Paul-Dieter Cîrlănaru, CEO, CITR: „Capacitatea de a pivota în situații dificile este un avantaj competitiv în sine”

De-a lungul celor peste două decenii de activitate, în care a gestionat mai bine de 1.100 de proiecte de anvergură, CITR, liderul pieței locale de insolvență și restructurare, a contribuit deopotrivă atât la nașterea unui nou capitol în povestea mai multor branduri cu tradiție, cât și la scrierea finalurilor altora, cum a fost cazul celui mai mare faliment din istoria recentă a României, City Insurance. În spatele tuturor acestor provocări a stat o echipă bine închegată, condusă începând cu 2022 de Paul-Dieter Cîrlănaru, care, la mai puțin de zece ani de la debutul în companie, ca jurist, a ajuns în fruntea businessului, într-un mediu de afaceri provocator și în continuă schimbare. Ce filosofie de leadership îl ghidează la cârma companiei?

„Cred în capacitatea fiecăruia de a-și defini și contura propriul rol, motiv pentru care încerc să fiu un lider care inspiră și susține, dar nu direcționează și impune. Conturez obiectivul și ofer tot sprijinul necesar pentru ca cei din jurul meu să își descopere self leadershipul și să își poată atinge obiectivele. Mi-am propus să dezvolt cultura organizațională a companiei bazată pe libertate și responsabilitate, să contribui la formarea unei noi generații de experți și să le ofer ocazia să exceleze în proiecte de impact, identificând oportunitățile și apoi permițându-le să-și construiască propriile proiecte”, își descrie Paul-Dieter Cîrlănaru, CEO al CITR, stilul de leadership, pe scurt.

În aceste condiții, spune el, fiecare descoperă, aduce valoare și își transformă mindsetul într-unul de antreprenor care are libertate dar și responsabilitate și este un motor de creștere. „Aceasta este parte din cultura noastră la nivelul întregului grup Impetum. O cultură în care punem focus pe oameni, pe creștere, învățare continuă și autodezvoltare. Fiecare dintre noi trebuie să ne dezvoltăm permanent, pe măsură dezvoltăm compania și proiectele se dezvoltă.”

Așadar, la oamenii din echipă, primele elemente pe care le caută sunt independența și capacitatea de adaptare, căci este de părere că un manager trebuie să aibă propriul leadership personal și să reprezinte o soluție, nu un obstacol pentru cei cu care colaborează. „Nu pot și nu tolerez forma fără fond, lipsa cunoștințelor tehnice necesare rolului – fără capacitatea de a livra soluțiile de care clienții noștri au nevoie este irelevant ce facem în rest.”

Vorbind mai departe despre calitățile necesare liderilor aflați în fruntea unei echipe, Cîrlănaru spune că, în opinia lui, „cele mai importante elemente în conducerea unei companii sunt relația și interacțiunea cu oamenii, și că fără empatie, ascultare activă și un interes constant pentru nevoile și dorințele celor din jur, nu poți construi relații sănătoase, relații care stau la baza formarii unei echipe, fără de care o companie pur și simplu nu există”. În plus, povestește că anul trecut a investit mult și în construcția echipelor, precum și în programe de team effectiveness.

Saltul de la jurist la CEO. Cîrlănaru a fost numit la cârma CITR la începutul anului 2022, după o evoluție efervescentă în companie. În 2014 se alăturase businessului ca legal advisor, iar în 2020 era ales partener și branch manager al filialei din Cluj. La alte câteva luni distanță devine Senior partner, înainte de a prelua conducerea businessului anul trecut.

În copilărie se vedea însă în alt sector – povestește că era pasionat de tehnologie și calculatoare, pe care „le asamblam și dezasamblam, resetam și reconfiguram pentru a putea rula cele mai noi jocuri și programe”, așa că prima dată și-a imaginat viitorul în acest domeniu. „Ulterior am descoperit dezbaterile academice și mai apoi dreptul, moment în care am decis să urmez o carieră în domeniul juridic.” Din timpul facultății a căutat o specializare care să combine economicul cu juridicul și să aibă un impact direct. Fiind inspirat de latura practică, a lucrat încă din timpul facultății la mai multe case de avocatură din România și Germania, descoperind cu această ocazie dreptul insolvenței și soluțiile de restructurare judiciară. „Cu experiența acumulată deja, la finalul studiilor am pornit direct pe acest drum, alături de CITR, cea mai mare companie din acest domeniu, care m-a inspirat prin faptul că inova constant în proiectele sale și erau atenți la impactul real, iar misiunea de a salva valoarea din business și companiile de impact nu era doar vorbe scrise pe website, ci este parte din ADN-ul organizației, forță care ghidează și energizează toată echipa. Mi-am dat seama că ne unesc aceleași valori, că aici vreau să îmi construiesc cariera și că este un loc unde pot contribui la un impact real în economie.”

Reușită â impact. Obiectivul principal pe care și l-a setat la preluarea rolului de CEO a fost conducerea CITR spre acest proces evolutiv, asigurându-se că echipa, brandul și produsele sunt reîncadrate eterogen „într-o structură modernă, agilă, inovatoare, digitizată, menținând poziția numărul 1 pe piața de insolvență și restructurare”.

Din rolul actual, executivul spune că una dintre cele mai mari provocări este să mențină mereu echilibrul între toate prioritățile pe care le are și să se asigură că pune suficientă energie în fiecare direcție – echipă, piață, stakeholderi, familie, pasiunile sale și dezvoltarea personală.

Legat de reușitele care i-au marcat cariera, Paul simte că poate vorbi de o reușită atunci când vorbește despre impact – impactul generat de proiectele pe care le gestionează alături de echipă, valoarea adăugată adusă în obiective de anvergură. „Gestionarea, în ultimii ani a celor mai mari dosare de insolvență, îndeosebi în industria asigurărilor, este unul din lucrurile care m-au marcat – Carpatica Asig, City Insurance și Certasig. De asemenea, proiectele de reorganizare finalizate prin revenirea unor branduri importante sau companii solide în zona de performanță sunt foarte importante pentru noi.”

Capacitațile practice, la fel de utile ca cele tehnice. Cea mai importantă lecție pe care a învățat-o de-a lungul parcursului profesional construit până acum este lecția schimbării. „În secolul XXI, o companie de peste 20 de ani este deja o companie cu o vârstă înaintată. Viteza cu care lucrurile se schimbă și nevoia de a te adapta sunt constante și trebuie să fie parte din ADN-ul tău – să cauți mereu următorul pas, să îl identifici și să îl construiești, înainte ca nevoie de a-l face să apară.”

Ca mentor în carieră îl menționează „în mod special” pe Andrei Cionca, fondatorul Impetum Group și omul alături de care spune că a învățat să își depășească limitele și să construiască drumul pe care se află astăzi. „Mereu în căutarea următorului disruption, atent la oameni și întotdeauna capabil să surprindă viziunea momentului, este atât un model de urmat cât și un lider cu care mereu vei putea discuta orice provocare urmărind în mod real să ajute și susțină.” Un alt lider pe care îl amintește ca sursă de inspirație și model este Reed Hastings, „pentru faptul că a implementat fără rețineri sau menajamente politica sa intitulată no rules rules, o viziune de management nouă orientată către libertate și responsabilitate, completată printr-o atitudine proactivă către dezvoltarea oamenilor din echipă, echilibrată printr-o exigență ridicată”. Astăzi, adaugă el, această abordare este parte din cultura promovată la nivelul Impetum Group.

Are la rândul său și un sfat pentru tinerii aflați acum la începutul carierei: să cultive capacitați și calități practice și versatile în același ritm cu cunoștințele tehnice.

Mai mult decât un sport. La capitolul work-life balance spune că încearcă să își păstreze agenda zilnică cât mai flexibilă, fiind astfel capabil să se adapteze provocărilor noi. „Măsor timpul în principal în săptămâni și urmăresc să identific provocările asumate și modul în care le gestionez în aceste perioade. Încerc să întrerup rutina și să găsesc perioade scurte dar dese în care să fiu dedicat în totalitate familiei și să petrec timp de calitate cu ei.”

În timpul liber îi place, printre altele, să joace golf, un sport descoperit în ultimii ani și „o provocare atât fizică, dar mai ales mentală, care îți permite să te cunoști mai bine și să îi descoperi pe cei din jurul tău, partenerii de joc”. El spune că iubește golful și pentru că este un sport al minții care îl provoacă profund să devină tot mai bun. „Mă pune față în față cu mine, cu strategiile, deciziile și rezultatele mele. În același timp îmi oferă ocazia să petrec timp în natură, să călătoresc și să capăt claritate asupra lucrurilor.”

Carte de vizită

Paul-Dieter Cîrlănaru, CEO, CITR

1. S-a alăturat echipei CITR în 2014 și în cei aproape zece ani și-a construit cariera pornind de la rolul de consilier juridic și practician în insolvență și până la poziția de CEO, pe care a preluat-o în 2022;

2. De-a lungul carierei s-a specializat în domeniul restructurării, având ocazia de a implementa proiecte complexe în domenii de activitate variate, precum cel al asigurărilor, construcții, industria alimentară, extracție petrolieră și transport și logistică;

3. Din august 2022, este membru al consiliului INSOL Europe din partea României, o organizație Europeană de profesioniști specializați în insolvență, reconstrucție și redresare a afacerilor.

De altfel, consideră că pentru a menține o energie sănătoasă în tot ceea ce facem avem nevoie de provocări, așa că golful a reprezentat, în ceea ce-l privește, și o nouă provocare. „Se vorbește mult în ultimul timp despre efectele benefice sau negative ale competitivității și dacă aceasta este într-adevăr un motor de creștere. Cred că această discuție trebuie nuanțată pentru că nevoia de a te provoca este un motor de creștere, este un mod de a te raporta la propria evoluție  în mod constant. Iar pentru mine golful a fost o nouă provocare. L-am descoperit târziu și mi-a permis să intru într-un proces de dezvoltare și învățare rapidă și care în același timp îmi răspunde repede la ceea ce fac, dar necesită și foarte multă muncă spre a construi un rezultat de care să fiu mulțumit. Cu cât proporția între câtă energie investim și rezultatul pe care îl obținem este mai mare, cu atât satisfacția rezultatului este pe măsură. Cu atât mai valoros este că poți face asta într-un mediu plăcut și cu oameni pe care îi apreciezi.”

În plus, fiind de mic pasionat de istorie, de poveștile care au conturat identitatea și cultura umană, de lecțiile trecutului și de modul în care acestea ne inspiră azi, spune că pasiunea s-a păstrat până astăzi, colecția de numismatică începută când era copil fiind astăzi una extinsă și de care încă se ocupă când are timp.

În final, Cîrlănaru lasă și două recomandări de lectură pentru alți executivi: „Thinking, Fast and Slow” a lui Daniel Kahneman, „o lucrare revoluționară care explică prin vocea unui laureat al premiului Nobel modul în care mintea noastră este construită și cum influențează asta procesul decizional”, și „Thinking in Bets”, de Annie Duke – „o carte care te învață să raportezi eșecurile și reușitele la procesul decizional, indiferent de rezultat”.

Responsabilități în și în afara companiei. Din august 2022, executivul este și membru al consiliului INSOL Europe din partea României, o organizație europeană de profesioniști specializați în insolvență, reconstrucție și redresare a afacerilor. Cu peste 1.250 de membri din 50 de țări, formați din avocați, contabili, judecători, autorități de reglementare, cadre universitare și bancheri, INSOL Europe aduce o contribuție semnificativă la activitatea organismelor oficiale europene și internaționale privind insolvența, falimentul și redresarea afacerilor. Afacerile sale sunt administrate de un consiliu, care are responsabilitatea implementării și promovării misiunilor, obiectivelor și strategiilor INSOL Europe. „Mecanismele de restructurare nu sunt cu nimic mai avansate în alte țări, Germania și Olanda au introdus mecanisme pe care noi le avem deja din 2014. Diferența este însă de mindset pentru că acolo restructurarea, a doua sau a treia șansă sunt văzute ca o parte esențială a construcției capitaliste, în timp ce la noi, fiind la primele generații de antreprenori, este încă echivalată cu a da greș și a pierde. Și atunci acolo lucrurile se întâmplă mai natural pentru că sunt niște reflexe deja formate.” Practic, completează Cîrlănaru, în România, până în 1990 nu erau necesare aceste mecanisme pentru că exista un singur antreprenor – statul român. Și atunci problemele acestea de profitabilitate și performanță erau secundare, dacă nu irelevante în anumite cazuri. „Și atunci avem un decalaj dar în același timp și o oportunitate de a ajunge din urmă și a ne echilibra la un nivel asemănător în ceea ce privește soluțiile pe care le implementăm, ceea ce este de asemenea și foarte necesar pentru că activăm într-o piață europeană și nu ne permitem să fim mai puțin capabili să reacționăm față de colegii noștri din alte țări.”

„Lucrurile trainice se fac în echipă, nu individual.” Parte a Impetum Group, primul grup românesc dedicat misiunii de a maximiza valoarea de business din oricare etapă din viața unei companii, cu scopul de a crea un impact pozitiv în economie, povestea CITR, în spatele căreia a stat, de la bun început, Andrei Cionca, fondatorul companiei, a început în urmă cu mai bine de 22 de ani și își are rădăcinile în Transilvania. Imediat după terminarea Facultății de Drept din Cluj, executivul a decis să își clădească propriul drum antreprenorial, fondând CITR-ul de astăzi alături de alți prieteni care i s-au alăturat pe parcurs, oameni care au devenit și lideri în această companie: Radu Lotrean, Vasile Godîncă Herlea, Andreea Cionca Anghelof și Rudolf Vizental: „O mână de oameni convinși că pot să schimbe felul în care se făcea până în acel moment insolvența și pot să transforme companiile românești.”

Astfel, compania a fost construită „din dorința de a profesionaliza rolul de practician în insolvență și de a transforma pasiunea fondatorilor în soluții inovatoare de redresare și reintegrare a afacerilor românești în circuitul economic”, având ca obiectiv salvarea și creșterea valorii din afacerile locale.

„Soluțiile inovatoare, spiritul tânăr și dorința de a reuși își vor fi pus amprenta asupra evoluției CITR”, care, în 2008, devine lider de piață. Cîrlănaru spune că evoluția CITR de atunci și până acum poate fi descrisă ca o poveste despre progres, rezultate și inspirație. „Este o poveste despre curajul de a porni ceva ce nu se mai făcuse, despre voința de a nu renunța oricât de greu e drumul, despre pasiunea de a salva valoarea din businessurile românești și despre credința că lucrurile trainice se fac în echipă, nu individual.”

Poveștile în care s-a scris câte un nou capitol. De-a lungul anilor, compania a gestionat peste 1.100 de proiecte, din toate domeniile de business, precum energie, farma, asigurări, agricultură, construcții, retail, industrie alimentară, industre grea și ușoară, industrie petrochimică, turism, real estate și transport, distribuind anual 80-100 de milioane de euro creditorilor, cu scopul de a salva valoarea din companiile românești de impact.

Despre cele mai de notabile proiecte din portofoliul companiei, Cîrlănaru spune că acestea sunt legate de nume relevante din industria României, de branduri și de povești care au nevoie de un nou capitol. „În unele cazuri, marile proiecte au fost despre gestionarea cu succes și celeritate a unor procese rapide de lichidare – proiecte precum Tractorul (cea mai mare tranzacție de lichidare din România, desfășurată în sub trei luni sub supravegherea Comisiei Europene), Rulmentul, Carpatica Asig și multe altele, cel mai recent exemplu fiind cel mai mare faliment din istoria recentă, City Insurance.” În alte cazuri, precizează el, soluția oferă companiei un nou început și salvează valoarea relevantă, salvând branduri cu tradiție – Flanco, Diverta, Dafora, TMUCB și Selina fiind doar câteva exemple. „De asemenea, specificul proiectelor necesită soluții specifice, precum cele care vizează cele mai mari companii de stat, proiecte de impact în care investim toată experiența și cunoștințele noastre, pentru a asigura tranziția unor companii cheie în economia actuală – Romaero, CET Constanța sau CFR Marfă fiind câteva exemple relevante.”

Un mandat plin de provocări. Cât privește proiectele marcante atât pentru echipa sa, cât și pentru economie, pe care le-a luat în sarcină odată cu preluarea rolului de CEO, el menționează în primul rând transpunerea directivei europene 2019/1023 în materie de prevenție și restructurare în legislația din România. Echipa CITR a fost desemnată consultantul Ministerului de Justiție în acest proces complex, iar legislația a fost adoptată începând cu iulie 2022.

„În redactarea noii legi, am contribuit cu toată expertiza noastră de peste 22 de ani pentru a veni în sprijinul mediului de business românesc. Am abordat acest proiect având deja experiența unor restructurări ale unor companii de impact. Echipa noastră a contribuit la acest proiect complex alături de experți în domeniu, practicieni, avocați, judecători și profesori universitari.” Pentru a identifica nevoile reale și actuale din piață, echipa CITR a purtat discuții cu autoritățile naționale, inclusiv cele fiscale, cu mediul de afaceri, bănci și profesioniști ai dreptului insolvenței.

Noile reglementări au completat legea insolvenței nr.  85/2014 și prevăd două proceduri de restructurare, respectiv acordul de restructurare și concordatul preventiv, ambele orientate spre salvarea companiilor în dificultate. Potrivit executivului, acestea sunt proceduri de restructurare flexibile, confidențiale, preponderent în afara instanței, cu o comunicare facilă și rapidă pe căi electronice între creditori și antreprenori. În plus, spune că aceste proceduri de sunt, în primul rând, confidențiale, „deci presiunea psihologică a eșecului va ieși din schema decizională”.

„Primul element pe care îl caut (la oamenii din subordine – n. red.) este independența și capacitatea de adaptare. (…) Cred în capacitatea fiecăruia de a-și defini și contura propriul rol, motiv pentru care încerc să fiu un lider care inspiră și susține, dar nu direcționează și impune. Conturez obiectivul și ofer tot sprijinul necesar pentru ca cei din jurul meu să își descopere self leadershipul și să își poată atinge obiectivele.”

Paul-Dieter Cîrlănaru, CEO, CITR

„Echipa CITR a avut nenumărate consultații cu mediul de business pentru a crea mecanisme de restructurare ce răspund unor nevoi fundamentale ale acestuia: sunt adaptate contextului economic, sunt simple și eficiente, disponibile mult mai devreme și cu mai puțină birocrație decât în procedurile formale de insolvență.” Acest lucru se poate dovedi a fi deosebit de valoros, notează Cîrlănaru, atunci când contextul economic este unul plin de incertitudini. „Am comunicat constant în mediului de afaceri despre existența acestor noi proceduri de restructurare care vin să sprijine companiile în dificultate și creditorii lor și au potențialul de a crea un avantaj competitiv pentru întreaga economie românească.”

Cel de-al doilea proiect marcant este coordonarea celui mai mare faliment din istoria recentă a României, City Insurance. Provocările au ținut de volumul de lucru și de necesitatea de a clarifica din punct de vedere tehnic activitatea de asigurări și contractele în care societatea era parte. În prima etapă a proiectului, povestește că echipa CITR a creat o bază de date de persoane asigurate și a notificat peste 70.000 de creditori folosind instrumente special dezvoltate pentru a eficientiza tot procesul. „În același timp am elaborat într-o perioadă cât mai scurtă raportul de cauze privind falimentul City Insurance, pe care l-am finalizat în doar patru luni. Acesta este standardul pe care am vrut să îl atingem, pentru că în astfel de situații, când sunt atât de mulți oameni impactați de faliment, trebuie să ajungem cât mai repede la partea de soluții și totul într-un proces transparent. Am informat constant despre fiecare etapă a acestui proiect și concluziile noastre.”

Gestionarea unor proiecte de această anvergură a presupus și o intensă transformare digitală, care, spune Cîrlănaru, nu se realizează prin digitalizarea ștampilei sau a dosarului cu șină, ci prin reinventarea proceselor, identificarea acelor elemente repetitive și standardizarea lor urmărind ca în final tot procesul să fie unul integrat, agil și adaptabil, permițând echipei să se concentreze pe acele aspecte creative, relevante, care aduc impact și valoare adăugată. „Integrarea tehnologiei și automatizării în modul de lucru a fost una dintre prioritățile noastre. Am investit în digitalizarea și automatizarea proceselor, pentru a ne eficientiza și pentru a putea gestiona proiecte cu volume imense de informație și de activități, precum a fost cazul CITY Insurance. Ne-am digitalizat fluxurile operaționale pentru a elimina procesele repetitive și pentru a asigura cel mai bun rezultat pentru stakeholderii din proiectele noastre, pentru că aducem plusvaloare în fiecare dintre acestea. Putem avea acces la informații din dosare în timp real și astfel putem oferi predictibilitate și transparență întregului proces de restructurare.”

Nevoia de pionierat. Pe lângă aceste reușite profesionale, executivul spune că CITR a creat și „o adevărată școală de business și de viață”, aflată la a patra generație de manageri, și a format o echipă de oameni care și-au creat pas cu pas, parcursul profesional și evoluția personală „și a căror dezvoltare a fost mereu susținută, încurajată și provocată de fondatori și managementul companiei”.

Un alt punct esențial în filosofia companiei, adaugă el, este caracterul inevitabil al schimbării și nevoia constantă de a adresa acest capitol – inovația ca avantaj competitiv. „Într-o piață în continuă evoluție și schimbare, nevoile companiilor se schimbă constant, problemele identificate sunt mereu altele iar soluțiile implementate trebuie să fie mereu noi. Unele dintre cele mai mari companii din istorie, lideri incontestabili de piață, precum Nokia sau Blockbuster, ne-au demonstrat că fără o atenție constantă orientată către nou, un lider de piață sau industrie nu poate supraviețui. Această gândire ne-a permis să ne inventăm și reinventăm constant produsele, să fim actuali și relevanți și să putem crea soluții, acolo unde ele încă nu există.”

„Cred că cele mai importante elemente în conducerea unei companii sunt relația și interacțiunea cu oamenii. Fără empatie, ascultare activă și un interes constant pentru nevoile și dorințele celor din jur, nu poți construi relații sănătoase, relații care stau la baza formării unei echipe, fără de care o companie pur si simplu nu există.”

Paul-Dieter Cîrlănaru, CEO, CITR

La capitolul provocări, „cea mai mare provocare constantă pe care o avem este să creăm și redefinim constant produsul nostru”. Fiind un domeniu relativ nou în țările din estul Europei, restructurarea reglementată a trecut și trece în continuare printr-un proces evolutiv – „motiv pentru care suntem responsabili să dezvoltăm produse noi acolo unde ele încă nu au existat, să corelăm nevoile din piață cu cadrul existent și să contribuim la evoluția acestuia, acolo unde este cazul”.

Viitorul, construit pe trei piloni. Vorbind de obiectivele viitoare, executivul spune că, în viziunea sa, viitorul CITR va fi construit pe o fundație bazată pe inovație, excelență și impact. „Cum vom face asta? Prin digitalizare, învățare continuă, implementarea unor noi mecanisme. Excelența va fi despre a menține angajamentul nostru față de cel mai înalt standard de calitate și pregătire, de o politică salarială modernă orientată către cei mai buni experți și focusul constant spre definirea produsului de restructurare. Impactul este obiectivul nostru constant – proiectele cele mai mari tratate cu soluții specifice în vederea obținerii unor rezultate reale și win-win pentru toți stakeholderii implicați.”

Experiența, adaugă el, i-a demonstrat că un proiect de succes are nevoie de implicarea activă și constructivă a tuturor – antreprenor, colaboratori, clienți, furnizori și finanțatori. „În multe dintre proiectele noastre de succes soluțiile au fost implementate alături și cu sprijinul instituțiilor bancare, motiv pentru care dialogul constant, deschiderea către noi soluții sunt absolut necesare. Mă bucur să spun că odată cu implementarea noilor inovații legislative în domeniul restructurării am identificat numeroase ocazii de comunicare directă și dialog constructiv mediul bancar, un element esențial pentru aplicarea acestor soluții.”

De la jurist la CEO în zece ani. Cât privește echipa, executivul spune că CITR este o companie într-o continuă evoluție, în care oamenii sunt în centrul atenției. „Avem manageri tineri de 27 de ani care vin cu o perspectivă tânără și inovativă și pe de altă parte colegi care au peste 20 de ani de experiență în insolvență, restructurare, consultanță juridică și financiară. Per total putem spune că suntem o companie cu expertiză solidă și în același timp inovativă și agilă.”

Fiind o industrie de nișă, cu skillseturi specifice, executivul spune că este dificil să găsești oamenii potriviți. De aceea, „noi credem că cel mai bun mod de a ne crește și dezvolta echipa este să sprijinim creșterea propriilor colegi. Sunt un exemplu elocvent. În urmă cu mai puțin de 10 ani debutam în echipa CITR ca jurist, iar acum sunt CEO al acestei companii”.

Lecția rezilienței. Mergând cu discuția mai departe, la planul general al întregii piețe, Cîrlănaru spune că, din analizele CITR, reiese că în prezent 70% din cifra de afaceri la nivel național este generată de 32.027 de companii de impact, cu active totale de peste 1 milion de euro. Dintre acestea, 58% sunt finanțabile și 42% sunt azi companii în zona de dificultate, fie restructurabile, fie aflate în insolvență iminentă. „Dintre companiile de impact în insolvență iminentă, vedem de asemenea că 43% amână de trei ani accesarea unei măsuri de restructurare, probabil antreprenorii încearcă să iasă singuri din dificultate”, însă notează că după un anumit grad, acest lucru este imposibil. Iar amânarea diminuează șansele de redresare.

Potrivit lui, sunt semnale de alarmă care anunță antreprenorii că urmează dificultatea și e momentul potrivit pentru a accesa măsurile de redresare. „Ele sunt diferite în funcție de industrie și de companie, nu există o rețetă universală. Dependența față de anumiți parteneri de afaceri, dificultățile în recuperarea de creanțe, dar și în plata la scadență a datoriilor, dificultățile în aprovizionare, toate sunt simptome care, identificate din timp, pot ajuta la evitarea unor situații radicale.”

În ceea ce privește insolvențele din 2022, peste 6.700 de companii au intrat în insolvență în anul 2022, o creștere de 10% față de anul 2021. Dintre acestea, doar 67 sunt companii de impact, care cumulează peste 5.500 de angajați, înregistrează active în valoare de peste 1,5 miliarde lei și datorii la bugetul statului de peste 170 milioane lei. Cifrele acestea sunt un rezultat al măsurilor fiscale aplicate în ultima perioadă ca răspuns la dificultățile economice și se manifestă printr-o creștere a nivelului datoriilor globale în toate segmentele. „Pe măsură ce aceste măsuri fiscale vor fi oprite, companiile vor fi nevoite să ia măsuri, iar efectul se va vedea în sănătatea companiilor și a economiei noastre. Vedem deja o creștere a interesului în mediul de business în special pentru măsura de concordat preventiv.”

În opinia sa, lecția aici este despre reziliență, un punct forte al antreprenorului român, reziliență care ne poate însă orbi în fața nevoii de a schimba ceva, de a inova, de a interveni asupra problemelor pe care nu le putem schimba fără o perspectivă exterioară sau fără un sprijin specializat. „Mai mult, capacitatea de a pivota în situații dificile, de a schimba ceva la timp pentru a te adapta noilor contexte, devine un avantaj competitiv în sine, transformând dificultatea în oportunitate, motiv pentru care încurajăm mediul antreprenorial să vadă un astfel de proces ca un pas înainte în evoluția unei companii, nu ca un regres.”

Problemele vechi cer soluții noi. Vorbind despre evoluția pieței de insolvențe în 2023, Cîrlănaru spune că „o statistică e valoroasă atunci când o poți interpreta printr-o cheie foarte relevantă”. În cazul acesta, pentru a putea înțelege ce se întâmplă acum și ce ne spun cifrele, subliniază că e important să te uiți în trecut pentru a vedea ce s-a întâmplat in alte cicluri economice. „Chiar dacă vedem o ușoară creștere a numărului de proceduri noi deschise, în esență vorbim de un număr de 3-4 ori mai mic decât vârful înregistrat în 2013-2014, în urma ultimei crize financiare. Ce ne spune asta este că acest mecanism încă nu răspunde activ la numărul de provocări apărute, dovadă fiind studiul nostru la câte companii se află în dificultate.” Astfel, adaugă el, „în loc să citim asta ca o creștere, noi o citim în continuare ca o deconectare între nevoie și soluție, pentru care noi investim mult timp și efort în a o remedia. Motivul pentru care asta se întâmplă este că orice soluție nu poate fi eficientă dacă nu e aplicată”. Chiar dacă azi avem unele dintre cele moderne mecanisme de restructurare reglementată sau semireglementată din Europa, completează executivul, „nu poți duce pacientul la doctor dacă el nu știe despre doctor sau dacă nu are încredere în acel doctor”. Aici intervine aspectul legat de informare și înțelegere și de asemenea de a trece un prag și a înțelege că în momente de dificultate, „soluțiile vor veni nu doar de la noi, ci și de la colaboratori care ne pot sprijini în acest sens”.

Evoluție în pas cu timpurile

2001
Sunt puse bazele companiei;

2002
Filiala Cluj devine lider pe piața insolvenței și restructurării, la doar un an de la înființare;

2007
Compania încheie, în proiectul Tractorul, cea mai mare și mai rapidă lichidare din România, finalizată printr-o tranzacție de 77 de milioane de euro, legitimată de Comisia Europeană;

2010
CITR marchează cea mai rapidă și de impact reorganizare de succes a unui retailer de renume din România, Flanco; planul de reorganizare a fost implementat în timp record, numai 6 luni; e momentul repoziționării businessului și al dezvoltării serviciilor de reorganizare;

2017
În fruntea Insol Europe, organismul european al practicienilor în insolvență, este numit pentru prima dată un președinte român, în mandatul 2017-2018 – Radu Lotrean, cofondator al CITR;

2020
Compania este desemnată de Comisia Europeana consultant al Ministerului Justiției pentru transpunerea Directivei  Europene 2019/1023 privind cadrele de restructurare și avertizarea timpurie în legislația din România;

2021
CITR obține în cazul ROMAERO prima decizie a ANAF de aprobare a planului de restructurare a datoriilor bugetare conform OG6, un punct de reper în evoluția  procedurilor de preinsolvență;

2022
Jucătorul gestionează cel mai mare faliment din istoria recentă a Romaniei, City Insurance.