Secretele afacerilor de familie: ce trebuie să faci ca să îți duci businessul mai departe

„Există un proverb care spune: «Dacă ai văzut o singură familie, înseamnă că ai văzut doar o singură familie» – toate sunt diferite. Pe de altă parte, toate afacerile de familie se confruntă cu aceleași provocări, legate de guvernanța corporativă, de apetitul lor față de risc și investiții, despre ce se întâmplă cu generațiile următoare care poate nu vor să preia afacerea, despre modul în care este gestionată averea  familiei, cum investesc etc.”, a observat Jonathan Lavender, global chairman al KPMG Enterprise, în cadrul emisiunii ZF Esențial în business, realizată de Ziarul Financiar în parteneriat cu KPMG România.

Inovația, formarea profesională, educația și diversificarea businessului sunt priorități ale liderilor afacerilor de familie din Europa, pe măsură ce aceștia se adaptează lumii în continuă schimbare, iar planificarea succesiunii este din ce în ce mai prezentă în planurile lor de viitor, potrivit lui Lavender, care citează Barometrul pentru afaceri de familie, un sondaj al companiilor din 27 de țări europene, inclusiv din România. Studiul, aflat la cea de-a opta ediție, a fost publicat la finalul anului trecut și a fost realizat în rândul a 2.000 de respondenți. Potrivit acestuia, dificultățile celor care conduc afaceri de familie se leagă tot mai mult de găsirea talentelor pentru companie în afara familiei, de implementarea rapidă a noilor tehnologii, de abilitatea de a face investiții, dar și de guvernanța corporativă, cultura intergenerațională și procesele de luare a deciziilor.

Fondatorii afacerilor de familie nu vor să plece, urmașii nu vor să rămână
În ceea ce privește succesiunea, una dintre preocupările principale și în rândul antreprenorilor români, Jonathan Lavender observă că, în mod statistic, prima generație de antreprenori vrea să fie implicată în afacere pentru o perioadă mai lungă de timp, iar a treia generație, formată mai ales din mileniali, nu vrea să se implice în afacerea familiei, or de aici rezultă majoritatea provocărilor. Întrebați pe mâna cui ar vrea să își lase afacerile, mai mult de jumătate dintre respondenții studiului KPMG au declarat că vor să transmită businessul urmașilor lor.
„Avem țări pentru care sunt importante tradiția afacerilor de familie, cultura familiei și transmiterea acestora între generații, în alte țări este mai dificil și fondatorii afacerilor trebuie să vândă în cele din urmă”, precizează el. Din pașii unei succesiuni de succes nu trebuie să lipsească standardele de guvernanță corporativă, care să genereze întrebări precum: „Avem un plan strategic de succesiune? Pe ce perioadă de timp se întinde acesta? Cine este implicat în crearea acestui plan?, etc.”. Mai întâi, trebuie planificată o strategie de tranziție potrivită, apoi trebuie purtată o conversație foarte deschisă în familie despre cei care vor prelua conducerea afacerii. Unele familii pot să nu fie implicate în business, dar să se bucure de averea generată de acestea, nu trebuie să-și asume responsabilitatea pentru evoluția businessului, de aceea guvernanța familiei și guvernanța businessului sunt văzute în două moduri diferite. „Sunt entități distincte – familia poate lua decizii, dar doar un număr limitat de persoane poate fi implicat în afacere”, crede Jonathan Lavender. Potrivit lui, în situația unor anumite afaceri de familie, este de preferat ca rolurile de conducere să fie preluate de talente din afara familiei. „Cred că în anumite situații familiile trebuie să înțeleagă că CEO-ul companiei nu trebuie să fie din interiorul familiei.Trebuie să iei calitățile lor și să vezi în ce roluri sunt potrivite – președinte etc.; nu trebuie să fie toți manageri activi în business”, adaugă Jonathan Lavender. 
În mod normal, tranziția de la o generație la alta sau către un manager extern durează între cinci și șapte ani, or aceasta înseamnă că un plan de succesiune trebuie stabilit de timpuriu, subliniază reprezentantul KPMG Enterprise.
În ceea ce privește veniturile afacerilor de familie, spune că a văzut cifre în creștere când vine vorba despre evoluția afacerilor de familie din Europa. Pe de altă parte, acestea încep să mizeze din ce în ce mai puțin pe expansiunea internațională. „Vedem familii care fac pași înapoi în materie de expansiune internațională și se uită mai mult înspre piețele lor de origine, asta din cauza războaielor comerciale; familiile recunosc că puterea adevărată este în țara lor, abia apoi merg peste hotare.” Expansiunea pe piețele noi înseamnă înțelegerea unui ecosistem și a unor jucători diferiți: „Am văzut afaceri de familie mergând în China, India, economii emergente și nu s-au descurcat bine fiindcă nu au fost pregătiți să formeze alianțe, să se asigure că produsul pe care îl au se potrivește pieței, prețul, la fel etc. Trebuie să ai ceva care este unic la propriul produs, când te uiți la consumatori și la modul în care cumpără”.

Cum reziști peste ani tentației de a-ȚI vinde businessul?
„În primul rând, trebuie să ai un produs foarte bun, o amprentă foarte bună în propria țară. Dar câteodată cel mai bun lucru pe care poți să îl faci este să vinzi, pentru extindere și creștere este nevoie câteodată de finanțare pe care s-ar putea să nu o ai; așadar, nu este un lucru neapărat rău să vinzi”, spune Lavender. El este originar din Israel, o națiune axată pe start-up-uri, în care 90% dintre acestea se vând. „Suntem buni la cercetare și dezvoltare, nu suntem buni la expansiune, nu avem o piață mare, așadar nu cred că este un lucru negativ să vinzi, cred că într-o afacere de familie care are fondurile, abilitatea de a aduce expertiza din jurul lumii, de a forma alianțe – sunt cele care reușesc, altele trebuie să recunoască faptul că nu este atât de rău să vinzi unei multinaționale și să ajuți acea multinațională să crească”, adaugă el. Proprietarii afacerilor trebuie să se întrebe dacă într-adevăr își doresc să fie în business în următorii 100 de ani ori sunt deschiși unei vânzări, alianțe, fuziuni.
Inovația, o prioritate pentru toate afacerile în prezent, nu doar că nu lipsește din rândul businessurilor de familie, dar, în contextul în care acestea reprezintă 70% din PIB și între 50 și 80% din forța de muncă globală, majoritatea lucrurilor care stau la bazele inovației, în etapele timpurii, vin din familii și family offices. „Fondurile de capital de risc sunt mai orientate pe fazele de creștere, astfel că majoritatea investițiilor în primele etape ale unui business vin din capital privat – family offices, afaceri de familie – așadar sunt mult mai implicați în tehnologie decât ar crede majoritatea oamenilor.”
Antreprenorii au nevoie de angajați profesioniști care să identifice și să implementeze în business inovația: „Cred că în multe cazuri vor avea nevoie de ajutor extern și de susținere pentru a implementa tehnologia în business”. 
Or inovația și investițiile în tehnologie sunt un Sfânt Graal al afacerilor prezentului: „Dacă ai un business de familie care produce lapte și vrei să înțelegi cine sunt clienții tăi, cine consumă acel produs, care este cel mai bun lanț de aprovizionare, poți face asta doar prin informații în timp real pe care le poți primi prin intermediul  IoT, poți astfel să ajustezi lanțul de aprovizionare, prețurile, în funcție de informațiile primite. Așadar abilitatea familiilor de a implementa tehnologia astăzi era scumpă acum 10 ani, dar acum, prin Software as a Service (SaaS), cu câteva mii de dolari poți să ai un sistem ERP, apoi un sistem CRM, poți implementa mai rapid soluții inteligente. Astăzi să iei decizii în timp real este un game changer în piață”. Din punctul de vedere al specialistului, investițiile în inovație nu sunt neapărat direct proporționale cu dimensiunea companiei: „Există statistici diferite referitoare la ce procent din venituri ar trebui direcționat în inovație, dar desigur, nu e vorba despre procentul pe care îl investești, ci de procentul care crezi că ar putea să fie disruptiv pentru afacerea ta”.
Inovația este strâns legată și de modul în care companiile atrag noi talente. „Oamenii din afacere trebuie să înțeleagă că au un cuvânt de spus în afacere; dacă te uiți la piața forței de muncă și la KPMG, vârsta medie a angajatului este de 29 de ani și chiar și mai tânăr. Trebuie să le arăți că au o voce în business, o influență în business și nu trebuie să escaladeze o piramidă de 10 oameni până să ajungă la top management”, adaugă el. 
În ceea ce privește KPMG, compania a anunțat recent că previzionează să investească aproximativ 5 miliarde de dolari în următorii cinci ani în direcția transformărilor digitale și serviciilor profesionale.
„Vrem să transformăm câteva dintre cei mai importanți piloni ai businessului nostru. Spre exemplu, dacă vorbim despre audit, care generează mare parte din afacerea noastră, lucrăm împreună cu Microsoft pentru ca mare parte din munca noastră de audit să fie realizată prin intermediul tehnologiei; multe din liniile noastre de business vor trece printr-o transformare digitală, modul în care oferim servicii clienților va fi diferit, multe dintre serviciile noastre vor fi servicii de tehnologie, oferite sub umbrela celor de consultanță, iar acesta este viitorul”, a spus Lavender. Investițiile vor fi direcționate în businessul KPMG din toată lumea, inclusiv în România. „Am petrecut două zile cu echipa KPMG România, iar colegii de aici sunt foarte agili, foarte deschiși spre tehnologie și probabil România va fi printre primele piețe unde vom testa una dintre noile soluții.”

Vor înlocui roboții angajații umani?
„Cred că, în anumite limite, da. Dacă ne uităm la forța de muncă de bază din producție, poate domeniul mașinilor autonome, câteva dintre aceste automatizări îi vor înlocui pe oameni și acest aspect este necesar cred; în alte cazuri este greu să găsești angajați pentru o astfel de muncă. Așadar cred că este o oportunitate. Trebuie să ne întrebăm: care este profesia mea? Ce voi schimba în profesia mea astfel încât să fie în continuare relevantă? Nu contează cine ești, ce faci, tehnologia va schimba multe dintre profesii, dar va oferi noi oportunități, oamenii trebuie să se uite la aceste avantaje.”
Jonathan Lavender menționează un exercițiu pe care l-a făcut pe segmentul mașinilor autonome: „Ce joburi vor dispărea și ce joburi vor fi create odată cu mașinile autonome? Am găsit 100 de joburi care vor dispărea din cauza mașinilor autonome și 100 de noi joburi care vor fi create. În orice risc există oportunități și îi sfătuiesc pe oameni să se uite nu la riscuri, ci la oportunități, trebuie să ne asigurăm că aducem valoare businessului și comunității în care suntem implicați și să ne întrebăm ce putem schimba astfel încât să ne asigurăm că roboții nu ne vor înlocui”.

Carte de vizită: Jonathan Lavender, Global Chairman, KPMG Enterprise

Spune că și-a dedicat munca nevoilor companiilor private, afacerilor de familie și antreprenorilor din toată lumea.
Are circa 20 de ani de experiență în lucrul cu multinaționale, start-up-uri, cât și fonduri de private capital și de capital de risc care oprează în mai multe sectoare.
A început să lucreze pentru KPMG în Israel în 2000.
Spune că nu și-a imaginat să lucreze la o companie din Big Four: „Tatăl meu a fost auditor, nu am vrut să fiu auditor și nu sunt auditor. Dar am început să lucrez cu start-up-uri și apoi am făcut mereu ceea ce mi-a plăcut, am lucrat cu afaceri private, cu antreprenori, am schimbat mereu ceeea ce fac, dar și geografiile, am lucrat câțiva ani în Tel Aviv, Londra, New York și am schimbat ceea ce fac”.
Mottoul său, pe care îl oferă și ca sfat tinerilor care își încep carierele, este să îmbrățișeze oportunitățile. „Nu îți fie frică, fă-o, câteodată vei cădea, altădată vei reuși, dar capturează oportunitățile, asta am făcut în toată cariera mea. Asumă-ți riscuri, chiar și într-o companie din Big Four.”