Opinie Sorin Spiridon, Ensight Management Consulting: forța de vânzări, de la trupe de infanterie la trupe de asalt

La nivel macro, o companie trebuie să urmărească, în principal, următoarele patru obiective: „creșterea cifrei de afaceri“, „creșterea cotei de piață“, „creșterea profitului“ și „cash flow pozitiv“. În perioada de creștere economică primele două sunt urmărite cu prioritate, iar celelalte două sunt monitorizate pentru a nu apărea derapaje. În perioadele de recesiune, prioritățile ar trebui să fie schimbate, și anume „profitul“ și „cash flow-ul“ devin un „must“ și „evoluția cifrei de afaceri“ și „creșterea cotei de piață“ un „nice to have“.

Din păcate, multe companii nu au înțeles acest lucru și în perioada de criză au încercat să își mențină vânzările și cota de piață, sacrificând profitul și cash-flow‑ul (prin acordarea unor termene de plată mai mari, necalibrarea stocurilor la noile realități etc). Aceste erori le-au costat scump pe multe dintre ele, pe unele chiar prea scump.

Și aceasta deoarece „cash flow-ul“ este ca aerul (nu poți trăi fără el), iar „profitul“ ca hrana (poți trăi doar o scurtă perioadă fără ea). Atunci când s-a făcut o analiză în ceea ce privește motivele pentru care o parte dintre companii au intrat în insolvență sau în faliment, s-a constatat că acestea prezentau cam aceleași simptome: le-au crescut foarte mult termenele de încasare și zilele de staționare a stocului și au înregistrat an de an un rezultat negativ din cauza scăderii prețurilor (au încercat să mențină rulajul prin discounturi sau promoții foarte agresive).

Acum, când au început să se întrevadă vremuri ceva mai bune, va reîncepe probabil goana după „dinamica cifrei de afaceri“ și a „cotei de piață“. Și, bineînțeles, vor fi uitate lecțiile dureroase despre efectele pe care le pot avea un „cash flow“ debalansat și un rezultat negativ. Și cred că a avut dreptate Louis-Ferdinand Celine când a spus: „Cea mai mare înfrângere este uitarea“.

Dar, la urma urmei, de ce țin morțis companiile să crească atât cifra de afaceri cât și cota de piață? Răspunsul dat de manageri, atunci când desfășurăm proiecte cu ei, este că plusurile constituie un semn de sănătate, că firma crește și dacă ritmul este mai mare decât al pieței este dovada că firma este și competitivă.

Deși aparent nu este nici un cusur în această logică, la o analiză mai atentă se poate constata că de multe ori creșterea cotei de piață se face cu costuri mult prea mari, multe dintre acestea nefiind conștientizate la dimensiunea lor reală de către top management. Și poate așa avem și explicația de ce companii cu cifre importante de afacere au profituri foarte scăzute și reușesc cu greu să mai aloce fonduri de investiții.

Piața din România este, pentru multe dintre industrii, în curs de maturizare și acest lucru se poate vedea și din modul cum acționează firmele din cadrul lor. Dacă americanii sunt convinși că „big is beautiful“, noi am fost fascinați de „huge is good“. De aceea foarte multe companii au portofolii de articole mult prea extinse, clienți câtă frunză și iarbă și, bineînțeles, o armată de achizitori și vânzători care să le gestioneze.

Și la foarte multe dintre companii li se potrivește foarte bine ceea ce spunea Peter Drucker, un geniu al consultanței: „Dacă aveți 1.000 de articole în portofoliu, ceea ce câștigați pe primele 100 cheltuiți cu următoarele 900“.  Parafrazând, același lucru se poate spune și despre portofoliile de clienți. Fiecare dintre dintre cele două enunțuri de mai sus poate fi susținut cu date din foarte multe proiecte de consultanță desfășurate de Ensight Management Consulting cu companii din România. Circa 60% dintre articole realizează mai puțin de 5% din cifra de afacere și la fel se întâmplă cu jumătate dintre clienți. Și chiar și așa, multe firme s-au dezvoltat foarte mult și au avut și profit. În aceste condiții ne putem întreba: dacă, totuși, nu este o abordare corectă?

Răspunsul este unul relativ simplu și anume: abordarea este fezabilă (nu neapărat corectă) în piețele în dezvoltare, dar va fi foarte riscantă când acestea vor începe să se maturizeze. Diferența principală între cele două piețe este prețul final acceptat de cumpărători. Într-o piață în dezvoltare, clienții nu au posibilități foarte bune de informare asupra prețurilor de referință și nici un acces foarte facil la oferte competitive.

Pe măsură ce piața crește și actorii din cadrul ei sunt mai competitivi, prețurile au tendința să scadă. Această tendință este accelerată și mai mult de dezvoltarea canalului online, care oferă posibilitatea unei și mai bune informări. Iar scăderea prețurilor conduce inevitabil la o marjă mai mică, marja pe care trebuie să și-o împartă actorii de pe lanțul de distribuție. Și în această situație orice cost inutil poate să devină o povară greu de dus.

Pentru multe dintre companiile din piețele mature, soluția a fost abandonarea conceptului de „share of market“ și înlocuirea lui cu un altul, și anume „share of wallet“. Iar această schimbare nu este una de termeni, ci una extrem de profundă, în care compania trebuie să își schimbe în mod fundamental modelul de business. Iar cele mai dificile schimbări care trebuie operate sunt în ceea ce privește clienții și forța de vânzări.

În ceea ce privește noua abordare a clienților, aceasta se bazează pe trei concepte:

• Cunoaștere – studierea lor în profunzime și selectarea celor care pot fi deserviți în mod profitabil
• Interacțiune – stabilirea unui mod profesionist de a interacționa cu ei
• Îmbunătățire – găsirea, în permanență, de noi soluții care să conducă la o mai bună deservire a clienților

Practic, se pune în aplicare conceptul lui Peter Drucker despre rolul unei companii, și anume de a atrage clienți profitabili și de a-i menține. 

Conform unui studiu facut de HBR, în octombrie 2011, poți fi profitabil pentru un client doar dacă ești furnizorul numărul 1 sau furnizorul numărul 2 în preferințele lor; și mai rar, un furnizor plasat pe locul 3. Practic, cel care este furnizor 1 își alocă 50% din bugetul clientului, furnizorul 2 obține 35%, iar furnizorul 3 doar 17%. Iar furnizorii care sunt mai jos de aceste poziții, numiți și furnizori marginali, cu siguranță nu își acoperă costurile de deservire. Jack Welch, considerat de foarte mulți managerul secolului al XX-lea, știa acest lucru, deoarece nu păstra în cadrul grupului decât firmele care erau pe pozițiile 1 sau 2 în piața în care acționau.

În ceea ce privește interacțiunea, rolul de bază îi revine în continuare forței de vânzări, dar modul cum o face este cu totul diferit. Dacă ar fi să comparăm abordarea „share of market“ versus „share of wallet“, am putea spune că este aceeași diferență între trupele de infanterie și trupele profesioniste de asalt. Adică, dacă în prima variantă firma abordează un număr mare de clienți cu o forță numeroasă de vânzări, mai mult sau mai puțin pregătită, acum avem de-a face cu clienți țintă gestionați de o forță de vânzări extrem de bine pregătită. Și mai există o diferență fundamentală și anume: dacă în primă variantă agenții primeau puține informații și erau susținuți de echipe modeste de operatori de vânzări, în varianta cealaltă au foarte multe informații și au în spate o echipă întreagă de asistență și analiști care îi susțin.

Pentru a veni în sprijinul clienților care vor să opereze în noua paradigmă de vânzări, cea de „share of wallet“, există cel puțin o metodologie de îmbunătățire a performanței care să îi ajute în procesul acesta destul de dificil, dar extrem de profitabil. Este o metodologie testată „în teren“ și care a dovedit rezultate foarte bune în proiectele de consultanță în management.