilor românești să evolueze permanent, inclusiv în domeniul serviciilor.“

Starea generală observată de Kaufman în piață este caracterizată de neîncredere. „Furnizorii de servicii vor să vândă mai mult, să primească mai multe comenzi și de aceea tind să promită mai mult și să livreze mai puțin și aici avem o mare problemă.“ Lipsa de încredere vine însă și din partea clienților, de cele mai multe ori suspicioși sau precauți în legătură cu serviciile primite sau cu promisiunile făcute de furnizori. „Cred că ambele părți trebuie să treacă peste aceste tendințe istorice și să creeze o piață de servicii nouă, mai bună, bazată pe promisiuni clare și realizate și pe respect reciproc“, explică el.  Kaufman a observat că managerii români deja caută soluții prin care să se diferențieze, mai ales în contextul în care războiul prețurilor scade vânzările, iar schimbările la nivel de servicii ar putea reprezenta calea spre creștere. „Modelul de service leadership se vede în numărul de clienți noi, în retenția lor și achiziții succesive. Noi clienți înseamnă succesul în a-i atrage dincolo de preț, cu ceva mai mult decât competiția, dar și rezultatul recomandărilor clienților curenți.