Opinie Rareș Măcinică, MBA managing director Lagermax AED România: Cum să faci bani în logistică?

Ideea de bază, corolarul deciziilor strategice este acela de a oferi avantaj competitiv. Aici se duce bătălia principală n lupta de cucerire a unor noi ”teritorii„. Construind strategia pe fluxul: analiză (internă și externă) – dezvoltare – implementare, aceasta trebuie să urmeze două principii fundamentale: claritate și simplitate. Sigur că pornim de la elemente de bază (să stabilești obiective clare și argumentate, să faci un audit intern, să vezi ce face competiția, să vezi cum răspunzi la schimbările din jur atunci c`nd se nt`mplă, să evaluezi riscurile, să fie ”customizată„ pe valorile companiei, să stabilești criterii de măsurare), nsă de continuat vom continua cu… să fie originală. Dacă tu vrei să te faci diferit de ceilalți, să oferi ce alții nu pot sau nu știu ncă, atunci premisele și conceptul strategiei trebuie să fie diferite, originale, nu neapărat inovatoare, dar să conțină elemente de noutate.

Pornim de la un exemplu concret, și anume cum se nt`mplă lucrurile la Lagermax AED Rom`nia. |nainte de a ne g`ndi cum să c`știgăm avantaj competitiv, va trebuie să avem formulate trei mari categorii: Obiectivele, Misiunea și Viziunea. Pe baza lor va trebui să enunțăm elemente specifice, nu generice, pentru a evidenția identitatea proprie a oricărei companii. De exemplu, noi ne-am propus să luăm deciziile mpreună cu clienții, la aceeași masă, să analizăm mpreună costurile (open book) pentru a avea inputul clientul și din perspectiva experienței lui, să evaluăm mpreună riscurile etc. Mentalitatea nu este de a focusa relația cu clientul spre folosirea unor tehnici manipulatoare prin care să obții o marjă de c`știg profit`nd de lipsa de cunoștințe specifice clientului, ci aceea de a-l nvăța dacă nu știe, de a-l sfătui. Pentru că unul dintre obiectivele noastre majore este retenția clienților. Chiar dacă practic poți obține un profit imediat, pe termen lung, efortul și, deci, costurile (opportunity costs) sunt mult mai mari și n realitate reduc c`știgul; iar după c`țiva ani, n condițiile n care retenția este slabă, nu ai nicio bază pe care să construiești o strategie și nici măcar un viitor.

Un alt element deosebit de important n creionarea bazei strategiei este maparea corectă și completă a stakeholderilor. Prin mapare mă refer nu doar la identificarea lor, ci n egală măsură la evidențierea așteptărilor și a puterii lor. Pentru că pe baza ei, ne putem stabili prioritățile de ”politică„. Doar printr-o evaluare predictivă prin care prognozăm corect nivelul de interes și putere, putem să implementăm cu succes strategia, altfel finalizăm etapa elaborării, iar c`nd ajugem la faza de implementare ne lovim de astfel de bariere, de erori n identificarea key blockerilor și a facilitatorilor din r`ndul stakeholder-ilor.

Să vobim și despre Avantajul Competitiv. Este cea mai importantă ”Coloană„ a Strategiei. Avantajul competitiv se obține urm`nd trei mari direcții: să ai ceva ce competitorii nu au, să faci ceva mai bine dec`t competiția și să faci ceva ce alții nu pot. Sigur că aici avem diverse teorii dintre care faimoasă este cea a lui Porter, care a identificat trei strategii generice ce conduc către avantaj competitive: strategia low cost (diferențiere prin preț cu focus spre optimizarea costurilor, de exemplu economies of scale sau learning curve, n loc de maximizarea marjelor de profit), strategia diferențierii, dificil de copiat (atunci c`nd piața nu este foarte sensibilă la preț), și strategia nișă, de focus (concentrarea pe nișe de piață cu oportunități mari, unde de obicei companiile mari nu au un interes deosebit). Deși Porter spune că este de preferat să folosești doar una dintre strategii, studii recente arată că folosirea unui model hibrid (de exemplu low-cost și diferențiere) răspunde mai bine nevoilor actuale ntr-o piață dinamică, nu statică; astfel, modelul de business trebuie să fie n orice moment flexibil, creativ, inovativ. Foarte frumos spune Baden-Fuller, un renumit profesor de strategie: cele mai de succes firme sunt cele care vor rezolva ”the dilemma of opposites„, adică cea mai eficientă combinație ntre strategiile existente. Foarte importantă este nsă păstrarea Avantajului Competitiv, numit n teorie SCA (Sustainable Competitive Advantage). Și asta are legătură nemijlocită cu diferențiatorii pe care ne-am construit strategia. Iar aici trebuie să luăm n considerare o importantă teorie prin care ne autoverificăm, dacă resursele sau diferențiatorii aleși pentru a c`știga un avantaj competitiv pot fi securizați n fața riscurilor mediului extern. Se numește Resource-Based View și conține următoarele criterii de evaluare a resurselor: valoroasă, rară, nonimitabilă, nonsubstituibilă.

Avem acum o imagine completă a primelor două mari categorii din procesul de stabilire a strategiei companiei, prima care se referă la stabilirea Misiunii, Viziunii și a Obiectivelor și, a doua, care se referă la sursele și caracteristicile Avantajului competitiv. Să nu uităm că fără o strategie adecvată, vom intra pe ”terenul de luptă„, fără să avem vreo tactică și fără să ne cunoaștem adversarul. Cum bine spunea un proverb german, ”Care este rostul alergării dacă nu ești pe calea cea bună?„.