Mihaela Feodorof, Executive Coach și Business Consultant, Performanceway: De ce nu mai vor tinerii să fie șefi?

În noua paradigmă globală, modelele de business și leadership se reformulează. Modul în care se construiesc și se conduc businessuri, oameni, grupuri de interese, comunități profesionale și echipe, toate își caută calea cea mai potrivită.

În acest context, analiza profilului generației următoare de lideri este un subiect foarte suculent. Sunt studii multiple care evidențiază modelele actuale de leadership, ale generațiilor X și Y, cu specificul fiecărei culturi. Unul dintre ele este cel făcut de Hogan Assessment, care urmează să fie făcut public în toamnă, cu al cărui instrument lucrez neîntrerupt de 17 ani și mă ajută să înțeleg cum se formulează culturile organizaționale în contexte uzuale sau de constrângere, presiune, stres (războaie, pandemie, tehnologizare). Când ne apropiem de generația Z și Millennials, observăm un apetit mai scăzut pentru pozițiile de leadership și merită să se acorde o atenție sporită analizei motivațiilor lor (sursa: studiul Deloitte – „Gen Zs and millennials are redefining career progression on their own terms”). În primul rând, cred că ne este limpede că unul dintre comportamentele-cheie care generează această alegere, cea de a rămâne în paradigma performerului individual, este dificultatea de a avea și păstra relații funcționale. Iar acest punct de plecare în discuție își are răspunsul din cel puțin două perspective.

Copilul liderilor X-Y, care a avut experiența perceperii funcțiilor de conducere cu responsabilități lărgite, și-a văzut părinții stresați și mereu ocupați, care se îmbolnăvesc grav mult prea tineri. Desigur, aceasta nu este cea mai plăcută amintire a niciunui copil, indiferent câte alte tipuri de beneficii (școli private, vacanțe, suport educațional – meditații, acces la resurse materiale) a avut. Este de înțeles că, ajunși la maturitate, acești tineri profesioniști se gândesc de două ori înainte de a accepta un traseu de acest tip pentru a fi recunoscuți în organizație sau în branșa profesională aleasă.

Cea de-a doua perspectivă analizează generația crescută de tehnologie mai mult decât de oameni. Inteligența emoțională neantrenată conduce la un comportament solitar, rece, distant în aparență, dar cu mari nevoi în interior. Atât din experiența noastră cu assessmentul adolescenților, din care se confirmă „generația fulg de nea”, cât și din dorința exacerbată de a alege psihologia ca studii academice, pe lângă nevoia de a intra în procese de terapie, această generație fragilă în interior trebuie să se ocupe întâi de ea, înainte de a se ocupa de alții.

Din experiența de lucru cu echipele, marea parte a participanților se regăsesc în paradigma performerilor individuali, iar cel mai mare efort necesar este acela de a se repoziționa în rolul de contributor pentru atingerea performanței comune a echipei. Deseori, relațiile rămân blocate în sistemul „grupului” de oameni foarte pricepuți care se regăsesc într-o structură, diferită de omogenitatea unei „echipe”, care necesită alte ingrediente, elementele care transformă grupul în echipă.

Un alt aspect la fel de important este spiritul de fin observator al tinerilor, care reușesc să pună în lumină transformările comportamentale ale celor care dețin roluri complexe și funcții înalte.

Tinerii lideri ai generației Z îl aleg pe A FI în locul lui A AVEA. Sunt mai degrabă atenți cu cine se însoțesc, mai ales datorită faptului că nu vor să își compromită valorile, versus să lase de la ei pentru a primi la schimb recunoaștere materială și socială. Aduc în atenție o formulare pe cât de simplă, pe atât de potrivită, a compromisului, care este definit ca trădare de sine.

Ei aleg să nu ajungă să fie ceea ce nu sunt de dragul recunoașterii materiale. Pare că sunt mai naivi, cu capul în nori, superficiali, dar explorează și încearcă să vadă banii mai mult ca un efect, și nu ca scop, în opoziție cu generațiile anterioare de lideri, postcomunism, care au luptat să ajungă de la salariul de 100 USD la venituri de mii și zeci de mii de euro pe lună, case, mașini, călătorii scumpe etc. Generația Z știe să viziteze aceleași locuri cu bugete modeste, trăiește minimalist și dedică mai multă energie păstrării relației cu sine și cu ceilalți în echilibru. Aici văd un mare câștig și oportunitatea ca modelul de leadership să se formuleze într-o paradigmă mai sănătoasă, nu comodă, cum o percep liderii generațiilor X și Y.

Lucrez cu echipe de lideri bogate generațional, de la Boomers până la Z-Millennials, în care și-au făcut loc participanți de vârsta copiilor mei și sunt încântată să observ și chiar să aud din gura celor de vârsta mea că sunt recunoscători pentru ceea ce au de învățat de la colegii lor mai tineri. Și nu vorbim doar de abilitățile digitale, ci mai ales de noua perspectivă cu care rulează procesele, atât tranzacționale, cât și interumane, din companie și în afara ei, cu clienții acestora.

Maturitatea acestei generații Z-Millennials stă în a proba empatia (sursa: DEX) ca fiind procesul de înțelegere a interlocutorului, definiție completată esențial de către profesorul psiholog Mircea Miclea din două perspective, atât cognitiv (rațional), cât și emoțional. Ei cer această înțelegere și nu acceptă relații care se reduc la tranzacții, au nevoie să le dovedești că îți pasă de ei și nu se înhamă la responsabilități pe care nu le pot onora dacă cultura organizațională nu probează aceste valori, precum empatia, prin acțiuni. Așadar, amânarea de a-și asuma roluri de leadership pe modelul „vechi” este de înțeles. E nevoie de timp ca cei care conduc companii să aleagă conștient să fie mai întâi de toate oameni, înainte de un titlu și o poziție de conducere în organigramă.